食品企业管理思考题

【精品文档】如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流食品企业管理思考题.精品文档.思考题2：好利来的由来与发展壮大 90年代，摄影人罗红为妈妈送一款款式新颖、口味馨香的生日蛋糕的想法，令他开始了艺术蛋糕的事业，奠定了好利来品牌内涵“甜蜜的事业、快乐与爱心的使者”。 1991年第一家店2002年通过ISO9000：2000认证2003年通过HACCP认证目前上亿固定资产，500多家连锁店，大型现代化食品工厂。好利来公司以经营蛋糕店实体店面为重点，通过建立自己的销售终端，迅速扩张与占领市场。从创业至今近十年，好利来利用连锁经营模式编织了一张庞大的零售网络，目前已拥有员工5000多人，在全国50多个城市开设了200多家连锁店，同时在北京和沈阳建设了现代化的食品工业园，以满足月饼与包装食品的市场需求。好利来从白手起家到拥有十个亿，想必其中在企业管理运行方面也有十分值得学习的地方：一、人本资源的开发拥有良好的基础与资源的好利来，却在最近几年放慢了迅速扩张与占领新城市的步伐。据资料介绍，真正的原因不是缺乏市场机会，也不是缺乏资金，而是因为内部员工的成长速度已经满足不了公司扩张与发展的人力资源需求。连锁店的生命在于标准化与商业模式的复制，然而由于好利来店面地域广泛，传统的实地集中培训方式受到了挑战。好利来拥有自己的培训学校，其师资与规模可满足一次性接纳培训学员200多人，这种方式对新员工为期三个月的职前培训非常有效。然而对于在职人员，却只能每年召集一到两次进行集中培训，不仅会花费巨额培训费用，而且培训时间短，培训的效果与信息量远远不能满足员工发展与学习的需求。“人”是知识的载体，而“知识”的真正价值则来自于“分享”。企业与员工的成长需要培养并形成学习的氛围与知识分享的文化，从而加速员工学习、创造与运用知识经验。好利来沉淀了大量的专业知识与经验，却由于覆盖地域广阔而难以传播与推广。同时，市场变化速度加快，消费者日益成熟，竞争对手在不断成长，为了稳固市场的领导地位，不得不随时调整公司战略，而每一次战略重点的转移，都意味着公司以往积累的经验与知识将面临具体的更新，因此，好利来需要有一种新的促进员工成长的模式与方法，将不断更新的知识、经验与资讯源源不断地输入给每一位员工，为员工的学习提供明确的方向与良好的条件。二、知识治理规划 良好的绩效产生需要几个条件-知识、技能、价值观。所以知识治理需要围绕着知识和技能两个专题进行展开，才能为产生良好的绩效打下基础。相关资料表示，由于好利来公司的行业性质，好利来公司选择了知识与人的分离，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离。为更好的将知识治理与好利来公司的人力资源治理体系相结合，将好利来公司的知识治理体系划分为几个模块，每个模块实现不同的功能：2.1 专业知识功能模块在分析公司的战略方针的基础上，对要害岗位进行工作分析。找出要害岗位要充分实现其职能所需要的专业知识。然后再对专业知识进行提炼、归纳、总结与筛选，形成要害岗位的专业知识。员工可以通过系统地学习专业知识，获得在知识上的提高。 2.2岗位技能与经验模块岗位技能模块中，又分为两个小的模块。一个模块是岗位技能区、一个是专题技能经验区。对岗位技能的挖掘，也就是对公司隐性知识的挖掘，通过对重要岗位的绩效优秀者的技能进行挖掘，为员工树立绩效标杆，同时告诉员工实现优秀绩效的途径与方法，模块主要是针对岗位。专题技能经验模块是针对公司有影响的重大事件，将重大事件中的过程中的得失总结出来，让所得到的经验变为组织记忆。2.3 竞争情报模块竞争情报模块是为了有效跟踪竞争对手，为好利来公司总部、各个城市公司提供决策支持而设置的。公司负责竞争情报的市场部门可以通过得到每个城市所搜集到的竞争对手的动向，经过加工与处理后，分析、研究竞争对手，为全公司的决策做支持。同时，由向每个城市提供市场部门的研究、分析成果。2.4 学习与互相动模块在知识治理中，员工之间的互动交流中，对工作中所碰到的问题深入探讨，产生新的火花。员工通过对专业知识与技能的学习，在互动区域内展开讨论，还可以通过员工交流区向同事请教，总结、发表自己在工作中的心得。 