市场营销专业毕业论文格兰仕的成本领先战略

三江孝院爲等职夹弑水嗲院寿科年來铪式题 目格兰仕的成本领先战略卨职院（系） 市场营销专业学 号父乂65022009学生姓名指导教师起讫日期2001 122010. 04设计地点三江学院(木论文字数9921字)摘要提起微波炉人们然会想到“格兰仕”，反之，一提到“格兰仕”，人们也会立即想 到微波炉，“格兰什”在中国人的脑海中，早已成了微波炉的代名词。“格兰什”在中国微 波炉市场上的垄断集中度之高，令所有的经济、管理理论工作者和企业管理者们咋舌。在中国国闪所有产品市场上，“格兰仕”是唯一一个纯粹靠市场力量、靠竞争手段而在 一种产品市场上成为垄断寡头的非国有企业。0 1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有 率一直居第一位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线30呢，达到60呢以上，在 1998年市场占有率甚至超过70呢。在当今中国所有家电产品电视、冰箱、空调、家用电脑 等）市场群雄并起、混战逐鹿的情况下，为什么微波炉市场会出现如此局而？ “格兰仕”凭 借什么儿近一统天下，成为市场的垄断寡头者？除了时机、外部环境因素之外，最关键的应 属“格兰仕”成本领先竞争战略的成功实施。木文以成本领先战略理论为指导，对格兰仕的 成木领先战略进行了深入的剖析，在此基础上借助五力模型，对其体现在竞争中的抵御作用 加以探讨，并在文章最后对格兰仕成木领先的战略优势进行了总结。关键词：格兰仕，成本领先战略，优势门 110门5 出6 171100376 0乂6门 |300|31 10 130 3匕16 10 出1 门坆 0！ “日门(！ 3111”门3！11311乂，061186， 35 500门 35 1710110110(1 11131 “9力门3111”，1116 |300|318 111 |711710113117 3150 门乂 0！出6 171|00376 0乂6门，“9匕门亡 5111” I门 0111056？5 1711 门(！，1135 303(1 匕66门 17110376 076门書5 5乂门0门乂”5111” III 0！111656 1711003乂6 0乂60 1713乂6厂5 卜19卜0门0(30。00*10611311011I口 0111113 0100165110 311& 3乂61，“9131101 3卜I” 15 0门0门66口6门5 0门协6 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4(二）成木促销5(三）生产运作5(四）国际采购5(五）多层次管理5三、格兰仕成本领先战略的竞争抵御作用6(波特五力分析模型简介 6 (二）基于五力模型的格兰仕成本领先战略分析 7四、格兰仕成本领先战略的优势8(规模化优势 8(二）打造理想的上游资源8(三）自觉地控制利润率水平9五、结束语9 雜 10目! 0格兰仕前身是广东顺德桂洲的一家乡镇羽绒制品丨1991年，格兰仕看到微波炉在中 国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转 移，进入微波炉市场。而格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一幵始就注重培 养和提升身的竞争力，选择了适合9己的成本领先的竞争战略，并为之努力奋斗。现今，格兰仕集团是一家定位于“百年企业，世界品牌”的世界级企业，在中国总部拥 有13家子公司，在全国各地共设立了 60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美 等地都设有分支机构。目前，格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产 业的全球化发展。格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略，格兰仕的规模经 济首先表现在生产规模上。椐分析，100万台是车间工丨微波炉生产的经济规模，格兰什在 1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅 速扩大带来了生产成木的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰什规模每 上一个台阶，价格就大幅下调。当己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下。此时，格兰什还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一 台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢 利。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下, 使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的 信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了9己的 经营安全防线。