管理学：第一章 管理概述

LOGO第一章第一章管理学概论本章主要内容本章主要内容管理的概念管理的职能管理者第一节第一节 管理的概念管理的概念一、管理的基本概念和基本特征管理有不同的解释：管理有不同的解释：西蒙西蒙(Herbert A，Simon)认为：认为：“管理就是决管理就是决策。策。”过程学派认为：过程学派认为：“管理就是计划、组织、控制等管理就是计划、组织、控制等活动的过程。活动的过程。”小詹姆斯小詹姆斯H唐纳利等人指出：唐纳利等人指出：“管理就是由一管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。”强调行为科学的人认为：强调行为科学的人认为：“管理就是通过其他管理就是通过其他人来完成工作。人来完成工作。”所谓管理，就是在特定的环境下，对所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程组织目标的过程。管理的定义该定义包含以下几层含义：v 管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者。（纵向、横向）（纵向、横向）v 管理是在一定的环境和条件下进行的。（外部环境和内部条管理是在一定的环境和条件下进行的。（外部环境和内部条件）件）v 管理是为了实现特定的目标。（管理是为了目标服务的）管理是为了实现特定的目标。（管理是为了目标服务的）v 管理的客体是管理所指向的对象、指组织中的人、财、物及管理的客体是管理所指向的对象、指组织中的人、财、物及管理过程中出现的大量问题或事物。管理过程中出现的大量问题或事物。传统的组织资源：人、财、物。传统的组织资源：人、财、物。v 管理的保障是组织资源管理的保障是组织资源 现代管理的组织资源：技术、现代管理的组织资源：技术、信息、机信息、机 会、价值、规范、权力等会、价值、规范、权力等 合理有效地使用组织资源是实现管理目标的重要保障。合理有效地使用组织资源是实现管理目标的重要保障。v 管理的实质是协调。管理的实质是协调。v 管理是一个过程。管理是一个过程。环环 境境计划计划 组织组织领导领导 控制控制最大产出最大产出最小投入最小投入目标目标效率与效果效率与效果的平衡的平衡人人 财财 物物信息信息1 1、管理的对象：组织及组织要素管理的对象：组织及组织要素 组织就是由两个或两个以上的人组成的为实组织就是由两个或两个以上的人组成的为实现一定目标而进行的协作活动的集体。现一定目标而进行的协作活动的集体。组织要素包括：组织要素包括：人、财、物、信息、环境、时间人、财、物、信息、环境、时间管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织管理工作就是要加强对组织要素的计划、组织与控制，使组织要素得到合理配置与使用，与控制，使组织要素得到合理配置与使用，从而快捷、有效地实现组织目标。从而快捷、有效地实现组织目标。因此，有组织就有管理，管理就是对组织要素因此，有组织就有管理，管理就是对组织要素的管理，组织要素也就是管理要素。的管理，组织要素也就是管理要素。二、管理的特征2、管理的任务：创造、保持良好的组织内部环境 组织内部环境受到外部环境的干扰、制约、因此，当外部环境发生变化时，内部环境则需要适应它，从而需要不断的变革与创新，再创造、在保持良好的内部环境。3、管理的目的：提高组织活动的效率和效果4、管理的过程：计划、组织、领导、控制5、管理的核心：协调各种关系6、管理的两重性：自然属性和社会属性自然属性指同生产力、社会化大生产相联系的属性。社会属性指同生产关系、社会制度相联系的属性。7、管理的理论和实践：管理的科学性和艺术性管理具有的科学要素概念、原则、理论和技术。管理的艺术性就是强调其实践性。三、三、管理是科学还是艺术管理是科学性与艺术性的统一管理是科学性与艺术性的统一1、管理是一门科学因为它与其他科学一样，具有客观性、管理是一门科学因为它与其他科学一样，具有客观性、实践性、理论系统性和真理性。管理的客体是人、财、物实践性、理论系统性和真理性。管理的客体是人、财、物等基本要素。管理就是通过有效的利用这些要素实现组织等基本要素。管理就是通过有效的利用这些要素实现组织的目标。作为管理行为主体的管理者，他不仅要熟悉管理的目标。作为管理行为主体的管理者，他不仅要熟悉管理的对象及其运动规律，还必须掌握管理理论、方法和手段，的对象及其运动规律，还必须掌握管理理论、方法和手段，并运用这些去进行管理的实践活动。并运用这些去进行管理的实践活动。2 2、管理科学又与其他科学不同，它同时具有很强的、管理科学又与其他科学不同，它同时具有很强的艺术性。