运用上述四个功能模块，好利来实现了知识治理的功能，通过将专业知识、岗位技能的学习与员工的任职资格体系相结合，使对专业知识与岗位技能的学习、把握与员工的晋升、调薪相结合，就可以实现员工激励，将企业的目标、利益与员工的个人目标、利益在一定程度上结合起来；通过对岗位技能的挖掘，将实现优秀绩效的技能挖掘出来，员工通过学习优秀技能，提高工作绩效，将绩效治理与知识治理有机的结合起来。同时定期对知识的更新、技能进行挖掘，将公司的发展战略与知识治理相结合起来，使员工所学习的知识与技能始终支持公司战略的发展。三、贴近市场变化好利来的成功，除了起步早、市场空间巨大的因素外，还在于好利来沿袭并开创了大陆烘焙业的诸多经营模式。比如好利来将“前店后厂、现场制作”模式直接搬到了店内，这给顾客以极大的新鲜感，更重要的是根据顾客的需要来设计产品，赢得顾客青睐。到了后期，好利来又推出“中央工厂+前店后厂+门店销售+订购”模式，但适中围绕着迎合顾客的多种需要，走大众化便捷路线。作为一家连锁企业，好利来不拘泥于连锁单一呆板的经营方式，而是随着市场的变化不断做出调整。好利来是从二三线城市起家的，早期蛋糕消费者大都是中高收入群体，好利来选址坚持两个大标准：一是在人流密集的地方开店，二是选择物业产权明晰且与企业发展理念一致的业主。好利来的三大产品是蛋糕和面包、月饼、汤圆，在好利来收入中分别超过60%、20%和近10%。这三种主打产品的易携带性基本决定了好利来的销售模式：一是客户来门店即买即走，另一类是上门订购或者电话订购。两种模式客户在门店流动的时间均不超过5分钟，好利来通过低价高客流量的方式实现可观的单店销售额。四、 “内生式”扩张蛋糕店通常顾客较为分散，且产品较为单一，这就需要照顾各方顾客，以规模来产生效益。蛋糕又是一种人为因素比较大的食品，一千个师傅就有一千个味道，地域不同对蛋糕要求也有异。随着好利来的发展，很多竞争对手也开始建立连锁店，好利来又面临不小的挑战：如何既快扩大规模，占领市场，又保证这种人为因素大的食品做到众口能调?在这个过程中，好利来一直坚持自主经营的主张。现今好利来全国一千多家门店，近一千家是直营。另外，好利来又将各店的产品质量纳入统一的品控要求中，各店之间维系质量的纽带则是早已为员工内部一致认同的好利来文化。通过文化的输出影响而实现好利来的“内生式”扩张。好利来的 “内部加盟”制度，也就是说在好利来工作8年以上并且表现优秀的员工可以申请内部加盟，总部控股加盟店，但授权加盟店独立核算，这样加盟者可以独自享受收益。这种方式主要在华东、华中、中原、西北和南方5个大区。当时为了建立科学的企业管理体系，总裁罗红把全国市场分成6个大区，他自己直接管一个，其他5个分给创业元老每人一个，他们各自持有所管的那个大区的股份。管理分区和“内部加盟”制的好处是既激励了员工，在保证好利来一贯品质的前提下又开疆拓土。目前好利来内部加盟店有300多家，占好利来总营收的30%左右。这种中国式管理的特色经验内部创业模式已在各种服务性行业推广开，比如食品连锁行业、美容美发行业等等。据资料表示，在好利来18年的运营中，几乎没有发生一次外部并购与外部加盟。在好利来发展迅速，势头高涨的那几年，深受资本追捧，但是无一例外被总裁罗红拒绝了。这似乎是个共性，与好利来同一时期创业的为数众多的中国民营企业，基本都采用“内生式”发展，而不是像现今一些新兴企业热衷在外力、资本等方式的助推下快速催长。五、销售策略销售促进是市场竞争过程中的一把利剑。市场缝线的促销，作用在于对产品施加推力，使产品能够更快地进入市场和扩大市场。我们看到，在市场上并非每一个公司都做广告，但是每一个公司都无一例外低开展促销。回馈客户的传统销售促进策略促销可以使产品在节庆期间或企业庆日期间锦上添花。每当例行节日到来的时候，或者企业有重大喜庆的时候，开展促销可以表达市场主体对广大消费者的一种酬谢和联庆。对于好利来公司，也总是借助这些日子和广大消费者沟通，酬谢顾客对好利来的厚爱。例如在圣诞节或春节期间，好利来根据销量情况进行“买二赠一”或者“半价”购买的促销策略。成功抓住消费者喜欢购买打折商品，寻求实惠的心里特点，在一定程度上扩大销量。合作双赢的创新销售随着人们生活水平的提高，单一不变的产品和传统的促销方式已经不能满足吸引消费者的眼球。