格兰什的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，而成木领先战略是其发展壮 大的战略组合中的重要一环。一、成本领先战略的理论综述(一）成本领先战略的含义成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔.波特 肪1仏？0代6力提出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成木低 于竞争对手的成木，甚至是在同行业中最低的成木，以获得同行业平均水平以上的利润，从 而获取竞争优势的一种战略。成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成木， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方而的 成木费用。为了达到这些目标，就要在管理方而对成木给予高度的重视。尽管质量、服务以 及其它方而也不容忽视,但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成木较低, 怠味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。(二）成本领先战略的定价采取成木领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买，因为其成木较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产3以保持甚至增加收入。成本领先的企业还有另一种选择， 就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增 加总利润。总体来讲，成木领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支 持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。“薄利多销”是成木领先战略最好的概括，而规模经济则是成本领先战略最根木的经济 学逻辑。(三）成本领先战略的适用场合企业实施成木领先战略，有两个基木依据：一是要看市场上是否有必要；二是要看卩己 是否有相关的优势、资源和能力。成木领先战略的适用场合包括：(丄）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈，成本领先尤为重要。 (之）实现产品差羿化的途径很少；产品有较高的价格弹性（即需求对价格的变化敏感， 顾客很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。在顾客方而，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。此时，质量可接受的标准 化产品就能够满足用户需要，价格而不是特色、质3：或品牌成为顾客购买的主要决定因素。 4企业具有成木优势，这种优势可能通过管理素质、生产能力和效率、技术手段等 实现，如果企业在其中一个或者儿个方而具备优势，应主动采取成木领先战略。 总之，在竞争主要集中于价格的市场上,成木领先战略是企业根据经营环境所做的正确选择， 也是重要的竞争优势。(四）成本领先战略的优劣势1.成木领先战略的优势：（丨）抵挡住现有竞争对手的对抗；（幻抵御购买商讨价还价 的能力；3灵活地处理供应商的提价行为；（心形成进入障碍；巧）树立与替代品的竞争 优势。成木领先战略的劣势(丄）为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造 得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一 直取得成木优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时， 企业过去大量投资和由此产生的高效率一下子丧失优势，给竞争对手造成以更低成本进入的 机会。但是成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入 目前的技术中。(幻由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术 的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取棑斥态度。出于效率和成本的考虑，成木领先企业往往只针对量大而广的共同需求，进行大 批量少品种的生产。成木领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。 如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求 数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。