艺术性。特征：不能以逻辑思维的一般形式表达出来，不能特征：不能以逻辑思维的一般形式表达出来，不能用定量的数学模型来表示，只能以形象思维的形式用定量的数学模型来表示，只能以形象思维的形式来实现。来实现。现代管理艺术主要表现在：现代管理艺术主要表现在：统筹艺术统筹艺术 决断艺术决断艺术 用人艺术用人艺术 应变艺术应变艺术3 3、管理的科学性和艺术性不是相互排斥而是相互、管理的科学性和艺术性不是相互排斥而是相互补充的。忽视管理的科学性，只强调管理的艺术补充的。忽视管理的科学性，只强调管理的艺术性，将会使艺术性变为随意性；反之，忽视艺术性，将会使艺术性变为随意性；反之，忽视艺术性，管理科学将会成为僵死的教条。性，管理科学将会成为僵死的教条。二者均来自实践，并在实践中得到统一。四、管理的作用四、管理的作用v 学习管理的原因：学习管理的原因：v 1、改进组织的管理方式、改进组织的管理方式v 2、事业生涯的需要、事业生涯的需要v 从人类社会和经济发展的宏观角度看管理的作用点：从人类社会和经济发展的宏观角度看管理的作用点：v 1、管理是人类社会进步的物质力量，管理是生产力。、管理是人类社会进步的物质力量，管理是生产力。v 2、管理是任何组织生存发展的重要条件。、管理是任何组织生存发展的重要条件。第二节 管理者v 一、管理者的类型v 组织中从事管理工作的人被称为管理者或管理人员。v 1、高层管理者处于组织的最上层。主要任务是制定组织的总体目标和发展战略，把握组织的大政方针，对整个组织的管理负全面责任。v 2、中层管理者处于组织的中层次上其职责是贯彻高层管理者做出的决策，监督和协调基层管理者的管理工作，起承上启下作用。v 3、基层管理者处于组织的最底层。传统上受上层指导和控制，以确保其成功地实施支持公司战略的作用。二、管理者的技能要求一般认为，管理者应具备以下技能：一般认为，管理者应具备以下技能：1 1、概念技能概念技能 将关系抽象化、设计理念并加以将关系抽象化、设计理念并加以处理的综合技能。综观全局，抓大放小，综处理的综合技能。综观全局，抓大放小，综合分析。合分析。2 2、人际技能人际技能 处理人际关系的技能，即理解处理人际关系的技能，即理解人、激励人、善于在人际间进行沟通的能力。人、激励人、善于在人际间进行沟通的能力。3 3、技术技能技术技能 用专业领域内的技术知识和方用专业领域内的技术知识和方法完成组织任务的能力。法完成组织任务的能力。基层管理人员基层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员高层管理人员技技术术技技能能人际技能概念技术v现代管理理念认为，一个优秀的管理者应具现代管理理念认为，一个优秀的管理者应具备以下素质：备以下素质：1 1、良好的沟通能力、良好的沟通能力2 2、良好的表达能力、良好的表达能力3 3、良好的团队精神、良好的团队精神4 4、很强的问题解决能力、很强的问题解决能力优秀的管理者专注博学创新优秀的管理者专注博学创新人才模型：1 1、专家型人才专家型人才 在某一领域有突出成就，知能值（知识和能力在某一领域有突出成就，知能值（知识和能力的比值）很高，但知识面不太宽。的比值）很高，但知识面不太宽。2 2、中间型人才中间型人才 视野较开阔，可能涉及几个学科，但每个学科视野较开阔，可能涉及几个学科，但每个学科的知识水平达不到专家型人才的水平，优点解决实际问题的的知识水平达不到专家型人才的水平，优点解决实际问题的能力较强。能力较强。3 3、杂家型人才杂家型人才 杂而不精，知识面很广但缺少应有的深度。杂而不精，知识面很广但缺少应有的深度。“万金油万金油”4 4、T T型人才型人才 不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又有较宽的知识面。称有较宽的知识面。称“复合型人才复合型人才”人才选拨与培养的人才选拨与培养的5 5要素：要素：“德德（道德，政治品德、道德修养、（道德，政治品德、道德修养、个性及心理品质）、个性及心理品质）、识识（见识）、（见识）、才才（才能）、（才能）、学学（学问）、（学问）、体体（体魄）（体魄）”三、管理者应扮演的角色加拿大管理学家亨利加拿大管理学家亨利明茨伯格在明茨伯格在2020世纪世纪6060年代提出管理者扮年代提出管理者扮演演10 10种角色组合为三方面：种角色组合为三方面：1 1、人际关系角色：人际关系角色：所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务义务2 2、信息传递角色：信息传递角色：所有的管理者在某种程度上都从外部的组所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，传递发布信息织或机构接受和收集信息，传递发布信息3 3、决策制定角色：决策制定角色：管理者应指挥别人工作，工作的目的在于管理者应指挥别人工作，工作的目的在于提高员工的工作技能和效果而不是自己去做具体工作。