企业有时要进行联合促销，即指两个以上的企业或品牌合作开展促销活动。这种做法的最大好处是实现合作品牌双方的共赢。而且双方的合作可以使投资和风险都降到最低，因此这种联合促销越来越受到市场追捧。好利来凭借多年的积累下的良好信誉，一直拥有许多生意上的合作伙伴。207年好利来联手中国移动北京分公司举办联合促销活动，活动期间，神州行客户只要购买北京移动发行的面值50元以上的充值卡就能参加抽奖，奖品为价值为20元或50元的好利来蛋糕兑换券。这样的合作促使更多人购买移动充值卡，而通过参加抽奖获得兑换券的顾客也在一定程度上帮助好利来拉动销量。六、好利来的挑战与转型喜欢摄影的董事长罗红在将6个区域划分后，一度当起了“甩手掌柜”，跑到地球的另一端狂摄这个世界的繁华。就在罗红驰骋在非洲大草原上的间隙，面包新语来了，85度C来了，地方品牌诸如上海“克莉丝汀”、重庆“沁园”在各自的一亩三分地里崛起了。面包新语做的是精品面包蛋糕连锁，就像城市景观一样，在城市商业中心占据一块重地，走的时尚生活路线；85度C在台湾打败星巴克，以其独特的经营模式和服务在华东地区站稳脚跟，并向全国迅速扩张。好利来虽然是全国烘焙业第一品牌，但是在具有战略意义的上海却没有一家门店，而好利来作为被本土饼屋模仿的对象，现在取下门楣上的招牌，你分不清哪是“好利来”，哪是“沁园”、“彩蝶轩”？烘焙行业的连锁经营，在产品结构上没有太快的革新，但在经营模式和服务模式上却已经有了迅速的变化。在这种情况下，罗红开始着手进行一些新的探索和调整，好利来也开始从单一的贩卖向多元的服务转型。根据连锁店所在的商圈位置和大小，好利来进行了分类。一些较大的店，又位于比较繁华的商业地段，人流量比较大，好利来就加入了coffee、饮料类产品，并开始24小时营业。咖啡豆是现磨的，面包都是现烤的，厨房也是开放式的，服务员可以从里面立即取出顾客所需的各种食品。好利来首先推出高端品牌“黑天鹅”。区别于传统的连锁店经营模式，黑天鹅蛋糕品牌创建后，采用传统渠道加电子商务相结合的模式经营，在销售的城市建立了呼叫中心、制作中心和配送中心。如果该城市有好利来店，就可以在好利来店里订购，但产品不在店里生产的，是由专门的生产中心生产，并配送上门。其次好利来加强了电子商务“买蛋糕网”的运营，并与国内知名呼叫中心系统供应商北京讯鸟合作搭建了基于IP架构的呼叫中心系统。客服人员在一部电脑上实现了“来电接听、预订处理与客户管理”一站式处理，实现了电子商务流程的一体化管理。但是这有个致命的缺陷：好利来的电子商务受制于实体店的分布，如果该城市没有好利来的门店，网上订购就无法完成。在细分市场上，好利来也频频试水，涉足商务餐饮，在北京市场推出“好利来Coffee”。虽然这将挑战星巴克、上岛咖啡、两岸咖啡等咖啡品牌，但“好利来Coffee”的出世也足见转型的决心。思考题6：分析案例“河北围场双九淀粉有限公司组织结构”变化的优缺点。从组织结构角度看，在食品加工企业管理中给你哪些启示？优点： 相比总经办，副总的管理幅度减小，有利于仔细认真处理信息，对每一个下级部门做详尽的知道。 将之前总经办的工作细分到每个副总，能落实具体工作责任 ，使副总对下级部门进行充分、有效的指导和监督。在工作中目标明确，提高工作效率。 将原来总经办的集权细分到每个副总，有利于调动其工作积极性。 将总经办这一部门调整为4个独立人，在成本上为公司节约了大量劳务费用。缺点： 不同副总经理间，如果协调不一致，分工容易引起脱节，需总经理强有力的组织管理。 变化后的组织结构没有形成封闭循环回路。组织中缺少监督和反馈机构。启示：该企业在扁平型组织结构的基础上，将总经办的职责交由4位副总执行。变化前后的两种组织结构，都体现了企业管理中统一指挥、层层负责的基本原则。从董事会、总经理到下层的组织间形成了清晰的等级链条，每个下级只有一个上级。不同管理层间也没有越级指挥。总经办的存在不是由于有多少人需要岗位，而是依据其职能，当4位副总能更好完成这一管理层的任务时，就要撤销不必要的组织形式，精简机构，做到“因事设职”，而非“因人设职”。总经办直接管理下级7个部分，管理幅度大，对信息的处理也会受到影响；下级部门不能得到充分、有效的知道和监督，不利于工作效率的提高。