企业财务战略

7/20/2022案例分析：万科的专业化之路n王石，王石，1951年年1月出生于广西省柳州月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。市，兰州铁道学院给排水专业毕业。1983年到深圳经济特区发展公司工作，年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建年组建“现代科教仪器展销中心现代科教仪器展销中心”，任总经理。任总经理。1988年中心改组发行股票，年中心改组发行股票，更名为更名为“深圳万科企业股份有限公司深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，总经理，1999年年2月辞去总经理职务。月辞去总经理职务。王石现兼任中国房地产协会常务理事、王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。长以及深圳市总商会副会长等职务。7/20/2022案例分析：万科的专业化之路n创于创于1984.5，首批大陆公开上市的企业之一；，首批大陆公开上市的企业之一；n80年代搞贸易起家；年代搞贸易起家；n进入房地产业进入房地产业n在在A B股先后上市，筹资股先后上市，筹资10亿元，跨地域经营，亿元，跨地域经营，12个城市，个城市，涉足行业涉足行业5大类；大类；n90年代中期：奉行稳健发展策略；年代中期：奉行稳健发展策略；n主张专业化：卖掉非本土企业甚至还赚钱的企业主张专业化：卖掉非本土企业甚至还赚钱的企业 三个阶段：三个阶段：多元经营多元经营 专营房地产专营房地产 房地产多种品牌经营房地产多种品牌经营住宅集中住宅集中 由由12个城市个城市北京、上海、深圳、天津北京、上海、深圳、天津关停并转，回笼资金关停并转，回笼资金1.3个亿个亿n2000年年8月，主动将万科卖给华润集团月，主动将万科卖给华润集团7/20/2022 财务管理大趋势财务管理大趋势 战略管理战略管理记账、算账、报账记账、算账、报账三分算、七分管三分算、七分管“4：4：2”，即战略、管理、会计，即战略、管理、会计7/20/2022第三章第三章 企业财务战略企业财务战略 n财务战略体系 n财务战略规划 n财务战略实施策略 n财务战略实施的保障体系 7/20/2022第一节财务战略体系第一节财务战略体系一、财务战略的概念一、财务战略的概念战略管理的过程战略管理的过程确定组织使命制定方针建立长期目标和短期目标战略分析与评估选择企业总体战略制订企业经营战略制订企业职能战略确定组织结构管理组织活动战略实施控制7/20/2022第一节财务战略体系第一节财务战略体系n n企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本进行素对资本流动影响的基础上，对企业资本进行全局性、长期性和创造性的谋划，并在组织内全局性、长期性和创造性的谋划，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略以及确保其有效地管理与运用这些资本的方略以及确保其执行的过程，是企业整体战略的重要组成部分。执行的过程，是企业整体战略的重要组成部分。7/20/2022 公司战略公司战略(corporate strategy)决定企业发展方向决定企业发展方向竞争战略竞争战略(Competitive strategy)进行经营中的战略选择进行经营中的战略选择功能战略功能战略(Functional strategy)财务战略与其生产战略、研发战略、营销财务战略与其生产战略、研发战略、营销战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现战略等功能战略共同支撑企业战略目标的实现 指导支持财务战略管理在企业战略管理体系中的地位财务战略管理在企业战略管理体系中的地位 7/20/2022n二、财务战略的特性 n支持性支持性 n互逆性互逆性 n导向性导向性n长期性长期性 n风险性风险性 n重大性重大性 7/20/2022三、企业财务战略的体系（财务战略的类型）n（一）按生命周期划分（一）按生命周期划分n1、幼稚期、幼稚期n2、成长期、成长期n3、成熟期、成熟期n4、衰退期、衰退期7/20/20221、幼稚期、幼稚期n市场增长率高n需求增长快n技术不稳定n企业主要策略：开辟市场n企业对应财务战略：7/20/20222、成长期、成长期n市场增长率高n需求增长高速n技术定型n企业主要策略：加大生产n企业对应财务战略：7/20/20223、成熟期、成熟期n市场增长率不高n需求增长不高n技术成熟n企业主要策略：提高产品竞争力n企业对应财务战略：7/20/20224、衰退（调整）期、衰退（调整）期n市场增长率下降n需求增长下降n技术老化n企业主要策略：开发新产品n企业对应财务战略：7/20/2022 基于企业生命周期基于企业生命周期的财务战略选择的财务战略选择7/20/2022（二）按总部的（二）按总部的经营方针划分n1、扩张型财务战略、扩张型财务战略n2、防御型财务战略、防御型财务战略n3、稳定型财务战略、稳定型财务战略7/20/20221扩张型财务战略（进攻性的财务战略）扩张型财务战略（进攻性的财务战略）q定义：定义：是配合公司的一体化战略和多元化战略而开是配合公司的一体化战略和多元化战略而开展的，以实现公司资产规模的扩张为目的。展的，以实现公司资产规模的扩张为目的。q特点：特点：对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增对外投资规模不断扩大，现金流出量不断增加，资产报酬率下降，债务负担增加加，资产报酬率下降，债务负担增加q优点：优点：通过推出新的产品或扩大市场发展空间，可通过推出新的产品或扩大市场发展空间，可能会给公司带来新的利润增长点。能会给公司带来新的利润增长点。q缺点：缺点：一旦投资损失，会导致公司破产一旦投资损失，会导致公司破产7/20/2022 2 2、稳固发展型财务战略、稳固发展型财务战略 n定义定义：是为配合公司实施对现有产品或服务的开：是为配合公司实施对现有产品或服务的开发或市场渗透战略而开展的，以实现公司财务业发或市场渗透战略而开展的，以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的。绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的。n特点特点：n（1 1）确定最佳发展速度）确定最佳发展速度n（2 2）财务上追求稳健）财务上追求稳健n（3 3）慎重从事企业并购）慎重从事企业并购n（4 4）走专业化、规模化战略）走专业化、规模化战略n（5 5）对组织结构进行微调）对组织结构进行微调n财务战略财务战略 7/20/20223防御型财务战略防御型财务战略n定义：是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动：是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的，以预防出现财务危机和求得生存及新的展开的，以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的发展为目的n特点特点：公司规模迅速降低，现金流入量增加，资：公司规模迅速降低，现金流入量增加，资产报酬率提高，债务负站减轻。产报酬率提高，债务负站减轻。n优点优点：公司财务状况稳健：公司财务状况稳健n缺缺点：公司会因此而失去一部分产品领域和市场点：公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间。空间。n财务战略财务战略7/20/20223防御型财务战略防御型财务战略n（1 1）维持型财务战略）维持型财务战略 n（2 2）调整型财务战略）调整型财务战略n（3 3）放弃型财务战略）放弃型财务战略n（4 4）清算型财务战略）清算型财务战略 7/20/2022（1）维持型财务战略）维持型财务战略n维持现有水平维持现有水平n适用条件：适用条件：产品市场稳定或衰退产品市场稳定或衰退 市场占有率小市场占有率小 利润不满意利润不满意 限于集团非核心领域限于集团非核心领域7/20/2022（2）调整型财务战略）调整型财务战略n财务战略形式：财务战略形式：资产剥离；回购股份；出售子公司资产剥离；回购股份；出售子公司n出售子公司的有三种非并购方式：出售子公司的有三种非并购方式：同行转让；股本抽回；管理层收购同行转让；股本抽回；管理层收购 7/20/2022（3）放弃型财务战略）放弃型财务战略n变卖公司一个经营部门变卖公司一个经营部门 一个主要经营单位一个主要经营单位 一条主要生产线一条主要生产线 主要事业部主要事业部7/20/2022（4）清算型财务战略）清算型财务战略n结束全部公司业务结束全部公司业务n拍卖拍卖7/20/2022基于资金需求的基于资金需求的 财务战略选择财务战略选择7/20/2022n（三）按照企业财务战略管理的内容 n1筹资战略 n2负债经营战略 n3资本结构优化战略 n4资本投资战略 n5资本收益分配战略 n6成本管理战略 7/20/2022n四、财务战略制定的程序 n（一）进行理财环境分析 n（二）确定企业的长远发展财务战略目标 n（三）可行性论证 n（四）最终决策 7/20/2022第二节第二节 财务战略规划财务战略规划 n一、财务战略规划的含义 n 财务管理战略规划，简称财务战略规划，是对企财务管理战略规划，简称财务战略规划，是对企业的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是企业的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是企业战略的重要组成部分之一。业战略的重要组成部分之一。n 财务战略是为适应企业总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。n 财务管理的规划是为了企业管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。n 两者一起构成企业的财务战略规划。7/20/2022n二、企业财务战略规划的影响因素 n（一）资本市场（一）资本市场n资本市场对财务战略制定的作用 1、是财务规划制定的前提；、是财务规划制定的前提；2、为财务规划制定的依据；、为财务规划制定的依据；3、为财务规划制定的提供市场信号、为财务规划制定的提供市场信号。7/20/2022企业财务战略规划的影响因素n（二）管理者风险态度（二）管理者风险态度n从对管理者按风险意识分有三种：从对管理者按风险意识分有三种：1 1、风险厌恶者、风险厌恶者稳健型的财务战略稳健型的财务战略2 2、风险中立者、风险中立者两者之间两者之间3 3、风险偏好者、风险偏好者激进型的财务战略激进型的财务战略n逻辑和市场规则：逻辑和市场规则：风险与收益相对等风险与收益相对等7/20/2022企业财务战略规划的影响因素n（三）治理结构（三）治理结构n治理结构：治理结构：是企业各利益相关者之间关系或秩序的描是企业各利益相关者之间关系或秩序的描述，直接用于决定和控制企业的战略方向和管理业绩。述，直接用于决定和控制企业的战略方向和管理业绩。n不同公司治理有不同的战略决策：不同公司治理有不同的战略决策：n不同的战略决策与选择程序；不同的战略决策与选择程序；n不同的战略导向：不同的战略导向：董事会、高层管理者、及其它相关的利益集团等的责、权、董事会、高层管理者、及其它相关的利益集团等的责、权、利三者的关系在不同的治理环境中表现的权重与对称性不同，利三者的关系在不同的治理环境中表现的权重与对称性不同，其战略决策与选择的程序不同；其战略决策与选择的程序不同；n公司治理在战略导向中扮演着重要角色。公司治理在战略导向中扮演着重要角色。7/20/2022上市公司的治理结构和竞争力存在的主要问题：n1、所有权虚置和国有股一股“独大”n2、内部人控制现象十分突出 n3、上市公司的董事会、股东会流于形式 n4、现行的治理结构难以保证上市公司关键的人事安排和重大的决策有效 7/20/2022三、企业财务战略目标定位n立足点：集团的战略发展结构立足点：集团的战略发展结构n战略发展结构的取向：多元化和专业化战略发展结构的取向：多元化和专业化n问题：多元化和专业化究竟孰优孰劣？问题：多元化和专业化究竟孰优孰劣？7/20/2022企业财务战略目标定位n（一）多元化财务战略的认识误区（一）多元化财务战略的认识误区 n1证券投资组合与投资与经营的多元化有着本质区别 n2投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业意欲分散风险的多元化战略变得多余 7/20/2022案例：多元化经营的陷阱案例：多元化经营的陷阱 巨人集团失败巨人集团失败 n巨人集团的兴衰史 n多元化经营的陷阱何在？多元化经营与核心竞争能力的矛盾 资金短缺与协调困难的矛盾 多元化经营与财务失控的矛盾 7/20/2022经验与教训 n公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心。n在资金上保证公司的健康发展。n集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。7/20/2022企业财务战略目标定位n（二）专业化战略的功能效应（二）专业化战略的功能效应n1专业化是一种最具成效的发展战略n2专业化也是一种风险最小的投资战略 n（三）一元核心制造下的投资多样性财务战略定位 7/20/2022案例：多元化经营 要以专取胜 n海尔能在市场竞争中立于不败之地，与其成功的多元化经营策略是分不开的n海尔的成功揭示，专著于自己的核心产品，走相对专业化的道路，取得成功的把握性更大 7/20/2022第三节第三节 财务战略实施策略财务战略实施策略n初创期n没有规模优势；没有规模优势；n融资环境相对不利问题；融资环境相对不利问题；n核心产品不能企业提供大量核心产品不能企业提供大量的现金流；的现金流；n管理的无序要求强化集权；管理的无序要求强化集权；n企业的未来发展没有完整的企业的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的规划，战略管理处于较低的层次，等等。层次，等等。n发展期 n快速发展的企业面对巨快速发展的企业面对巨大的现金需求；大的现金需求；n会计的账面收益能力不会计的账面收益能力不是很高，企业也很难利是很高，企业也很难利用负债筹资来达到节税用负债筹资来达到节税作用；作用；n投资欲望高涨可能会导投资欲望高涨可能会导致盲目性增加，等等致盲目性增加，等等。（一）经营风险与财务特征7/20/2022财务战略定位n初创期初创期n1权益资本型的筹资战略权益资本型的筹资战略 n2一元化的投资战略一元化的投资战略 n3零股利政策零股利政策 n发展期发展期n1相对稳健型的筹资战略相对稳健型的筹资战略 n2适度分权的投资战略适度分权的投资战略 7/20/2022财务战略实施策略财务战略实施策略 n初创期n1 1全方位落实财务战略全方位落实财务战略意图意图 n2 2制定财务战略实施计制定财务战略实施计划划 n3 3财务管理以生产与研财务管理以生产与研究开发为依据究开发为依据 n发展期n1合理测定企业发展速度合理测定企业发展速度 n2主动谋取市场机会，充分主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资利用各种金融工具积极融资 n3充分规划投资项目充分规划投资项目 n4积极推进商业信用管理，积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务为全面落实财务战略服务 n5 5采用各种灵活的方式来扩采用各种灵活的方式来扩大其自身规模大其自身规模 7/20/2022经营风险与财务特征n成熟期 n市场增长潜力不大，产品的均市场增长潜力不大，产品的均衡价格也已经形成，市场竞争衡价格也已经形成，市场竞争不再是企业间的价格战，而是不再是企业间的价格战，而是内部成本管理效率战内部成本管理效率战；n形成较大的现金净流入量；形成较大的现金净流入量；n有足够的实力进行对外借款；有足够的实力进行对外借款；n股票价值有可能被市场高估；股票价值有可能被市场高估；n高股利，等等。高股利，等等。n调整期n进行产业重构；进行产业重构；n伴随着内部经营调整，伴随着内部经营调整，需要实施组织再造与管需要实施组织再造与管理更新，等等。理更新，等等。7/20/2022财务战略定位n成熟期n1 激进的筹资战略激进的筹资战略n2积极利用市场资源，积极利用市场资源，置换企业资本置换企业资本n 3灵活多样的投资战略灵活多样的投资战略 n4拓宽投资视野拓宽投资视野 n5扎实的成本管理战略扎实的成本管理战略 n6高股利支付率的分配高股利支付率的分配战略战略 n调整期调整期n1 1财务资源集中配置战财务资源集中配置战略略 n2 2 高负债率筹资战略高负债率筹资战略 n3 3 高支付率的分配战略高支付率的分配战略 7/20/2022财务战略实施策略财务战略实施策略 n成熟期成熟期n1 1完善公司治理，理顺完善公司治理，理顺管理者的激励机制管理者的激励机制 n2规范制度，控制风险规范制度，控制风险 n调整期调整期n1 1强化财务的再集权，强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施从制度上保证战略的实施 n2 2改善与加强现金流量改善与加强现金流量的管理的管理 n3 3 评估新进领域的财务评估新进领域的财务可行性，提出或解决实施可行性，提出或解决实施过程中的财务问题过程中的财务问题 7/20/2022第四节第四节 财务战略实施的保障体系财务战略实施的保障体系 n一、强化竞争观念，确立战略意识一、强化竞争观念，确立战略意识 n二、制定财务政策，规范理财行为二、制定财务政策，规范理财行为 n三、实施三、实施预算控制预算控制，提高资源配置效率，提高资源配置效率 n四、再造组织分工，增强竞争能力四、再造组织分工，增强竞争能力 n五、五、改革用人机制，塑造企业家精神改革用人机制，塑造企业家精神 7/20/2022财务战略控制程序财务战略控制程序战略规划战略规划战略目标战略目标战略计划战略计划预算管理预算管理内部报告内部报告业绩评价业绩评价激励机制激励机制非财务活动计划非财务活动计划7/20/2022改革用人机制，塑造改革用人机制，塑造企业家企业家精神精神 n1 