中国长江电力股份公司全面预算管理研究.

重庆大学硕士学位论文中国长江电力股份公司全面预算管理研究姓名：王琪申请学位级别：硕士专业：工业工程指导教师：俞集辉;毕为民20050301重庆大学硕士学位论文中文摘要I摘要全面预算管理起源于二十世纪初，是企业内部管理控制的一种主要方法，在美国、日本、英国和荷兰实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别为91、93、100和100，已经是一种管理惯例。我国管理理论界给予了全面预算管理较高的评价。全面预算管理的实施要以构建合理的组织体系为根底和保障。预算组织包括预算管理组织和预算执行组织两类，不同预算责任中心，应有不同的预算内容，全面预算管理应当以有效的考评和鼓励为根底。中国长江电力股份已经推行全面预算管理。对全面预算管理的内涵和实施理解认识缺乏，尚未建立系统、完善的全面预算管理体系和制度，对公司生产与固定资产投资方案与全面预算的关系、业务预算与财务预算的关系认识不够，资本预算管理有待加强，全面预算管理的运行过程包括预算编制、审批、下达、执行、考核等各个环节，都存在需要改革和完善的问题。根据行业特性、历史和现实管理的要求，中国长江电力股份应当以本钱为核心来构建全面预算管理模式。在以本钱为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个根本环节:设定目标本钱、分解落实目标本钱、实现目标本钱。目前公司的目标本钱，采用的是一种以确保利润水平为前提的“倒挤方式确定的；目标本钱的分解，是将目标本钱沿着本钱控制对象物、本钱控制主体人和本钱控制时间序列期间进行分解的；目标本钱考核通过建立有效的责任会计制度、岗位责任制度、管理信息系统及有效的鼓励来实施。公司应当建立以归口管理为重点的全面预算管理运行机制，即规定组织内的某种资源或某类工程由一个专门的部门负责管理，所有与此资源或工程相关的事务都要由该专门部门负责或参与管理的机制。预算的执行控制及考核由生产方案部、财务部等相关部门执行。中国长江电力股份的全面预算管理亟待完善，确立科学的预算编制的原那么，拓展预算范围，建立交互式、权责对等的全面预算编制方法、程序及相关管理制度，重视事前决策对本钱的控制作用，强化发电企业的业务预算和资本预算，形成和应用财务预算，建立、健全发电企业的内部控制制度和业绩评价系统，保证全面预算的有效执行，是公司完善全面预算管理的重要环节。关键词：全面预算管理，本钱控制，归口管理，中国长江电力股份公司重庆大学硕士学位论文英文摘要IIABSTRACTManagementofoverallbudgetoriginatesfromearly20thcenturyanditisoneofthemaininternalmanagingandcontrollingmethods.Theenterprisesimplementingoverallbudgetmanagementtakeup91%,93%,100%,and100%respectivelyofallenterprisesinAmerica,Japan,England,andHolland.Ithasbecomeamanagementconvention.Managementtheoryfieldinourcountrysingshighpraiseformanagementofoverallbudgettheory.Theimplementofoverallbudgetmanagementshouldbebasedonproperorganizationsystem.Budgetorganizationincludestwotypesofbudgetmanagingorganizationandbudgetimplementingorganization.Differentbudgetresponsibilitycentershavedifferentcontent.Overallbudgetmanagementshouldbebasedoneffectiveevaluationandinspiration.ChinaYangzeRiverPowerCo.,ltd.CYPCforabbreviationlaterhasexecutedoverallbudgetmanagement,buthasnoenoughunderstandingandhasnotbuildupperfectsystemandconvention.CYPCshouldimprovetherelationshipbetweenplanandbudget,professionalbudgetandfinancialbudget,andcapitalbudgetmanagement.Thecourseofoverallbudgetmanagementshouldbeimprovedtoo.CYPCshouldbuildoverallbudgetmanagementsystemwiththecenterofcostincludingthreesteps:initializepurposecost,decomposepurposecostandrealizepurposecost.Purposecostevaluationshouldberealizedbybuildingeffectiveresponsibilitysystem,postresponsibilitysystem,managementinformationsystemandeffectiveinspiration.CYPChasbuiltoverallbudgetmanagementsystemwithfocusonclassificationmanagementwhichisthatcertainresourceorprogramiscontrolledbycertaindepartment.ThecontrollingandevaluationaremadebythePlanandProductionDepartmentandFinancialDepartment.TheoverallbudgetmanagementsystemofCYPCneedsimprovement.thedecisionofproperprinciple,method,procedureandconventionshouldbemade.Theimportantproceduresareimprovingprofessionalbudgetandcapitalbudget,formingandapplyingfinancialbudget,andbuildingintercontrollingconventionandevaluationsystem.Keywords:overallbudgetmanagement,classificationmanagement,costcontrol，CYPC重庆大学硕士学位论文1绪论11绪论1.1本文的研究意义长期以来，我国对电力行业一直实行发电、输电、配电、售电等垂直一体化的垄断经营为主的管理模式，电力行业的市场竞争并不充分。但随着市场化取向的电力体制改革深入，未来电力市场竞争趋势已经形成，多方式的竞价上网和电力供给模式，都会给电力生产企业带来新的挑战，这不仅会促进电力企业扩大规模以获取规模经济效益，同时也会推动企业采取各种有效措施控制本钱，提高管理效率，以增强市场竞争力。电力产品的同质性和电力产业的强规模效应属性，在相当大的程度上决定了本钱优势才是电力企业的战略优势，有效地控制和降低本钱就成为电力企业内部管理的重心所在。因此，电力生产企业只有改变传统的本钱管理模式，建立科学的本钱管理体系，才能在日益剧烈的竞争中争取获得比较优势。在管理实践中，全面预算管理方法成为许多电力企业控制生产本钱的一种有效的方法。所谓全面预算管理是指以目标利润为导向，通过编制全面的业务预算、资本预算和财务预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，建立起以本钱、利润和投资为中心的绩效考核体系和有效的管理控制体系，使整个企业的经营活动沿着预算管理的轨道科学合理地进行。它不是方案和预算的简单转换，而是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式1。全面预算通过业务、信息的整合，明确而又适度的分权与授权，战略驱动的有效监控与考评，进一步标准企业的财务管理行为，最终控制企业的经营活动。中国长江电力股份以下简称长江电力是中国目前最大的水电发电企业，是我国质地优良的著名上市公司之一，该公司主营电力生产、经营和投资，目前有四个生产实体单位：三峡电厂和葛洲坝电厂是电力生产主体，检修厂负责发电厂设备的检修改造，梯级调度中心负责水资源调度，它们都是相对独立的本钱中心。由于股份公司改制建成不久，内部组织结构与运行机制尚处于探索与磨合期，还有局部历史遗留问题亟待解决，传统的管理方式在现代企业组织结构下面临着两难的困惑：集权与分权难以协同。集权与分权各有特点、各有利弊，在传统的管理方式下，集权与分权的选择、分权程度的把握是企业管理的一个难点。本质上最好的集权就是有效的分权，分权职责明确并相互协调一致，本身就实现了集权的要求。被动执行与积极进取难以对接。传统的管理方式一方面要求下级必须服从重庆大学硕士学位论文1绪论2上级、执行者必须服从决策者，另一方面又抹杀和抑制了各部门、各岗位员工积极主动执行决策，争取最优结果，达成最好目标的内在潜力和冲动。如果有一种机制足以把人们启动，任务或目标以及决策的被动执行就变得毫无意义，人们都在想多做、做好。个体利益与整体利益不易结合。企业中各利益主体都有自身的个体利益，这种个体利益构成了企业潜力的根底，个体利益的充分实现才可以为整体利益的实现提供前提，但是一旦个体利益背离整体利益时，个体利益和整体利益都不好实现。企业管理的关键是如何在满足个体利益的同时实现企业整体利益最大化。业务管理和价值管理难以有机结合。业务管理在追求数量和质量的过程中，常常忘了价值比拟和价值最优，而价值管理又无法衔接到业务行为中去。在强调实现企业价值最大化的今天，业务创造价值，价值是业务的动因和归宿，只有如此，二者才能达成协同。现实利益与战略考虑难以融为一体。战略决定了企业未来的开展方向，往往只被企业最高管理当局考虑，而员工却都有追求现实利益的冲动。如何实现现实利益与开展战略的一致，无疑需要一种机制。过程控制与结果考核不能联成一体。最好的管理表现为过程控制已自动形成了结果，这需要动态的管理过程，也就是按照设定的目标，让整个企业经营过程逼近目标。因此长江电力实体与运作体系更需要建立一个强有力的科学管理体系，解决上述问题，因而通过实施全面预算管理，有效控制本钱，对于建立公司的长期竞争优势，具有重要意义。1.2全面预算管理的产生、开展和现状全面预算管理起源于二十世纪初，是企业内部管理控制的一种主要方法，它对现代企业的成长与开展起到了至关重要的作用。钱德勒在其经典著作?美国企业的管理革命?中描述了这一史实。第一次世界大战后的经济衰退使许多成长中的美国企业陷入了困境，为了增强企业对环境的适应能力，减少环境变化对企业造成的损失，开展一套能够按照科学预测而得到的方案和调整产品流量的方法和分配资源的程序成为必然，在此根底上，产生了全面预算管理。随着全面预算管理的推行，高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上。自20世纪20年代全面预算在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为了现代大型企业的标准程序，并且随着企业的不断成长而得以不断的完善和开展2。