但是如果过 分专注于成木降低，固介传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争 领域，可能产生严重问题。(斗）如果一个企业依靠成木领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。成木 领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取 成本优势的途径和方式的可模仿性。不同的成木优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同 的。（见表0表1成本优势来源的可模仿性易于低成本模仿规模经济丨规模不经济； 产能利用率；学习曲线经济；较难低成本模仿技术优势；自主政策选择；难以低成本模仿投入价格； 地理位置； 密度经济； 时机因素； 政府政策； 与交易组织有关的成本优势来源；(五）实施成本领先战略的注意事项首先，没有与其相匹配的成长战略，实施成木领先战略就只能是一句口号。无论企业在 制定战略过程中，是先有竞争战略，还是先有成长战略，两者之间的匹配程度将始终影响战 略目标的实现，这是毋容置疑的事实。企业如果只看到成木领先战略能够带来什么利益，而 罔顾其基本的战略匹配要求，那么失败也就成了必然的结局。成本领先战略就是要求企业在 经营的任何环节，始终追求优于同行的成本，并一如既往地坚持下去，从而谋求市场的长期 利益。很显然，成本领先战略作为一种手段，一种实现战略目标的竞争手段，就必须有一套 企业成长的途径供其发挥作用，而这个途径就是所谓的成长战略。如果这个企业已经规划好 的成长途径天生不支持低成木的要求，此时强行实施成木领先竞争战略，只会严重阻碍企业 成长。为了保障成木真正领先，企业所选择的成长途径应该是易于实现成本领先的要求，而 不是妨碍成本领先的实施。其次，没有有效的低成本制度，实施成本领先战略只会不断地给企业带来沮丧。实施成 本领先战略不仅需要企业了解9己在行业中的竞争地位，更主要的是，企业对9身创造价值 的各个价值环节都要了如指掌，企业应该知道如何降低成本，并有一套能够有效控制成本的 制度。最后，忽视身所处的行业特殊性而实施成本领先战略，只会使企业左右碰壁。在很多 服务业中，实施成本领先战略往往是以牺牲顾客利益为代价的。餐饮企业如果实施这样的战 略，很有可能使员工理解成以次充好、偷工减料或降低服务强度；在建筑行业也会有相类似 的后果，因此，并不是什么行业都可以实施这样的战略。行业的特殊性决定了顾客价值体现 的不同，进一步也决定了企业创造价值的方式的不同，与其说一些殊行业不能实施成木领 先战略，不如说这样的行业实在没有实施成本领先战略的必要。二、格兰仕成本领先战略的分析格兰仕集团能在微波炉市场上获得成功，主要就是实施了成本领先竞争战略，产品成木 在竞争中有着决定性的怠义。成木越低，说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动 越少，在产品价格相对稳定的情况下，企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会 必要劳动的情况下，企业可以生产更多的产品。成木越低，单位产品的价格也就可能降低, 就越能提高产品的竞争力，使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。成木竞争实际上是 企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。对于任何一家企业来说，如果仅仅有生产规模的扩大，而销售费用、采购成本、管理费 用及科技幵发成木居高不下，企业仍然会陷入困境。对此，格兰仕人有清醒的认识，格兰仕 的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。其举措包括：(一）产品细分从微波炉产品生命周期来看，现在单一品种、单一款试、单一功能的微波炉已很难在市场上立脚，市场已经丌始进入产品细分阶段。格兰什于是针对不同消费层而的消费需求开发 适销对路的新产品。公司开发具有个性化、特征鲜明、工艺款式独特的产品，不但受到消费者欢迎，而且 带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白， 对竞争对手实行全方位包围，实行品牌的高低档双向延伸。(二）成本促销在营销宣传方而，为降低促销费用，格兰仕动了大脑筋，他们一直避免采用高投入的广 告形式（电视形象广告等，主要利用新闻和报纸软性广告来提升向己的形象，保持一种与消 费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻，使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企 业做免费宣传，让9己的知名度在短期迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为媒体爆炒的 热点，而且毎年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上，避免了家电行业中常见的不惜 一切投入巨额资金大做广告宣传的高额成本行为，自然降低了成本费用。