1、先进的现代市场价值、先进的现代市场价值观念观念n2 2、有效的并以高度负责、有效的并以高度负责的态度运用权力的能力的态度运用权力的能力n3 3、具有较为丰富的心理、具有较为丰富的心理学与行为科学知识学与行为科学知识n4 4、其他素质、其他素质张瑞敏张瑞敏李嘉诚李嘉诚松下幸之助松下幸之助巴菲特巴菲特7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史 n 财务战略案例巨人集团的兴衰史 7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史 n案例：巨人集团的兴衰史案例：巨人集团的兴衰史n1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在计算机世界利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一 次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。4个月 后，M6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。8月，史 玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M6401汉卡上市。11月，公司员工增加到30人，M6401汉卡销售量 跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海 巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500。1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工 增至190人。12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n集团在一年之内推出中文手写 电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密 卡等产品。同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起 房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房 地产。在1993年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领 域发起了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层 节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工，气魄越来越大。7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动 工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。1994年3月，巨人集团 推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。1994年8月，史上往突然召开全体员工大 会，提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以 发展寻求解决矛盾的出路。7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n1995年2月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售 功臣”予以重奖。5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。霎时间，巨 人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。巨人产品广告同时以整版 篇幅跃然于全国各大报。不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创 业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。8月，集团向各大销售区派 驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。但是，整顿并没有从根本上扭转局面。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。伴随着10月发动 的“秋季战役”的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。集团公司 内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团 公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。而此时 更让史玉柱焦急的是预计投资问亿元的巨人大厦。他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。大厦动工时为了 筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议 规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中7/20/2022案例：巨人集团的兴衰史n案例分析要求：案例分析要求：n1、请判断巨人集团所采取的财务战略类型，并指出根据。n2、请分析导致巨人集图陷入财务危机的直接原因和根本原因。n3、请结合巨人集团案例谈谈不拟对这句话的理解：“从财务角度看，快速增长会是一个企业的资金变得紧张，因此，除非管理层意识到这一结果并采取积极措施加以控制，否则，快速增长可能导致公司破产。”n4、假如你是巨人集团的财务总监，在多元化投资的前提下，你会为史玉柱提供什么样的财务战略规划和控制措施。7/20/2022577/20/2022