从最初的方案、协调生产开展成为现在的兼具控制、鼓励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于重庆大学硕士学位论文1绪论3企业内部控制系统的核心地位。著名管理学教授戴维认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键环节和职能融合于一个体系之中的管理控制方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究说明，当时几乎所有的美国大型公司在其生产经营中都运用了全面预算管理这一方法。全面预算管理在美国如此高的应用普及率也正反映了其在企业经营管理过程中的重要性。现阶段，根据国外学者的调查显示：美国、日本、英国和荷兰实行全面预算管理的企业占全部企业的比重分别为91、93、100和1003，全面预算在国外企业管理中已经是一种管理惯例。而在我国，虽然企业方案由来已久，但在方案经济体制下，企业方案首要关注的是平安生产，只要按照规定的时间完成符合质量要求的产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，造成了企业的本钱效益观念非常薄弱。在企业的生产经营管理中，很少或根本没有在科学的预测与决策的根底上，用定量的方式，将企业的各项经济活动决策目标及资源配置规划加以量化，当然就谈不上有效地组织和协调企业全部经济活动，更不要说改善管理水平和提高经济效益了。在我国实现改革开放的根本国策后，随着改革的逐步深化，我国的国有企业作为市场经济中自主经营，自负盈亏的经济实体也在不断转换经营机制，提高经营管理水平。不少企业开始推行目标利润和目标本钱管理，对未来的工作也从方案转变为预算，这并不是简单的文字游戏，而是观念上的根本改变，一些全新的企业经营管理观念应运而生，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种，质量，产量方案，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。2000年南京大学在全国范围内针对企业预算管理进行了全面调查，调查结果显示，认为全面预算更为科学的企业已占绝大多数，比例高达94.4%。于是，在企业中，运用全面预算管理方法者企业逐渐增多，出现了不少由于推行全面预算管理而改善企业经营管理水平，提高企业经济效益的成功案例。例如：2002年，中国石油集团在企业管理方面，突出以资金管理为重点，本钱管理为核心，加强了财务管理；实施“全面预算管理，资金集中，债务集中，会计核算集中的新模式，使本钱得到了有效控制，资本运营效益大幅提高4。为此，我国管理理论界给予了全面预算管理较高的评价，认为建立在责权利高度结合根底上的内部各责任单位的预算体系，通过其兼具的监督、鼓励及分配功能，能够在很大程度上解决企业的内部管理问题，还认为全面预算管理是企业综合的、全面的管理，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的表达，应从经营机制的角度和企业战略的角度来理解全面预算管理的内涵。从方案经济时代的生产技术财务方案算起，我国电力企业的预算管理模式至今已经经历了三次转变，即：生产技术财务方案模式、目标利润目标本钱管理重庆大学硕士学位论文1绪论4模式、全面预算管理模式。生产技术财务方案模式生产技术财务方案模式的核心是生产方案。电力行业更加注重平安生产，只要电发出来，不出事故就完成了任务。技术方案是对生产方案的保证，而财务计划是生产方案的附属品，也就是说，当生产和技术方案确定以后，产品、材料和能力的价格、数量也是既定的，只要通过财务算帐，本钱和利润就可以确定无疑。虽然在长期的方案体制下也积累了许多企业管理的经验，当由于生产经营效果与人们没有直接利害关系，因此企业各级人员的本钱效益观念不强，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益低下。由于生产技术财务方案模式是以方案经济体制为依附对象的,完成生产方案是工作的核心,至于是在什么本钱水平、什么质量水平、什么经济效率条件下完成生产方案，这种模式并不重视，并且，在电力产业没有“进入市场之前也不可能得到重视。改革开放后，电力企业逐渐意识到方案管理的种种弊端，开始在管理会计领域展开探索，进行了许多有益的尝试，如责任中心的划分、指标分解考核等。这些尝试都为日后的全面预算管理打下了良好的根底。目标利润目标本钱管理模式在这一管理模式中，电力企业按类别统一核定资产回报率和收入、费用等指标，确定目标利润，在方案期开始之前，管理者与各负责人签订目标利润责任状，负责人还要交纳一定的生产经营风险抵押金。到年终时时，假设负责人所在的企业完成了责任书中明确的利润目标，那么管理者返还其交纳的风险抵押金的根底上再给予适当的奖励；反之管理者非但不返还其交纳的风险抵押金，还要针对未完成的局部相应扣减该单位的工资定额。目标利润目标本钱管理模式管理推动了企业效益的提高，但这还是一种比较粗放的预算管理方式，在具体实施过程中，各企业注重的主要是总体的利润指标，而资金的使用效率、资产质量等方面还没有受到足够的重视。更为主要的是，由于没有市场的力量将电力企业的真实本钱“逼出来，一些企业完全可以通过本钱操纵来“实现目标利润，这样一来，目标利润-目标本钱管理模式的效率，也就要大大折扣了。随着改革的深化，电力企业在总结以往经验并学习兴旺国家同行管理经验的根底上开始推行全面预算管理模式。全面预算管理模式为适应电力体制改革，降低本钱的需要，追求效益最大化，完成董事会确定的经营目标，发电企业开始逐步实施全面预算管理，电力行业全面预算管理的逐步实施，进一步提高了企业的经营管理效率，使企业的预算管理实现了粗放型向集约型的转变。预算管理关注的重点从经营结果利润预算延伸到经营过程业重庆大学硕士学位论文1绪论5务预算和资金预算进而扩展到经营质量资产负债预算和现金流量预算。