企业战略管理期末复习总汇

企业素质核心能力相关利益者战略联盟战略布局图雷达分析法企业经营力战略自由度价值链分析法通用的竞争战略战略管理的十大流派环境分析（外、内、行业等）企业战略的选择（成长型、稳定型、紧密型）企业战略管理的层次（3个，各个之间的的关系）市场营销职能战略生产经营战略企业的使命如何界定企业组织战略调整的制定核心竞争力 核心能力企业素质产业集群第一章：战略管理构成要素：产品与市场范围（经营范围），增长向量（成长方向），竞争优势（企业核心竞争力的培养），协同作用（销售，运行，管理），企业使命和目标（愿景），资源配置 （企业）核心能力：核心能力概念：是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系核心能力的特征：1. 核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。2. 核心能力应不易被竞争对手所模仿3. 核心能力可以叠加：一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。企业战略：是指企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体方案。特征：全局性（总体性），长远性，指导性，现实性，竞争性，风险性，创新性，稳定性，适应性，综合性企业战略的层次结构：1. 公司战略 （总体战略）: (1)认识和界定企业使命；(2)区分战略经营单位；(3)制定企业的业务投资组合计划（为每个战略业务单位安排资源）；(4)制定企业的新业务计划（企业的发展战略）。2.业务层战略：侧重点a.如何贯彻企业使命b.业务发展的机会和威胁分析c.业务发展的内在条件分析，d.业务发展的总体目标和要求e.确定业务层战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施3. 职能层战略（营销战略，人事战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略，公关战略）侧重点：1.如何贯彻事业发展的总体目标2.职能目标的论证及其细分化3.确定职能战略的战略重点和主要战略措施4.战略实施的风险分析和应变能力分析三个层次间的关系：1.在一个企业内，企业战略的各个层次之间相互联系、相互配合，每一个战略层次都构成了其他战略层次赖以发挥做作用的环境，任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。2.企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增加企业的凝聚力，也就能最为有效的贯彻实施企业战略。职能层与业务层战略的协调一致能够增强业务部战略的力量。1.相关利益者：资本主义市场相关利益者（股东和公司的主要资本提供者）和产品市场相关利益者（公司主要的顾客、供应商、所在社区、公会）。第三章：企业的外部环境(一)宏观环境（总体环境）分析:1.区分企业战略环境与一般环境a、企业战略环境对企业的影响是全局的而非局部；CASE:环境变化对公司战略的影响 P86 b、企业战略环境对企业的影响是现在和未来的而不是过去的；CASE:石英钟与瑞士钟表c、企业战略环境是动态的而不是静止的。2.企业战略环境的构成要素:政治/法律, 经济, 社会文化, 技术(PEST)企业认为最重要的战略要素: 政府行政干预与控制;通货膨胀;能源供应;国内经济气候源自外国企业的竞争;国际政治及经济形势的稳定性;人力资本（二）行业环境的战略分析(中观环境)1.行业结构：(1).行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。(2).如何界定行业：a.定位于行业在工业生产总过程中的位置:生产工业最终产品的行业;生产各种工作母机的行业;生产胚料、零部件、元器件的行业;生产原料、动力的行业b.定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）:劳动密集型行业;资金密集型行业;技术密集型行业;c.定位于行业内部的企业数量结构波特的五力分析(五种基本竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力):供应者（供应者的侃价能力），行业内竞争者（现有企业间的抗衡），购买者（购买者的侃价能力），潜在的进入者（新进入者的威胁），替代品（替代品或服务的威胁）2.新进入者威胁：进入壁垒的主要影响因素：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，销售渠道3.现有竞争者的抗衡：进入障碍（壁垒），退出障碍（壁垒） 退出障碍进入障碍高低高利润高，风险大利润高，风险小低利润低，风险大利润低，风险小从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。4.替代品的压力：影响因素：替代品相对价格表现；转换成本；客户对替代品的使用倾向5.购买者和供应者的侃价能力：(1).决定购买者的因素：侃价杠杆:买方的集中程度相对企业的集中程度;买方数量;买方转换成本相对企业转换成本;买方信息;后向整合的能力价格敏感性:价格/购买总量;产品差异;品牌专有;质量/性能的影响(2).决定供应者的因素：投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量大小对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁五种力量会导致的竞争结果： 1.