(三）生产运作在生产运作领域，“格兰仕”不断扩大生产规模，追求生产的“规模经济效应”，以摊 薄各种成木(研发费用、管理费用）。比如：“格兰仕” 2000年在研发方而的投入为2亿元, 分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以下的企 业来讲，2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这样一来，对于那些规模小的竞争 企业来讲，将而临着或者忍受高成木劣势、或者选择技术落后的劣势的两难选择，从而在竞 争中不可避免地处于劣势。(四）国际采购格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件，若0己生产成本更高， 就从国采购；有些关键部件，为确保高质量，降低相应成木，格兰什就9己不生产而依赖 进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，既降低了相互间的交 易成本，又形成了整合经济。迈克尔丨波特认为，与原材料供应方而的良好关系、建立高效的生产设施等，是赢得成 本最低的有利地位所通常要求的。尽管可能存在着强大的竞争力2，高于产业一般水平的利 润仍可以被处于一个低成木情况下的公司获得。一旦赢得了成本领先地位，为了维护成木上 的领先地位，所获得的较高的边际利润又可以東新对新设备进行投资，这样就形成一个良性 的发展循环。所以规模的迅速扩大，生产成本降低，为成本领先提供了有力的保证。而成本 领先所引发的市场&有率的扩大，又进一步使格兰仕扩大生产规模，最终格兰仕坐上了全球 微波炉市场的头把交椅。(五）多层次管理为降低内部的交易成木，提高劳动效率，格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业 高50以上，而其管理费用却只有同类企业的一半左右。格兰仕通过严格的部管理措施， 即使企业规模同样，也能使其产品成木比同类企业低5-10。格兰仕实行的成本领先战略，基于规模经济，不断调整价格的创举，堪称把管理会计中 的量本利分析、微观经济学与市场营销学结合的典范，连海尔的张瑞敏都惊呼“预想不到”。 目前，格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了，格兰仕的微波炉技术工艺已达到 世界的先进水平。中高低三个档次，他都是第一，不但做得好，而且做得便宜。他们从低档 开始，到中档、到高档，都使竞争对手不断削减利润空间，从而将整个优势全部体现出来, 进行一种实力较量。在专业化领域中做大、做强、做透，一定要靠规模化的支撑，技术投资 要在规模的基础上，做出比较优势，规模一定要上去，规模决定了企业成本分摊。三、格兰仕成本领先战略的竞争抵御作用有效地实施成本领先战略可以抵御各种竞争力3，可以根据波特的“五力模型”对格兰 仕成本领先战略的竞争抵御作用进行分析。(一）波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔波特？0冗故)于80年代初提出，对企业战略制定产 生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能 力、行业竞争者现在的竞争能力。五种力3：的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 五力模塑将人：縫不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基木竞争态 势。五种力显模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进 入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来向目前在同一行业的公司间的竞争。一种可 行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力3的特性和重要性因行业和公司 的不同而变化，如下阁所示：的新X者 今賄者之间的竞争釆 自企业争夺有利市场 地位和竞争优势替代品的苴他企业(二）基于五力模型的格兰仕成本领先战略分析企业间的竞争往往是五种竞争力量中最重要的一种,只有那些比竞争公司的长略更能带 来竞争优势的战略，才可能是成功的战略。格兰仕的成木领先地位可以减轻来9对手的竞争 压力。由于对手知道向己无法与其比拼价格，他们可能会选择不打价格战，而是选择其他竞 争手段，如差异化，这样企业就可以避幵结果最为惨烈的价格战。格兰仕在定价策略上具有更大的选择权。第一，将价格定得与竞争对手相同。这样虽然 会牺牲销售：3：和市场份额，但是成木领先企业将获得更高的利润率，并且隐瞒企业具有成本 优势的信息，进而减少模仿者。第二，将价格定得低于竞争对手。这样可以吸引大量对价格 敏感的顾客，以低价冲击市场，渗透市场，从对手那里抢得市场份额，获得更高的市场占有 率，进而促进生产规模的扩张，也可构成进入障碍。同时，依靠成本领先和高销蛩仍可以赢 利。但这样降低价格，会泄露成木可以作为竞争武器的信息，进而引发对手的模仿。格兰仕采用的是第二种战略，即在规模每上一个台阶，就大幅度下调价格。