全面预算实现了各预算表之间的相互平衡制约，降低了预算的随意性，实现了预算促进企业资源的优化配置的功能。然而，我国在推行全面预算管理的实践当中仍然存在一些问题5。对全面预算的理解不到位。在实际管理中全面预算管理失之“全面，企业通常只重视预算编制，而轻视预算控制和调整，而且许多企业的预算目标是由企业高层决定的，没有员工的参与，这样的目标极有可能脱离实际。在现实中人们对全面预算管理存在认识上的盲区，只将全面预算管理视作财务部门的事情、控制费用的一种工具,没有将其与战略、现代化管理理论和方法联系起来。主要表现在：预算管理只是应用于费用的控制，没有按照预算管理的要求对公司组织结构进行整合；预算编制缺乏市场根底观念以及科学性和合理性；预算执行中权责不清，不能制衡；预算指标频繁调整，失去了预算管理的严肃性；控制信息滞后、责任和鼓励措施不匹配等。世界著名会计学家杰罗尔德L齐默尔曼，在其所著的?决策与控制会计?中称：“预算不仅是公司在未来一段时期中有关经营活动的正式管理性标准，而且也是公司中各个不同部门之间进行有关交流的非正式契约。所以，将预算管理只作为企业控制费用工具的认识，以及将预算管理视为责任会计和标准本钱制度的认识等，是狭隘的，不全面的。预算编制时还不能完全以市场为导向，仍将生产作为预算的起点。重视预算管理的事中控制及事后控制，但事前控制缺乏。有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织。目前我国大多数企业及其基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的企业，其预算的范围还没有渗透到企业全部的经营活动中去，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。预算目标考核不力。目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。总之，国外比拟重视全面预算管理，研究也相对成熟，国内的研究和运用还存在一些缺乏，本文基于以上分析，希望能在前人研究的根底上，针对长江电力的实际情况，对公司全面预算管理体系的建立做一些探讨。1.3本文的研究目标和研究内容1.3.1本课题研究目标提高预算管理理论水平。虽然预算管理在长江电力已得到初步应用，但是，重庆大学硕士学位论文1绪论6由于对预算管理缺乏理论认识，影响了预算管理的深度和广度，本文的目的之一是通过对预算管理理论和对预算管理模式的深入研究，提高对预算管理的理论认识。选择并设计长江电力全面预算管理模式。鉴于长江电力预算管理中存在的诸多问题，本文的目的之二是根据全面预算管理理论结合企业实际情况，选择并设计适合长江电力的全面预算管理模式和运行机制，探讨实施全面预算管理过程中凸现的两个问题：一为全面预算管理与传统长期存在的生产与固定资产投资计划的关系，二为全面预算管理对公司信息化建设的要求。通过全面预算管理，提高企业管理水平。随着电力企业改革的逐步深入，对长江电力的管理机制提出了更高的要求，本文的目的之三是通过完善长江电力的全面预算管理，使其成为企业管理的核心，以提高管理水平，促进公司开展。1.3.2研究内容本论文的主要任务是通过对全面预算管理这一有效的企业内部控制机制与方法的理论方面的学习和理解，结合电力行业特殊性，探讨中国长江电力股份有限公司推进全面预算管理的历史和现状，提出存在的问题，以及完善中国长江电力股份全面预算管理体系的应对策略和思路。具体内容主要如下：对国内外理论界有关全面预算管理理论文献的回忆性、综述性研究。通过该问题的研究，为在中国长江电力股份实施和完善全面预算管理适度提供理论依据和支持。研究预算、全面预算的概念、全面预算管理的深刻内涵，探索全面预算管理与企业契约关系、组织结构、企业战略以及与方案的关系。进行中国长江电力股份外部环境分析，探讨建立全面预算管理体系的外在动因。应用全面预算管理理论与方法，对中国长江电力股份的全面预算实际状况现状进行调查，弄清公司在全面预算管理实施中存在的问题，为制定和优化公司全面预算管理模式提供根底。根据全面预算管理理论并结合企业实际情况，选择并设计适合长江电力的全面预算管理模式和运行机制。研究全面预算管理与公司生产与固定资产投资方案管理的内在联系，探索如何实现两者的协调统一；研究信息化在全面预算管理中的作用，探索公司正在建设的EPMS系统对全面预算管理、方案管理的应用实践意义。提出完善长江电力全面预算管理的建议。重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究72全面预算管理的根本理论研究2.1预算的概念和特点预算一词，依据会计辞典的解释为：是将来经营的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务方案；任何未来本钱的估计：任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的方案。此外，中外许多学者对预算作了如下的定义6：ChrisArgyris把预算定义为由人来控制本钱的会计技术。HaroldBiermann那么认为有两种预算：一种是“预测(Forecast)，告诉经理人员他在未来将可能处于何种地位：另一种是“标准(Standard)，告诉经理人员预定的效率水准是否已维持或到达。Fremgen认为预算是一广泛而协调的方案，以财务条件表达。CharlesTHorngren认为预算是行动方案的数量表达。GlenmAWelsh那么认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的方案，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及方案的综合。