提高员工的工作技能和效果而不是自己去做具体工作。管理者的角色四、管理者的作用1 1、决策制定决策制定 决策是管理者最重要最关键的工作之一决策是管理者最重要最关键的工作之一 。一个正。一个正确的决策会使组织走向辉煌。主要有发展战略、组织机构调确的决策会使组织走向辉煌。主要有发展战略、组织机构调整、重要的人事安排等。整、重要的人事安排等。2 2、制度制定制度制定 规章制度是管理工作的基础，结合以人为本，民规章制度是管理工作的基础，结合以人为本，民主管理、情感管理使组织高效运转。主管理、情感管理使组织高效运转。3 3、协调与配合协调与配合 协调是管理的本质，协调是管理的本质，协调组织内部和外部的工协调组织内部和外部的工作。会产生作。会产生1+12(1+12(协同效应）协同效应）1+1=2 1+121+1=2 1+12 4 4、领导与激励领导与激励 领导是最能体现管理艺术的职能，领导在相当领导是最能体现管理艺术的职能，领导在相当程度上，不是你做了程度上，不是你做了“什么什么”，而是你，而是你“如何如何”去做它。管去做它。管理者的领导作用还表现为对下属的激励，发挥员工的潜力理者的领导作用还表现为对下属的激励，发挥员工的潜力5 5、改革与创新改革与创新 企业要不断发展，就要不断地进行改革。改革企业要不断发展，就要不断地进行改革。改革的最好形式是创新，企业要发展，就要在技术、产品、工艺、的最好形式是创新，企业要发展，就要在技术、产品、工艺、制度和文化等方面不断创新。制度和文化等方面不断创新。五、管理者和领导的区别世界领导与变革领域的权威约翰世界领导与变革领域的权威约翰科特重要思想：科特重要思想：企业文化与长期经营绩效有巨大的正相关性。企业文化与长期经营绩效有巨大的正相关性。管理和领导是两个截然不同的概念。管理和领导是两个截然不同的概念。1 1、领导和管理相似性领导和管理相似性：都是对要做的事情作出决定，：都是对要做的事情作出决定，建立一个能完成某项计划的人际关系网络，保证任建立一个能完成某项计划的人际关系网络，保证任务得以完成。务得以完成。2 2、区别区别：管理趋向于注重一个相对短的时间范围，强调微观方面；而管理趋向于注重一个相对短的时间范围，强调微观方面；而领导注重更长时间范围，注重宏观方面。领导注重更长时间范围，注重宏观方面。在组织中，管理注重人员专业化，通过挑选或培训，让合适在组织中，管理注重人员专业化，通过挑选或培训，让合适的人担任各项工作，要求服从安排；而管理则注重于整体性，的人担任各项工作，要求服从安排；而管理则注重于整体性，注意掌握方向实现目标。注意掌握方向实现目标。管理常通过控制和约束解决问题；而领导则采用激励和鼓舞，管理常通过控制和约束解决问题；而领导则采用激励和鼓舞，侧重于授权、扩展，并不时通过创新激发群众的积极性。侧重于授权、扩展，并不时通过创新激发群众的积极性。他们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是他们各自的功用不同，领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。为了维持秩序。3 3、处理领导与管理的关系做到以下几点：、处理领导与管理的关系做到以下几点：（1 1）要兼顾领导和管理的矛盾关系。（辩证关系与之平衡）要兼顾领导和管理的矛盾关系。（辩证关系与之平衡）（2 2）要注意领导与管理的互补性。现代社会要求管理者和领）要注意领导与管理的互补性。现代社会要求管理者和领导者不仅要善于管理而且要善于领导。导者不仅要善于管理而且要善于领导。（3 3）领导和管理虽各自独立，自成系统，但成功而且有效的）领导和管理虽各自独立，自成系统，但成功而且有效的行为方式要求二者在具体过程中结合。行为方式要求二者在具体过程中结合。强管理强领导生存发展强管理强领导生存发展第三节 管理的职能 管理的职能是管理者为实现管理的目标而进行的管理管理的职能是管理者为实现管理的目标而进行的管理活动过程中所发挥的作用活动过程中所发挥的作用v1 1、计划计划 管理的首要职能管理的首要职能 确定目标制定实施途径。就确定目标制定实施途径。就是确定企业发展目标，形成目标体系。无论什么样的是确定企业发展目标，形成目标体系。无论什么样的计划，内容都涉及计划，内容都涉及（5W/1H5W/1H）六方面：六方面：WhatWhat-做什么？