当规模到 300万台时，就将出价下调到规模为200万台的企业成本价以下，使规模在200万台的企 业以及没有明显技术的企业陷入亏木的境地。格兰仕就是靠大规模产销实现成木领先优势, 再转化为市场上的低价格优势，以此来击垮竞争对手，成为微波炉市场垄断者的。 2，潜在新竞争者的进入尽管存在众多的进入壁垒，新的公司还是能够以更高的产品质量、更低的价格和强大的 营销力量进入产业。因此，战略制定这的任务在于，识别潜在的可进入市场的公司，监视这 些公司的战略，必要时利用现有的优势与机会进行反击。格兰什通过不断的降低成木，积累了丰富的高效运作经验，形成了进入障碍。成木领先 战略有助于通过建立基于成木的进入壁垒而减少潜在进入者。任何新的进入者要赶上格兰仕 的成本水平，必须进行大量的投资并且花费很长时间。新进入者通常采用另外的战略，如差 异化战略或合作战略进入，而不是试图在成本和价格上进行竞争。成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。由于格兰仕的成本领先 地位和定价策略，微波炉行业的进入者远远少于其他家电行业。 供应商议价力量格兰仕往往大量生产、大显采购，对供应商具有很强的议价能力，常常能够压低供应品 的采购价格。即使供应商涨价，格兰仕企业也比其他企业具有更大的空间去消耗高的供应成 木而仍能赢利。特别是当格兰壮企业的成本优势主要来源于内部效率提高的时候。 当然，如果格兰什的成本优势主要依靠从供应商那里低价买得原材料和零部件，那么就容易 受到供应商所采取行动的伤害。 1购买者议价力量强有力的购买者可能会索要低价或要求更高的质量而对企业形成威胁。但是，在价格被 压低后，成木领先企业虽然收入减少但仍能赢利；这些企业还能消化由于质；5提高所带来的 高成本。不过，购买者如果仅能从少数企业那里购买产品，他们的压价提质要求往往不能如愿。 即使少数异常强大的购买者能够做到这一点，他们可能也不愿做的太过头，因为在极低的价 格下，其他企业可能纷纷倒闭而只剩下成木领先者，成木领先者的地位会变得更强，对购买 者反而不利。购买者还可能因为后向一体化而成为一种威胁。但由于成本领先企业的存在，购买者往 往不能也不原窓进行后向一体化。不能，是因为成本领先者的成木优势是一种进入障碍；不 愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购买者向己生产反而不划算。 潜在替代品的开发相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方而具有更大的灵活性。为了争取顾客，成木领先者可以有更大的空间降低价格。足够低的价格可能会保持现有 产品对于替代品的吸引力。在低价格下，作为成本领先企业的格兰仕仍能生存并赢利。四、格兰仕成本领先战略的优势竞争优势是一切战略的基本思想，是一切战略的核心。要长期维持高于平均水平的经济 效益，其根本基础就是持久的竞争优势，实施相应的战略要求采取的具体措施在各产业之间 大不相同。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较商，价格 竞争成为最普遍的竞争手段的现实情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方而效果是明显 的。成木领先竞争战略主要是通过规模经济带来的优势，上游资源的打造和觉地控制利润 率水平等来获取竞争优势。(一）规模化优势根据经济学原理，毎个不同行业的企业都有0己的最佳规模。在这个规模上企业的生产 要素达到最佳配置，这就是规模经济。而如果企业规模没有达到或者超过这个规模都是规模 不经济。微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰什占有国内70左右的市场份 额，欧洲35呢的市场份额，可以说是一个“寡尖垄断”行业。微波炉这一产品的技术壁垒不 大，但是其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破 格兰仕构筑的成木壁垒很困难。规模的差距决定了成木的差距，随着规模的扩大，有形成本 会降低，无形成木也会降低。(二）打造理想的上游资源所谓上游资源，就是供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂 家建立起稳定的联盟关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞 争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。格兰什能使供应商以超低的价格供货，其原因就在于其绝对优势的产量、第一品牌的光 环，这对格兰仕降低其生产成木无疑是很有作用的。(三）自觉地控制利润率水平过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于 减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，0我节制，待到控制了市场再行收格兰仕生产规模达到125万台时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成木价以下, 这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时，又将出 I价定在规模为200万台的企业的成木线以下。