总而言之，预算具有如下特点7：预算是一项整体的经营方案：预算是以财务数据表达对未来的预测；未来的预期包括一特定的方案(包含长期、中期及短期)：预算的主体是一个组织；预算包括一切财务收入及支出；预算表达相当有系统，以便分析比拟；预算必须经过相关机构审议通过；预算是执行的准那么；预算应反映为一书面文件。2.2预算与方案的关系2.2.1预算与方案的定义一般而言，企业掌握的资源是有限的，其全部资源都是为了能满足生产和销售规定的产品，供给规定的劳务，从而实现企业经营的目标。为了以较少的资源取得尽可能大的经济效益，提高适应能力以及应变能力，就必须事先做好规划工重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究8作。在西方的企业实践中，规划通常包括两个局部:一局部是用文字加以说明的，叫做“方案(Plan)其定义是根据环境需要和自身特点，确定组织在一定时期内的目标，并围绕目标进行的规划、安排、协调的活动。有人也把方案比喻为连接现在和未来的桥梁。另一局部那么是用数字和表格加以反映的，叫做“预算(budget)。因此从直观上理解，预算就是对方案的数量说明(而不单纯是金额的反映)，而方案那么是预算的文字说明。从这里也可以看出，西方管理会计所用的“预算的概念与我国习惯的“预算的含义是不完全相同的。从另一方面来说，我们也可以对这一概念从资源的投入产出角度加以进一步的界定预算是指用数量表示的对未来一个时期内资源取得与运用的详细方案，是为了完成预定的目标而对所拥有的有限资源进行合理安排、对各项经济活动进行有效控制的一种工具。组织的目标是指在一定的时期内，经营活动要到达的目的和结果。目标不会规定出来就可以自动实现，实现目标必须采取有助于目标实现的相应手段和措施，必须对行为进行规划和安排。从这个意义上讲，目标和相应的规划共同构成了方案。目标是组织管理活动所指向的终点，是方案最高层次的内容及重要组成局部。方案活动因目标而展开，没有目标的方案将不成为方案，也没有任何意义。2.2.2预算和方案的区别与联系在前面对预算和方案的概念性界定过程中，己经表达了预算和方案的关系，即：预算是方案活动的量化反映形式。为了实现特定目标而对需要采取的措施进行量化的表现就是预算，从而在预算和目标之间就存在着内在的联系。预算以货币为主要表现形式并辅之以其他反映形式。为了清晰的界定目标的实现程度，货币形式无疑是最根本的反映形式，但是需要指出的是，其并非唯一的方式。要相对未来的经营活动进行完整、连续和系统衡量，必须辅之以其他的计量指标。因此说预算对目标实现过程的反映是以货币为根底表现形式并综合运用其他量化方式的系统化过程。对于实现的目标而言，预算和方案是同一过程的两种表现形式。从定义的界定来看，方案是以文字形式表达的未实现目标所制定的规划，而预算那么是以货币形式为主对这一规划的量化说明。从财务管理的角度来看，为了量化特定目标的实现程度而对未来的行为进行规划就是预算。重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究92.3全面预算的概念和特点2.3.1全面预算的概念、特点全面预算就是关于企业在一定时期内(一般不超过年)经营、财务等各个方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。全面预算用货币来计量、规划与控制企业未来的全部经济活动，具有以下几个根本的特点：预期性。一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据。全面性。全面预算包括企业经营性业务预算、专门决策预算、财务总项算，它既能投映企业某方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算。目标性。全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能表达出来。指令性。企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由、不经由特定程序，不能轻易调整8。2.3.2全面预算的体系企业预算可以按多种标志进行不同的分类。按预算涉及的内容分类：企业预算包括业务预算、资本预算、财务预算三类。这三种不同的预算，虽然使用相同的价值制度，但各自考虑的重点不一样，业务预算重点标准本钱费用的发生过程；资本预算重点考虑的是公司的成长与发展问题；财务预算重点关注的是经济效益问题。当然，这三者之间也相互联系和影响。从全面预算管理的功能来看：由于企业管理可以分为经营和管理两个层次，企业预算可以分为经营预算和管理预算两个层次。经营预算是企业高层次的全面的预算，往往以较为综合的财务指标为主，管理预算是企业较低层次的、具体执行性的预算，往往结合运用财务指标和非财务指标，并且越低层次非财务指标运用越多。从功能的阶层性来说：管理预算又可分为两种，一种是各部门按要素展开的部门管理预算，部门预算由各部门承当公司管理职能局部的本钱、费用、现金流量组成，如各部门关于本钱费用的预算；另一种是由标准、进度等构成的现场管理预算，如关于产品质量、施工进度的管理。具体选择哪一层次的预算和采用什么样的预算指标，应根据预算执行单位的特点来具体确定。从预算是否有期间限制来看：企业预算可以分为期间预算和工程预算。期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算，以涉及的时期长短为标准，又可以分为长期、中期和短期预算。一般来说，涉及较长时期的预重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究10算往往是具有战略意义的远景规划，带有方向性，但在数据上较为粗略，正常业务预算和财务预算大多是以一年为期，年内再按季、月细分的短期预算，指标较为具体和确定。