新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失2.强大的购买者将为自己争得价值3.替代品为产品的价格确定最高价格极限4.强大的供应商将为自己争得价值5.竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失（三）企业战略环境分析技术1战略环境要素评价模型(1).列出行业的主要机会和威胁(2).给每个因素确定一个权数（对企业成功的重要性）(3).重大威胁（1分），轻度威胁（2分）一般机会（3分）重大机会（4分）(4).将每一因素的权数和分数相乘得到某一因素的加权分数(5).将每一因素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。企业内部环境的分析资源（战略能力评估框架 ）资源评估，价值链分析，比较研究，资源平衡，确认关键问题资源的类型：有形资源（金融性资源、物理性资源、人力资源）无形资源（技术资源、创新资源、商誉、社会资本）企业素质：在一定社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力。企业经营力：企业拥有内部条件，以及由此派生出的战略决策、经营管理等能力的总和企业经营力的指标体系:收益力;市场地位;生产力和技术水平;价格水平;人员能力;战略执行力;产品成本水平;经营水平提高率;经营水平提高率;企业信誉企业市场营销能力:市场环境分析，产品的市场强度分析，销售活动能力分析，新产品开发能力分析，市场决策能力分析企业能力分析：财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析1价值链：是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。 (1) 基本活动：内部后勤；生产运营；外部后勤；营销；商务支持与顾客服务(2) 支持性活动：基础性活动；技术活动；人力资源管理；采购2.“雷达”图分析法：从企业生产性，安全性，收益性，成长性，流动性五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。步骤：先画出三个同心圆，并将其等分成5个扇形区最小圆圈：同行业平均水平的1/2; 中间圆圈;同行业平均水平（标准线）；最大圆圈：同行业先进水平或平均水平的1.5倍当指标处于标准线以内，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固与发扬。3.SWOT分析法1、企业愿景：（企业）在未来期望达到的一种状态。是一种美好的，所追求的，美好的前程， 2、建立原则 ：清晰 ，持久，独特 ，服务精神企业使命：（担负的责任）What is our business? Who are our customers? What kinds of value can we provide to these customers? What should our business be in the future?使命界定时的表述要求：顾客导向；切实可行；具体明确；富有激励性企业目标：要制定正确的经营战略，还必须把使命转化为企业目标。 企业目标体系：战略目标：市场竞争地位和管理绩效的目标 财务目标：财务管理预期实现的结果 长期目标：企业执行其战略时在各阶段所预期的结果 短期目标：执行性目标 企业战略目标体系的作用是：1. 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。3. 创造大量创新机会，为员工提供发展平台。4. 形成以业绩为主要内容的企业文化大家为共同理想而奋斗。5. 提升外界形象。：一.企业战略的选择：1.稳定型战略特点：企业对过去的成绩满意 ；企业过去的战略是成功的；企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）适用：（调整期）a、稳定的外部环境适于企业采用稳定型战略。 b、内部条件：企业资源不足；企业资源充足，外部环境有风险。2增长型战略特点:企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先利：1.外部环境比较乐观、内部条件和能力充分2.利于企业的进一步扩张3.通过创新和变革来保持企业的竞争能力弊：1.可能出现盲目扩张2.对企业的整个素质是一个考验3.企业面对的市场机会的类型和选择的增长战略（A）密集性市场机会-密集增长战略：市场未饱和现有市场新市场现有产品市场渗透途径：1.扩大产品使用人数，努力发掘潜在顾客，把竞争对手的顾客吸引过来 2.扩大现有产品的使用量（使用频率、每次使用量）市场开发途径：1.将现有产品打入其他企业已经开辟的市场上去。（从国内走向国际2.将现有产品投入到完全新的市场（如考虑新的人口市场、地理市场，比如牛奶、奶粉等。新产品产品开发途径：增加产品的规格、花色、品种、型号、新功能或用途等来满足顾客不断变化的要求，扩大企业的销售量多元化1.相关多元化：刀片和剃刀，梳妆品，皮肤护理产品，牙刷和牙齿护理产品，2非相关多元化：电影制作， 儿童服饰，玩具和填充动物（B）一体化市场机会-一体化增长战略1. 向后一体化 ：企业通过收购或兼并若干原材料供应商，实行供产一体化。如服装店兼并服装加工厂。（是自己成为供应商）如汽车厂与橡胶厂进行联合2. 