有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认 为格兰仕是9己和向己打价格战，好好的钱不嫌。然而，深入分析，其竞争战略是可取的， 格兰仕的价格战是建立在成木基础上的，虽然价格低，但有利润，更不是倾销。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的产品上难以获得差异化优势,只能走价格 竞争这步棋，新进入者往往在刚进入这块市场即被扼杀，其咄咄逼人的价格战攻势也无形中 建立起了一个“威慑系统”，打击进入者或潜在进入者的信心，降低了它们的预期。可以说， 格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。五、结束语成木领先战略成功的关键在于企业长期坚持实施该策略，以及实施该策略的技能。成木 不会|1|动下降，也不会偶然下降。成本下降是艰苦工作和持之以恒工作的结果。企业降低成 木的能力有所不同，甚至具有相似的技术和设备、相似的规模、相似的产能、相似的政策指 导时也是如此。企业要在成本方而领先于对手，在战略上做出重大转变也需要企业的长期坚 持和管理人员更多的重视。致谢在此我非常感谢我毕业论文的辅导老师张哓锋，感谢他给予我的帮助和指导，同时我还 要感谢在我写论文时给予了我帮助的老师、同学及刖友们，以及在设计中被我引用或参考的 论著的作者，最后感谢这四年来一位位不辞辛苦的向我们传授知识的各位老师，谢谢大家。参考文献丄何中柱丨实施成木领先战略一一构建集团企业多维度成本管理模式，财政监督，2006 年02期【2邓桂清，成本领先战略在企业竞争策略中的地位.经济师，2007年04期【3丁玲琳，李引花丨浅谈成木领先战略在企业中的实施，全国商情经济理论研究，2009年05期幻毛启武丨充分认识成本领先战略的基础地位！1.企业活力，2002年12期【5袁让国丨论成本领先战略了长沙航空职业技术学院学报，2004年01期【6刘曙饅丨成本领先战略在我国零售业中的运用.“亚细亚杯”流通现代化研讨会论文集，2004 年？陈于申丨成木领先中国企业竞争优势.市场周刊.管理探索，2004年31期【8李湘.成本领先战略的范式了丨企业改革与管理，2005年01期【9徐方典，王伟娇，警惕成本领先战略陷阱了，中国经贸导刊，2005年21期1：101杨小庆丨我国企业成木管理存在的问题分析了，经济与社会发展，2006年02期1：11盂兵.基于价值创造的作业成本控制研究！).东北财经大学，2007年【12王黎明，浅论电信企业发展的成木领先战略，2007年度中国总会计师优秀论文选，2008 年口王运动，实施成本领先战略提高企业竞争力.经营管理者，2009年20期！1 只，八卩.1110 061： 0亡 131-0011101：卩 1&1：亡01113 ： 1)11110111181101 0031； 6识 丫0沙，阶，03:66 ？653，1997.丄5尺&X0051；乙已！士!）211101 ？100110111105 16弋1：62：3，2001 (之）题 目三江学院毕业论文开题报告格兰仕的成本领先战略 学号姓名指导教师姓名张晓锋8065022009 张雪芳 一、选题背景和怠义当今条件下市场竞争异常激烈，一个企业如果没有0己的杀手锏是非常难以有立足之地的。成木 就是这样的杀手锏。按照美国哈佛大学教授迈克尔，波特的竞争优势与竞争战略理论，企业可持久的 战略性竞争优势包括成本领先战略、差异化战略以及专一化经营。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍 的竞争手段的现实情况下，成木领先战略在赢得竞争优势方而效果是明显的。成木竞争主要是通过规 模经济带来的优势，上游资源的打造，以及塑造企业成木文化，生产技术创新和9觉地控制利润率水 平等来获取竞争优势。格兰仕集团成本领先战略的成功经验，指出了我国企业在实施成本领先战略过程中应注怠的问 题，在一定程度上促进了我国成木管理理论的完善,对于我国企业的成木管理实践有一定的指导怠义。 我国企业应充分借鉴先进的成木战略理论，认清己的优势和劣势，结合企业9身情况成功实施成木领 先战略，在追求成木优势中培育和保持企业核心竞争能力。二、文献综述及参考文献 (一）文献综述1.何中柱实施成木领先战略构建集团企业多维度成本管理模式在市场经济条件下，企业的竞争表而上看是产品质虽、月陡务、价格的竞争，而实质上是企业成 本的竞争。企业只有具备成木竞争优势，才能在产品质3：、服务、创新上持续投入，从而成为市场竞 争的最终获胜者。1邓桂清成木领先战略在企业竞争策略中的地位在新的竞争格局下，如何在激烈的市场竞争中胜出，已成为困扰所有企业的共同难题。迈克尔波 特的竞争战略对企业的发展实践极具指导怠义。文章主要阐述实行成本领先战略是构建竞争优势的基 础，同时探讨如何在市场竞争中运用成木领先战略取得竞争优势，使企业能够在市场上脱颖而出，成 为行业佼佼者和市场的引导者。