工程预算是针对特定问题的将来活动预算，它是不受阶层、不受时期制约的预算经营的最上层所决定的预算，经营者在最上层决定的预算差不多都是工程预算。工程预算中，也有很长时期才能实现的，也有短期内可以完成的。不过，这要在管理以下阶层具体执行过程中，与期间预算(例如年度预算)结合起来。2.4全面预算管理的概念和内涵全面预算管理是指企业围绕全面预算而展开的一系列管理活动，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。预算是组织的预算，从不同的角度看组织，就会有不同的预算本质和功能。企业组织理论起源于20世纪初，经过近一个世纪的开展，形成了多种理论，包括资源依赖理论、交易费用理论和契约理论等，本文主要依据这三种有助于理解企业内部管理重要性的理论，来诠释全面预算管理的内涵9。2.4.1全面预算管理是企业契约关系的贯彻、推行机制企业是一个契约网络。契约经济学将企业看作是“有意识的协调两个或多个人的行动和力量的系统，“认为组织代表了诸多生产要素之间的一组协议，它们都被私利的考虑所推动，“企业是运用标准的规那么和融合多方的、冲突的利益的联合体。企业内部存在利益分歧，企业是这些利益主体之间的一组契约的显在化。各个利益主体参与到契约“企业是运用标准的规那么和融合多方的、冲突的利益的联合体。企业内部存在利益分歧，企业是这些利益主体之间的一组契约的显在化。各个利益主体参与到契约中来，以实现自己的目标。契约要求每个主体向组织奉献资源资本、技能或信息，并且作为回报，允许每个主体从组织中得到资源。全面预算管理是提升公司治理能力、强化契约的公司管理。所谓公司治理是指公司组织经营的根本框架，而公司管理那么是如何通过方案、组织、控制和协调来保证实现公司治理的目标。企业通过全面预算管理来规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，并通过对预算执行过程的监控真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况并进行相应的鼓励和惩罚，增强产权契约所决定的公司治理的有效性。企业的契约可大致分为三个层次，主要包括：?公司法?、?公司章程?和?公司预算?。?公司法?属于法规性契约，概括性地描述了公司的各主要利益主体对公司的义务、权力和应得到的利益。?公司章程?概括性地描述了公司组织与经营重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究11的根本方针、政策、目标，是公司经营运作的根本标准。由于不确定性、人的有限理性等约束因素的存在，使得契约总是不完全的，?公司法?和?公司章程?这种概括性契约需要实施和推行机制，将其原那么性、抽象性的描述结合企业和市场的具体环境进行具体化、制度化、可度量化。企业全面预算正是这样一种机制，它以?公司法?、?公司章程?为依据，按照已签订的各种契约的原那么在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理。2.4.2全面预算管理是企业组织结构的组成局部根据科斯的企业理论，企业是一种对市场制度的替代。企业和市场是两种不同的可以互相替代的经济制度或经济组织，企业替代市场并不主要依赖于技术性因素，企业在市场失灵时应具有超越市场的潜在协调能力。分权、评价、奖惩体系在市场上是自发执行的，而在企业里必须以有代价的管理工具来推行。因此，所有的企业组织都必须建立起三个体系：即业绩评价体系、根据业绩进行奖惩的体系及分派决策权的体系。这三个体系构成了企业的组织结构，三者都不可或缺，同时相互之间还要保持平衡。业绩评价体系要对被授予了决策权的领域进行衡量，同样，奖惩体系也必须对那些进行了业绩评价的领域实施奖惩。全面预算管理是企业组织所必需的约束鼓励机制。全面预算管理本身就是企业组织结构的重要组成局部。从全面预算管理的环节来分析，预算的编制是以特定的权责中心为根底的，在确定目标的同时就是将其权力和责任具体化、数量化的过程，是对分权体系的完善；另外，预算目标的设立也就确定了业绩评价的主要标准。预算执行过程中的记录系统为事后的评价提供了依据，预算体系的另一个重要环节就是进行预算考评，将实际业绩与预算目标进行比照分析，并根据分析评价的结果进行相应的奖惩。应该说，一个完整的预算体系能够包括组织所必需的分权、评价和奖惩制度。从本质上来说，全面预算管理决不仅仅是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权力和责任安排，通过这种权力和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督与鼓励机制。因此，根据科斯的企业理论和詹森、麦克林的组织结构理论，企业组织结构就是由分权系统、评价系统及奖惩系统构成的，可以得到的结论是，全面预算管理构成了企业组织结构的重要局部，是企业能够超越市场存在、开展的主要机制。2.4.3全面预算管理是企业与环境的相互依存和适应机制企业是资源依赖系统。资源依赖理论强调组织从环境中获取资源功能的重要性。资源依赖模式的根本前提是：决策在组织内部发生，决策处理的是组织面临的环境。该理论的另一个主要方面是，认为组织是积极地面对环境，希望按照自己的优势来控制环境，而不是被动地作为环境力量的接受者。资源依赖理论的一重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究12个关键因素是战略选择，认为组织必须利用战略来对付环境的变化10。所谓战略是指公司与其外部环境建立关系，增强对环境的应变能力，这里的环境主要是指投入竞争的产业环境。组织通过内部的权力分配将环境和决策制定连接起来。全面预算管理是企业战略与日常经营的链接11。战略往往足长期性的、较抽象的。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。