企业文化整合

二、TCL在合资公司文化整合中存在的问题 TCL收购阿尔卡特失败案例证明，并购后的文化冲突是并购失败的核心诱因，TCL集团董事长李东生也坦言：“并购后整合的成功重要取决于文化整合的成功”。在跨国并购中，文化整合之因此困难，是由于对合资公司中的文化差距结识不清，整合措施不对，容易出问题。TCL在合资公司的文化整合中就存在诸多问题或难点。 1 公司发展目的上整合难。TCL选中阿尔卡特，看重的是阿尔卡特手机的技术和品牌，阿尔卡特没有生产工厂，只有研发和销售体系，这是TCL手机最需要的平台。TCL的如意算盘就是一心想通过合资公司的发展使自己成为全球手机领域里的国际出名制造商。而阿尔卡特在与TCL成立合资公司之前的三年半时间里始终处在亏损状态，亏损额达到2965亿元人民币，急于想甩掉这个包袱。阿尔卡特批准建立和发展合资公司，只想减轻亏损，寻找复活的机会。双方在公司发展目的上的文化价值追求有极大的差距，可以说南辕北辙，各怀 “鬼胎”，这就注定了合资公司发生文化冲突不可避免。 2公司经营决策上整合难。 TCL的文化历来鼓励内部公司家精神，高层用人的原则就是用有创新精神，敢于冒险的人。合资公司成立之初，TCL从惠州选派了30人到阿尔卡特，占据了新组建公司的核心位置。这些人在公司的经营决策上仍按照TCL的方式发号施令，而在阿尔卡特职工的眼里，这种“内部公司家”的独断专行，就像 “土皇帝”，没有文化，也无法接受它。“内部公司家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使某些法藉员工选择离职。3公司管理制度上整合难。阿尔卡特的员工大都受过良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要为员工发明一种宽松而受到尊重的工作环境，她们习惯于按预先设定好的体制和程序做事，该工作就工作，该休息就休息。而TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采用行动，强调员工对公司的奉献和牺牲精神，强调员工需要加班就应当加班等等。两种管理文化或管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性贯彻，成果只能使矛盾更加激化。 4公司销售方式上整合难。 本来TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销TCL手机，但合资公司成立后，TCL品牌的手机始终都没有在阿尔卡特海外销售渠道上浮现，由于双方在销售方式上有很大的差距，体现了不同公司文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设，销售人员不直接做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而TCL采用国内手机商的销售方式，雇用诸多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的规定不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。 5公司员工待遇上整合难。 公司员工的薪酬待遇不仅波及到员工的切身利益，还波及到对员工能力或劳动奉献的承认与尊重，阿尔卡特的员工始终享有稳定的高薪收入，这与法国的经济发展限度和法国文化是相适应的，TCL在收购阿尔卡特之前就应当考虑到这一点。但合资公司成立后，TCL想把习惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身上，遭到了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式，采用了双重原则，这又导致国内员工的不满，导致员工的忠诚度下降和离职率上升。 三、重新对TCL收购阿尔卡特进行整合设计TCL收购阿尔卡特手机的失败，一方面源于对合资公司文化整合的失败，而文化整合的失败又源于TCL在整合中的某些错误做法。因此，我觉得：一方面，TCL要采用融入东道国文化的态度，尽量保存或吸取合伙方阿尔卡特的先进文化公司跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而TCL在并购后的整合中却是多“整”少 “合”，仿佛仅仅是把自己的公司文化整进来，把并购公司的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。尽管TCL在合资公司中处在控股地位，但不等于TCL拥有文化强势，更不意味着TCL文化可以取代阿尔卡特文化。事实上，任何成功的跨国并购，作为并购者或控股者都需要实行本土的文化战略。从这个意义上说，跨国并购中回绝 “文化强势”。相反，作为并购者一方面要采用融入东道国文化的态度，尽量保存或吸取合伙方的先进文化。这样才有也许让被并购方员工接受这次并购，并能互相理解、彼此信任，形成对将来 目的的共识。 第二，TCL在跨国并购中不能移植国内的管理模式而要兼顾阿尔卡特的管理方式。从中国公司的文化特性看，一方面中国人对风险的接受限度高，另一方面又倾向于远离权利中心，这就导致了中国公司的成败往往取决于公司最高领导。她们在组织职能并不完善的状况下，通过对下级的直接干预来管理公司，而下级更多的是服从领导的安排。中国公司的管理模式，更多地体现了权力的威严和权利的推动，而不是预先设立好的管理制度或规则。显然，如果通过这种方式来管理被并购的发达国家的公司，是行不通的。由于，在这些国家的公司中，公司员工更习惯于服从管理规则而不是个人权力，这些国家的公司中、高层管理人员一般把自己定位于民族文化的代表精英，她们更不乐意听人摆布，更不乐旨在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。TCL在合资公司建立之初，就派出30人的管理团队空降到阿尔卡特，并按照国内的管理模式改造公司，成果导致双方管理文化冲突激化，导致公司文化整合难度陡增。第三，TCL在跨国并购中必须把人力资源的整合放在首位。公司并购与否真正成功，很大限度上取决于能否有效地整合双方公司的人力资源。人是文化的承载体之一，也是文化的受众。中国有句俗话：“人心齐，泰山移”。整合人力资源不是简朴地安排工作，而是要逐渐使双方的员工在将来公司的价值、管理模式和发展目的上达到共识。只有把共同的价值观植根于所有 员工的心中，才会真正实现并购 的成功。TCL企图用简朴而仓促的人事变动来替代公司的人力 资源整合，替代建立公司共同的 价值观，并购失败 自然在情理之中。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十近年间并购了70多家大小 公司，最多时，同步收购整合6家公司。一般来说，公司并购后的员工离职率平均超过20，而思科只有2左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的公司之一。究其 “秘方”，是由于思科对人力资源整合的注重和把握，例如在并购团队中设有思科 “文化警察”来负责评估并购对象的公司文化和思科文化的兼容性，这种做法值得国内公司学习。 第四，TCL在跨国并购中必须为文化整合做好事前的周密准备。任何成功的跨国并购，事前都必须要做好充足的调查分析，特别是对双方的文化差距要有苏醒的结识，要制定文化整合的可行方案。像 TCL并购阿尔卡特完全是仓促上阵，毫无事前调查或准备，因此，TCL对于公司文化整合，有的是 “强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家公司制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。国内公司若能在并购国外公司之前有更多的国际化准备，或者若能用一颗平常心来看待跨国并购的文化整合，那么收效应当会更好 。