丁玲琳、李引花浅谈成木领先战略在企业中的实施在市场经济条件下，各企业之间的竞争円趋激烈，不仅是在国内市场上进行竞争,而且要在国际市 场上而对众多的竞争者。利润是企业竞争的最终目的,企业的一切经营活动都是围绕利润的最大化而进 行的，因此，必须制订企业的战略，以保证利润的取得。成本领先战略是企业战略之一，成本的领先怠味 着在竞争中的胜出，以及利润的获取。木文从理论的角度对成本领先战略的基木概念、内容进行了论述。 对企业选择并实施成木领先战略的现状、问题进行了分析，并针对企业实施成木领先战略过程中出现的问题探讨了相应的解决方法。1刘茹东北林业大学基于价值链分析的企业成本领先战略研究随着改革开放的不断深入，我国企业已经脱离了计划经济的束缚,但是成木高、效益低的现状一直 困扰着大多数企业，成本问题已经成为制约我国企业发展的瓶颈。在经营战略层次上，我国企业一直 没有形成行之有效的战略，仅仅使用了一些类似价格大战的简单竞争策略，既难以实现既定目标，也 不能提升企业的竞争力。同时我国企业在成木管理方法上仍然沿用传统成木分析方法，已经不能适应 新经济时代成本管理的战略需要。随着竞争在全球范围闪愈演愈烈，成木已经成为决定企业竞争成败 的关键因素，成木管理在增强企业竞争力中的地位也越加突出。成木管理理论在国外已经1=1趋成熟， 而我国关于成木战略的研究还处于起步阶段。本文从企业竞争战略的视角出发，系统阐述了成木领先 战略的理论基础；借鉴国外先进的战略成本管理理论，对企业成木领先战略进行了系统分析和深入研 究。对我国企业实践中出现的一些对成木领先战略的错误认识进行了深刻地剖析。 黄龙西南财经大学成本领先战略在家电企业的应用 我国家电业经过二十多年的发展，1=1益成熟起来，整个行业经过高速扩张期后，步入了成熟期， 行业利润也由刚开始的暴利时代进入了微利时期，甚至稍有不慎，便会掉进亏损的深渊，2000年和200丄 年家电行业全而亏损便是明证。2001年我国成功进入后，家电行业的竞争更加激烈。什么原因使 昔闩无比辉煌的家电企业走到了如此尴尬的地步呢？当然这和家电企业的历史环境有一定的关系，但 是更重要的还是我国家电企业的战略选择。基于多方而的考虑，对入世后我国家电企业的发展战略进 行了探讨性的研究，认为目前我国家电企业最合适的战略选择应该是成木领先战略。陈于屮市场周刊.管理探索2004年31期成本领先中国企业竞争优势 企业竞争力的根源是核心竞争力。企业的竞争力是通过中间环节如核心产品和经营单位的竞争优 势传递而形成的。而核心竞争力和公司战略选择权又是一个互动的过程,可以说，战略的选择决定了公 司的核心竞争能力。这样，问题就归集到如何选择公司战略以培育和保持其核心竞争能力。 (二）参考文献丄何中柱丨实施成木领先战略一构建集团企业多维度成本管理模式财政监督丨2006年02期2邓桂清丨成木领先战略在企业竞争策略中的地位.经济师 2007年04期3丁玲琳，李引花.浅谈成木领先战略在企业中的实施丨全国商情经济理论研究 2009年05期已袁让国丨论成木领先战略幻.长沙航空职业技术学院学报，2004年01期6刘曙霞丨成本领先战略在我国零售业中的运用.“亚细亚杯”流通现代化研讨会论文集 2004年了陈于屮丨成木领先中国企业竞争优势.市场周刊.管理探索丨2004年31期9徐方典，王伟娇，警惕成本领先战略陷阱了，中国经贸导刊丨2005年21期川杨小庆，我闺企业成木管理存在的问题分析了丨经济与社会发展.2006年02期 11孟兵.基于价值创造的作业成木控制研究！东北财经大学 2007年【12王黎明，浅论电信企业发展的成木领先战略，2007年度中国总会计师优秀论文选，2008年丄幻王运动实施成木领先战略提高企业竞争力.经营管理者，2009年20期丄4财！乜尺坫只，！!)八？. 1001 131:0(1101：卩 1&1；亡013： 1)011011113.11(1 0051： 1661-311113 彻观 0沙，附，？”35, 1997.！X0051811101 ？00110111103 丄已“！：七。!. 2001 (之）三、写作提纲前言（格兰仕集团的简介成本领先战略定价 3，成木领先战略的适用场合 4，成本领先战略优劣势实施成本领先战略的注意事项2丨成本促销 3丨生产运作 4丨国际采购 5，多层次管理1基于五力模型的格兰仕成本领先战略分析打造理想的上游资源 3，觉地控制利润率水平四、论文进度计划1. 2009年11月30円，召开毕业论文动员大会，安排2010届毕业论文工作； 2丨2009年12月18 1=1之前，学生根据学院提供的参考选题9行选题；2009年12月19円2009年12月25円，在指导老师指导下，学生定题； 毛2010年1月8日之前，指导老师给指导的学生下达任务书； 2010年3月3日、月10日，学生提交开题报告；2010年4月5日之前，学生上交论文初稿； 1. 2010年4月20闩之前，学生完成论文定稿； 1 2010年4月24日，毕业论文答辩；10.2010年4月30円之前，毕业论文归档，毕业论文工作结束。学生签名：XXX 2010年3月8日论文选题符合专业特点要求，对相关研究文献综述较全面，把握较为准确。论文写作提纲结构安排合理、思路清晰，已经具备开始正文写作的条件，同意开题。指导教师批阅意见指导教师签名：XXX 2010年3月10日