向前一体化：企业通过收购或兼并若干分销商或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。（自己营销，面向消费者）如通用汽车收购了10%的销售渠道3. 水平一体化：企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。如海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模（C）多元化增长战略a. 同心多元化：利用原有的技术、特长、经验等开发新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大经营范围。如家电行业：包装、销售渠道、促销方式。特点 是原产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的技术关联性。b. 水平多元化：利用原有市场，采用不同的技术开发新产品，增加产品种类。（同一专业，不同行业内）如汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车特点 是原产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性，可以利用原来的分销渠道销售新产品。c. 集团多元化：收购、兼并其他行业的企业，或者把业务扩展到其他行业。特点是企业既不以原有技术也不以原有市场为依托，向技术和市场完全不同的产品或服务上发展。d.垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸.如汽车厂生产车轮e.混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药3.紧缩型战略特点：对企业现有的市场和产品进行收缩、调整和撤退；削减各项费用支出；具有短期性；利：经济衰退、产业衰退，企业失误经营恶化或为了谋求更好的发展机会；帮助企业在最大限度地降低损失，顺利渡过难关；帮助企业更好地实行资产组合弊：可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，企业总体利益受到损伤类型：1.收获战略：例子：诺基亚公司的转型出现如下状况时实现：企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高企业的某一领域不能带来满意的利润如减少投资，销售额下降的幅度不会太大如减少该项投资，则能更好地利用闲散资源企业的某些领域不是公司经营中的主要部分2.调整战略（重整）出现如下状况时实现：公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力公司是一个较弱的竞争者无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效企业的战略管理者失败企业快速成长，内部重整是必要的3放弃战略(剥离) 例子：中石化等公司追求重整，但不成功公司的分部需要一些公司不能提供的资源公司的分部是公司绩效降低的主要根源公司的分部与整个公司不合适公司需要大量资金，其他渠道不能满足4.清算战略出现如下状况时实现：当重整和剥离都不成功当面临的另一个选择是破产的化，清算应该是一个好的选择股东可以通过变卖公司的资产来使他们的损失最小化 第六章:基本竞争战略（通行/用竞争战略）：1成本领先战略（低成本）：采用动因：（1）形成进入障碍(潜在进入者)（2）增强讨价还价能力(供应商顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）保持领先的竞争地位(同行). 实施条件：（1）实施战略所需的资源与技能（2）组织落实的必要条件适用行业：完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段存在弱点：（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法（2）竞争对手采取模仿的方法（3）顾客需求的改变2.差异化战略：采用动因：（1）形成进入障碍（2）降低顾客敏感程度（3）增强讨价还价能力（4）防止替代品竞争实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先, 声誉（5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）存在弱点（1）风险：没有形成适当的差异化； 对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化（2）形成差异化成本过高，购买者难以承受（3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色（4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价3.集中一点战略：采用动因(1)重点集中战略与前两个基本竞争战略不同：前两面向全行业，重点集中围绕特定目标;重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先。