指目标与内容做什么？指目标与内容 Why Why-为什么做？指原因，涉及组织的宗旨和价值观为什么做？指原因，涉及组织的宗旨和价值观 WhoWho-谁去做？指人员配备谁去做？指人员配备 WhereWhere-何地做？指地点或地理范围何地做？指地点或地理范围 WhenWhen-何时做？指时间或时序何时做？指时间或时序 HowHow-怎么做？指方式、方法和手段怎么做？指方式、方法和手段“计划赶不上变化”但计划可最大限度地降低不确定性对组织未来的影响，做到未雨绸缪。2 2、组织组织 名词：由两个或两个以上按一定的规则程序为实名词：由两个或两个以上按一定的规则程序为实现特定的目标而组成的实体。现特定的目标而组成的实体。动词：将组织内部的各种资源按一定配比和程序动词：将组织内部的各种资源按一定配比和程序有序地进行安排。有序地进行安排。组织方面的问题：机构臃肿、职责不清官僚作风、组织方面的问题：机构臃肿、职责不清官僚作风、组织僵化、组织僵化、“大企业病大企业病”。3 3、领导领导 对下属施加影响的过程。对下属施加影响的过程。“领导领导”指组织的管理者为实现组织的目标，激指组织的管理者为实现组织的目标，激励和引导组织成员协调一致实现组织目标的过程。励和引导组织成员协调一致实现组织目标的过程。领导理论：领导个性理论、领导的行为理论、领导理论：领导个性理论、领导的行为理论、领导的权变理论。领导的权变理论。4 4、控制控制 找到偏差并纠正的过程（监督、检查、反馈修改计找到偏差并纠正的过程（监督、检查、反馈修改计划）。划）。管理的几种职能关系密切，相互连系，相互影管理的几种职能关系密切，相互连系，相互影响，相互制约。响，相互制约。管理职能具有普遍性，不论哪种组织哪类管理管理职能具有普遍性，不论哪种组织哪类管理人员，他们执行的管理工作中都包含各种职能只人员，他们执行的管理工作中都包含各种职能只不过内容、时间分配不同。不过内容、时间分配不同。5 5、创新创新 科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬科学技术迅猛发展，社会经济活动空前活跃，市场需求瞬息万变，社会关系也日益复杂，每天都有新问题，新情况息万变，社会关系也日益复杂，每天都有新问题，新情况产品寿命周期缩短，要办好任何一项事业，大到国家的改革，产品寿命周期缩短，要办好任何一项事业，大到国家的改革，小到办实业、都要有新的思路和新的方法小到办实业、都要有新的思路和新的方法创新本身没有特有的表现形式，总是与其他的管理职能相结创新本身没有特有的表现形式，总是与其他的管理职能相结合表现自身存在与价值合表现自身存在与价值管理五大职能的关系管理五大职能的关系创新管理五大职能的关系管理五大职能的关系v没有计划无法控制，计划是控制的标准没有计划无法控制，计划是控制的标准v没有控制无法积累制定计划的经验，也无法保障没有控制无法积累制定计划的经验，也无法保障计划的有效实施计划的有效实施v没有组织，无法进行控制，也无法开展领导没有组织，无法进行控制，也无法开展领导v没有组织和领导，计划无从谈起没有组织和领导，计划无从谈起v计划、组织、领导、控制是一个周而复始不断循计划、组织、领导、控制是一个周而复始不断循环过程环过程v创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力理循环的原动力案例分析案例分析-1 节约后的致谦 一个有700张床位的医院，由于为就诊病人专设的停车场常常拥挤而导致病人减少，影响医院的效益。院长助理查尔斯在外出休假前要求新来的一位工商管理硕士莫里对这一问题进行调查，并提出解决方法，并解释说，自己已向院董事会建议，考虑投入1000万美元新建一个停车场。莫里接受工作后很兴奋，这正是他表现才能的一个机会。进行了一周的调查，莫里就发现：并非病人专用停车场不够用，而是医院内的员工图方便，违反规定，占用病人停车场。医院根本不需要投入资金建造新的停车场，而只需要强化已颁布的员工停车规定。因查尔斯尚未回来，莫里就在一次大型会议上直接报告了院方高层经理人员，得到了表扬。为了解决员工违规停车问题，莫里还直接带着医院高层人员每天在病人停车场“捉拿”违规员工。如此只进行了两天，院门前专为病人准备的停车场在高峰时间也有近一半的空车位。然而，查尔斯回来后，却对此感到不快和难堪。尽管莫里的部门领导带着莫里向查尔斯道了歉，莫里仍感到了很大的压力，并承认受到了一次深刻的教训。不久，他就辞职了。