首先，企业制定预算目标就是以战略为出发点。全面预算管理从本质上讲是对未来的一种管理，它通过规划未来的开展来指导现在的实践，因而具有战略性，对企业战略起着全方位的支持作用，科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机关对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体“作战方案。企业方针企业战略外部环境分析企业优劣势分析长、中期预算含工程预算根底分析短期预算预算实施预算考评预算制定预算实施与评价图2.1预算与战略关系图Fig2.1relationbetweenbudgetandstrategy2.4.4全面预算管理与方案、市场的关系。方案和市场都是配置资源的手段，两者既相争又互补。方案的效率取决于：方案的权威性；方案指令的无偏的迅速传递性；方案信息本钱很低甚至为零；方案的组织完全有序等。可以看出，方案的效率与方案的范围相关，方案的无效不是对方案本身的否认。另外，对于在市场环境中的企业来讲，方案的起点和终点都是市场，方案是针对未来市场的变化而制定的，方案目标又是通过在组织内实施，最终在市场上得以实现的。全面预算管理是市场中的方案导向管理，方案中的市场导向管理。前者指市场是竞争性的、不确定的，管理者必须在市场预测、决策的根底上，进行方案和全面预算管理，是针对内部管理的出发点和管理依据而言的，具有客观性的特征。后者指方案管理不是任意的，应以市场的现状和趋势为依据，是针对内部管理的方法和观念而言的。重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究13在方案经济体制下，企业首先关注的是平安生产，只要按时完成产品生产任务就行了，利润上缴国家，亏损由国家弥补，这导致企业各级人员中的本钱效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。全面预算是一种适应市场的内部控制机制，与过去的方案不同的是，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与员工的利益挂钩，利益与本钱等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量方案，逐渐转移到实现企业的经济效益上来。2.4.5全面预算管理与产权制度、管理方法的关系现代企业制度的内涵是“产权明晰、政企分开、权责清楚、管理科学。纵观改革开放20多年来我国企业的开展历程，不难发现许多企业过于注重外部的环境与时机，总是把希望寄托在政府的宏观改革政策和产权制度的创新上，忽略了建立现代企业制度的关键因素，即科学的内部管理制度与方法。股份制改造只能为转换企业经营机制提供前提条件，但能否建立起标准的现代企业制度，形成健全的企业经营机制，还必须依靠企业进行管理创新，包括建立科学的、高效的法人治理结构，以发相应的公司内部管理制度和管理结构。随着我国进入WTO的迫近，人们已越来越认识到在未来经济一体化的环境中，竞争能力的提高只能来源于内部管理能力。这正是目前强调全面预算管理的主要背景。2.5全面预算管理的特征和作用全面预算管理主要有四个特征：它一定是涉及未来的；它一定涉及行动；存在一个关于个人或团体行动原因的要素；它是以价值性为主的。也就是说未来性、行动性、个人或团体的行为动因是每个预算的必要因素。其中第三个特征非常重要但往往是现实中容易忽略的12。理论上企业预算的职能被公认为有两种，一种是决策管理，另一种是决策控制。所谓决策管理，足指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织的另一部门，以便作出资源配置决策。所谓决策控制，是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，以起到控制组织行为的目的。无论是决策管理还是决策控制，其核心职能即在于对于企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，如图2.2所示重庆大学硕士学位论文2全面预算管理的根本理论研究14业务流主营业务非主营业务资金流资本性投资财务收支信息流会计系统管理系统人力资源流人力资源党团工活动全面预算管理业务预算投资预算资金预算利润预算工资与福利预算管理费用预算图2.2全面预算管理的核心职能Fig2.2centraleffectofoverallbudgetmanagement全面预算管理作为企业管理当局对未来生产经营活动的总体规划：其作用主要表现在以下几个方面13：落实企业战略目标完善企业管理机制明确各部门的工作目标协调各部门的工作控制各部门的经济活动考评各部门的业绩，具有鼓励作用重庆大学硕士学位论文3全面预算管理的实施分析153全面预算管理的实施分析3.1全面预算管理组织体系的构建3.1.1以传统的科层组织为根底的预算结构面临挑战企业的组织结构是实现企业经营战略目标的根底和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，管理者通过种种运作方式,动用组织结构中不同部门的不同活动的组合，使系统中的人流、物流和信息流正常流通，并最终实现企业的经营目标。基于分工和传统的生产流程根底上的层级组织，在“分工越细、效率越高、经营效果越好的传统观念引导下，很难从根本上发生改变。美国学者迈克尔哈默和雅姆尚皮认为，企业要想适应环境的变化，必须在计算机信息技术应用的根底上，重新审视整个企业生产经营过程，并对企业的组织结构和工作方法进行“彻底的、根本性的重新设计，进行企业流程的彻底改造，只有如此，企业才能摆脱已经被制度化甚至被固定化了的传统观念，才能建立起适应新时代要求的企业组织。