(2)可以防御行业中各种竞争力量: 控制一定的势力范围目标集中，管理简便 有条件专精技术，经营稳定利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场实施条件 （小点子，大生意）关键：选好战略目标对手薄弱、不易受替代品冲击的目标（1）存在有某些特殊需求的细分市场（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入（4）自身实力有限，无力追求大目标存在弱点:（1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我重点集中失去优势（2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原（3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。区别：战略优势全行业范围差异化成本领先特定细分市场重点集中例子：1.德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价（成本领先）2.松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求（成本领先）3.不同年代获取竞争优势的策略和方式转换（）4.20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销（低成本）5.20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势（集中一点）战略布局图：战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的企业发展战略。使用原因：它能捕捉住已知市场的竞争现状。使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。对布局图的注解：横轴显示产业竞争和投资所注重的各项元素；纵轴反映在所有这些竞争元素上买方各得到多少。表现在价格上，高得分就意味着高价格。竞争战略形式的扩展：最优竞争战略：之忧价廉的超值产品，他是差异化和低成本优势相结合的产物快速反应战略：低成本，高价值定点超越战略：定的“点”是自己行业中的竞争对手；建立在观察、确定、分析、对比目标竞争者的基础上，减少了战略决策中的不确定性，降低了风险。战略钟：低价低值，低价，低价高值，高值，高价高值，（高价，高价低值，低值）-危险战略（自杀性战略）第七章：职能战略可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。营销职能战略的内容1.市场营销战略：（1）.营销理论：4P营销组合（市场导向）:Product(产品)Price(价格)Place(地点，即分销，或渠道)Promotion(促销)+推销力量，服务4C组合（消费者导向）：Customer(顾客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(沟通) 4Rs(关联、反应、关系、回报)（竞争为导向）：与顾客建立关联；提高市场反应速度；关系营销越来越重要 ；回报是营销的源泉 （2）.战略要点：a.销售渠道:渠道层次;渠道变化;渠道划分;与销售商关系：长期合作还是相机而定b, 产品供应:供货速度;存货布局c. 促销:促销媒介;促销费用;促销方式;促销活动时间d. 价格:定价基础;成本;顾客价值;市场竞争情况;价格的竞争性e. 推销力量:推销人员的组成;推销员素质;推销活动组织;f. 服务:服务价格;提供服务的目的;服务重点g. 工具:产品定位法;现有产品的市场地位2.生产运营战略：产品（地位，差异化还是标准化），设施和设备（规模，专业化，自动化）采购（资源，供应商）计划和控制（控制关键：质量、成本、时间等？，经营模式（订单、库存）？3.公司财务战略：资金形式，资金分配，资金管理4.研究开发战略：决策方向时间跨度，组织方式，研究开发态势，情报5.人力资源开发战略：人员招聘，人力资源开发，人力资源管理职能战略的协调与公司战略协调：1.成长战略：投资进入，投资建设2.稳定战略：投资重建；选择性建设；保护性投资；选择性投资；退缩战略；收获性投资；退出或放弃3.退缩战略:收获性投资；退出或放弃与竞争战略协调：表格P326战略自由度：是指企业为创造竞争优势，在有限资源范围内，确定战略目标，寻找战略重点，采取战略改进行动的自由选择程度。战略自由度基准：寻找切实可行的战略方向，避免不确定因素对人力、时间、资金的浪费确定的方法：明确主攻方向；在主攻方向内抽象几条战略自由度轴线（战略方向线）；确定行为点；对每个行为点进行投资收益分析；对竞争对手活动进行预测第八章：战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式的联合体。特点：边界模糊，关系松散，机动灵活，运作高效原因：增强自身实力，扩大市场份额，迅速获取新技术，进入国外市场，降低风险形式：合资，研究与开发协议，定牌生产，特许经营，相互持股注意问题：慎重选择合作伙伴，建立合理组织关系，加强沟通策略：慎重选择合作伙伴，建立合理的组织关系，加强沟通合作共谋成功条件：寻找共同利益，对抗共同的敌人，风险成本（惩罚）和收益的权衡合谋不成功分析：参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高，信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。十大流派设计学派（SWOT模型） 计划学派（SWOT模型） 定位学派（波特五力模型） 企业家学派 认识学派（认识能力水平） 学习学派（组织学习能力） 权力学派（正式和非正式利益固体的权力） 文化学派（组织成员共同的信仰和价值观） 环境学派（组织外部环境） 结构学派