案例分析案例分析1莫里能发现问题和解决问题的方法，最不可能是因为他、所学的管理知识 、高度的工作热情 、学以致用的工作方法、管理者的基本素质2莫里向查尔斯道歉，是因为他 、毁掉了一个投资项目 、使医院的停车规矩得到了不折不扣的执行 C、越级报告 、使问题的解决复杂化了3莫里辞职，最有可能性是因为 、工作能力不够 、医院人际关系复杂 、无用武之地 、院方人事管理有问题4案例表明，管理工作内容与管理工作效果的关系是、效果取决于内容 、效果不取决于内容，而取决于方式方法、实际中的管理工作内容要比书本上的简单得多、既要研究内容，又要讲究方式方法，才能有好的效果5莫里今后应在哪方面注意提高、领导艺术品、概念技能、人际技能 、技术技能案例分析案例分析-2 李强是国内某著名电器企业集团所属的电子研究所的高级工程师，他与所长王华是老朋友，经常在一起讨论问题。最近一个多月来，集团组织高层管理人员参加企业高级管理研讨班，请著名的专家学者来做讲座，以提高集团整体的管理水平。这天，王华刚从研讨班学习归来，就碰到了李强，两个人又聊了起来。李强说：“我觉得管理学与其说是一门科学，不如说是一门艺术，因为它没有科学基础。拿我现在做的工作来说，我正在设计一套人工模拟系统，我知道自己在做什么，也知道自己该怎么做，因为我有电子学、工程学、计算技术和其他可以利用的科学知识。可是，作为这个项目的总负责人，能否做好整个项目的管理工作，我就没多少把握了。因为没有管理的科学理论来指导我。”案例分析案例分析王华说：“我记得你曾经向我借过两本管理学方面的书看过，没有得到什么启发么?”李强说；“我是看过几本管理方面的书，我的印象是：管理人员必须在一个封闭的系统基础上进行管理，管理人员能够做的也就是亲切地同他的下属人员商量每件小事，同时制定严格的规章制度、工作程序，使下属人员不会做错。我看不出管理上有更多的科学。现在有那么多的管理学书本、文章，有那么多的管理学派和理论，莫衷一是。与数学、物理学这些精确的科学相比，管理学远不能称为科学。”听了李强一席话，王华很吃惊。因为在这一个多月的研讨班学习期间，专家学者们不断地强调管理知识如何有用，又如何重要。但是他认为李强说的又确实有道理。该怎么回答他呢?案例讨论题：1如果你是王华，你应该怎样答复李强?2你认为管理学怎样才能更科学?案例分析案例分析-3v某市政工程公司下属的管道安装分公司接到了一项为某大型企业设计、铺设给排水管道的工程。分公司经理亲自组织人员进行设计并获得客户的认可。就在施工进行期间，因为另一项工程业务的洽谈工作，分公司经理必须去外地一段时间。于是他就把施工的全部管理任务委托了安装队长负责。而在他回来后，却听说客户向市政公司投诉安装分公司。原来施工中，施工人员为节约成本、缩短工期，在得到安装队长的同意后，未严格按照设计施工。客户要求返工和赔偿。市政公司在满足了客户要求后，准备对分公司经理进行处理。而分公司经理认为事发时自己不在本地，且已经授权安装队长负责工作了，所以自己对此可以不负责任。v他的认识对吗？为什么？案例分析：升任公司总裁后的思考案例分析：升任公司总裁后的思考v 郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。在准备接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。v 他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。v 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?他不免为此而担忧!问题问题v1.郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同？能概括其变化的趋势吗？请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。v2.你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你觉得他具有这些技能吗?试加以分析。v3.如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效?参考答案参考答案v 1、变化趋势：一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。v 随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。v 2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。v 3、关注财务、市场以及战略发展。另外就是寻觅合适的人才LOGOAdd your company slogan