企业的流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)目前沿着两个方向开展：一是企业内部的业务重组，通常以企业的主要业务流程或作业业务为改造对象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值目标为目标，重新进行企业业务流程的设计，撤除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求做出快速反响，又有较高盈利能力的企业组织；二是企业外部的供给链重组，企业通过将自己的业务集中在拥有核心技术、能够创造最大附加价值的环节而将自己不具备优势的业务外包或独立别离出去，并建立企业与供给商、销售商之间能够实现快速、高效反响的供给链14。实际上，自20世纪80年代以来，信息传输手段和知识在管理中的根底性作用的加强对企业组织形式产生了巨大影响。延续了近百年的垂直一体化层级结构在逐渐的被淡化，取而代之的是一种扁平的、以“作业、“流程为中心，由合作小组组成的动态结构。3.1.2预算管理组织和预算执行组织流程组织及其对战略的关注、对传统的以层级组织为根底的全面预算管理体系提出了挑战，如何适应新的组织形式的管理要求，用一种以流程为导向、以作业为根本单位来构建新的预算组织，成为预算组织构建的新问题15。预算组织是预算机制运行的根底环境，它以企业自身的组织结构为根底。预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的根底上。预算组织应由全面预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。全面预算管理组织是指负责预算的编制、审重庆大学硕士学位论文3全面预算管理的实施分析16定、协调、调整和反响的组织机构和人员；预算执行组织是指预算执行过程中的责任单位构架，即各层责任预算的执行主体。然而，全面预算管理组织层与预算执行组织层并非相互脱离的两个层面，而是一种相互协调和配合的关系16。预算责任网络是以企业的组织结构为根底，本着高效、经济、权责清楚的原那么来建立的预算责任结构体系，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成，确定责任中心是全面预算管理的一项根底工作，责任中心是企业内部本钱、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任领域进行有效的控制17。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种根本中心：本钱中心、利润中心和投资中心。所谓本钱中心是本钱发生单位，一般没有收人，或仅有无规律的少量收人，其责任人可以对本钱的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此本钱中心只需对本钱负责，无需对利润情况和投资效果承当责任。所谓利润中心是既能控制本钱，又能控制收入的责任单位。因此它不但要对本钱和收入负责，也要对收入与本钱的差额即利润负责。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售的职能，有独立的、经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与本钱中心相比具有更大的自主经营权18。所谓投资中心是指不仅能控制本钱和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。也就是说，在以目标利润为导向的企业全面预算管理中，该责任中心不仅要对本钱、收入、利润预算负责，而且还必须对其与目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。正因为如此，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为投资中心。一般来讲，常将一个独立经营的常规企业视为一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和自主权，它作为企业内部最高管理层，拥有一定的资金支配权，在调配资金余缺时，应研究这些资金投放到哪个方面才是最有利的。经过战略整合之后的企业组织分为战略层、经营层和作业层三级，根据各层级的权责，可以将战略层界定为一个投资中心，由流程小组组成的经营层为各个利润中心，流程中的作业中心为本钱费用中心。3.1.3不同预算责任中心的预算内容19战略层投资中心的预算内容处于战略层次的企业高层管理者的工作主要是进行战略方案的制定，组织战略方案就是对那些影响着组织任务能否实现、却不在组织控制能力之内的因素进行分析并制定中长期对策方案的活动。战略层的预算工作相对简单，其核心任务就是提出企业的预算总目标，即将明确了的战略意图量化为几个可分解、可操作、重庆大学硕士学位论文3全面预算管理的实施分析17可衡量的关键绩效指标，如市场占有率、投资报酬率，并设定应到达的标准等；同时还将审核、批准下两层级的流程预算和作业预算，保证企业的战略目标一致性。经营层利润中心的预算内容。经营预算就是以战略规划为导向，以流程中心为单位进行分权、确定目标、衡量绩效、实施奖惩。流程预算必须与战略定位、战略方案及战略目标保持一致。经营层的流程预算以决策层的战略预算为根底，同时又保障战略预算目标的实现。作业层本钱中心的预算内容。作业预算是指针对作业中心进行的全面的方案、控制、评价工具。其内容包括确定预算目标前的针对全面预算管理的作业分析及作业标准确实定。3.1.4预算管理组织的构建预算管理组织机构是各项全面预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与全面预算管理循环密切相关，拿面预算管理循环包括哪些全面预算管理环节、各环节中又包含哪些全面预算管理职能，就需要设立相应的预算管理