企业信息化管理的四个流程

企业信息化管理的四个流程企业信息化管理分为四个流程，即：收集、传递、分析、反馈。1、信息的收集 信息来源于市场及企业内部。因此，信息的收集也应来源来市场一线以及各职 能部门之间。他们将的原始信息进行录入，并通过电脑软件的帮助进行初级分类。 信息将作为汇入指定的共享空间，以方便相关人员的提取。2、信息的传递 现代式的信息传递基本通过网络进行传播，尤其是进行远程信息传递，网络的 功效更是不可估量。为了确保信息能够稳定而准确的到达共享空间（一般为指定服 务器），并不至产生数据泄密。因此，需要对应用软件进行加密管理，并针对不同查 阅人员的部门及职位做权限设定。3、信息的分析 传统管理方式，对于信息的分析更侧重于直觉，通过多与少、好与坏等简单因 素表现做出判断。而信息化管理的分析过程则是数据的汇总、分类、统计及排比， 摈弃了人为的感情因素及工作失误等原因，将信息分解为各种报表，通过对比与排 序的关系使决策者更为直观、明了。4、信息的反馈 传统的阶梯型信息反馈模式在进行信息的传递及反馈过程中，基本上沿袭逐层 传递方式，中间的节点过多，必然会产生信息变形、时效延缓，经过多个环节以后， 当信息传达到高层之时，基本要经过处理和分析，其真实性还有几何更是无从判断。而共享型信息反馈模式的建立，则是基于网络化管理基础：一方面，原始信息 依然要由底层通过处理及分析进行逐层反馈；另一方面，则依不同的管理级别对网 络权限进行设置，使反馈信息能与原始信息进行校对，减少“偏听偏信”的不良行 为产生。并使管理层与执行层之间的信息传递更为通畅，交流更为透明。使各职能 部门在信息使用上各取所需，增加信息的利用率。流程：信息化的关键(领跑企业信息化 CIO 工作手册连载十) 实现信息化对企业更是一种挑战，要适应许多新的作业模式，不仅仅是坐在电脑前 工作那么简单，人际关系、工作任务都在发生变化，原来只需要向上级汇报的模式 可能不再适用，员工之间管理层面上的合作也会像企业之间的运作那样，是一种工 作结果的不断提交。我们需要认识到信息化的过程无可避免地在面对业务流程的转变，也就是BPR(Business Process Re-engineering)。ERP 也好、SCM 也好、BPR 也好，这些 产品或管理思想大都是从西方引入的，也许是水土不服，也许是没有认真学习到位， 的确有许多不太成功的案例。但是企业信息化的过程中，对业务流程的影响是客观 存在的，要实现信息流与物流、资金流、工作流的整合，企业就必须要在流程上进 行调整。如果企业受到很大的竞争压力，可能就需要完全的运用业务流程重组的概念来调 整企业的运作，甚至是服务的方向，把企业转变到以客户为中心、以业务为中心的 方向上来，这种举措主要是针对企业出现的僵化现象而进行的。而信息化的推进过程更多是要求企业在流程方面进行优化，使信息化更能在业务 流程中发挥作用，主要表现在信息共享、预警机制、工作控制、决策优化等方面。 把原来需要经过许多环节才能传达的信息直接传递到需要进行决策的员工手上，把 建立在工作经验之上的、需要层层审批的决策规则放到系统里去，使决策更快捷高 效。总之，在推动企业信息化的过程中，即便不采取激烈的业务流程重组，也需要进 行流程优化调整，需要首先建立流程管理的作业思想，消除过分智能化的僵化情况。 变革是必需的，只是要受到控制，控制其对企业稳定的冲击。来自流程管理的启发习惯于职能管理的我们，进行作业规划时首先想到的是组织结构，把一件事情按 不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白应该做什么工作、怎样进行配合，这 是一种典型的首先进行权力划分的规划方式。对比一下，流程管理的观念告诉我们，首先要理解事情的来龙去脉，按怎样的方 式做事、需要哪些资料，经过加工之后会得到什么样的结果，也就是首先对工作流、 信息流进行规划，然后才找到合适的人选来承担任务。信息化的过程为我们提供了关于工作流和信息流的新思路，其结果首先是信息传 递方式的变化，决策方式的变化。金字塔式的职能结构既然已经阻碍决策的制定速 度，信息化的效果自然也就体现在以流程管理的体系之中。流程管理实例以采购为例，在职能部门的概念下，采购科需要负责与供应商打交道，需要采购 什么、什么时间采购是计划科的事情，生产科、仓务科要把资料报给计划科；而在 流程管理的角度来看，采购不再是计划科给的指令，采购科定期要检查营业科收到 的客户订单，有新的订单时，便利用信息化管理系统来进行MRP计算，结合客户 订单、原料库存、生产状态、损耗率等资料进行运算，然后直接决定采购数量。在职能部门的概念下，采购计划需要几个科室进行联合工作才能完成，利用系统 可以共享的信息，现在只需要采购科就可独立完成，这种作业方式实际上便是流程 管理的基本模型。流程管理强调的是对信息状况的检查，汇集各方面的信息来做决 定，平时的信息积累替代了决策时的资料交换。 建立信息化管理平台之后，企业实际上都在做出流程方面的调整，有的企业比较明 确按照新的流程管理模式进行管理，有的企业只是不自觉地进行改变，职能部门的 概念还存在，但决策过程其实已经发生了变化。整合就是变革信息化特别强调的是实现信息流、物流、资金流和工作流的整合，流程管理的实 现基础是系统中的信息能够反映企业实际上的情况，物流状况、资金状况不能准确 地反映在系统中的话，基于流程管理所做的决策就会发生错误，误导企业的销售、 采购和生产。这些方面的整合并不仅仅是为了数据的准确，整合的另一个结果是决策过程的变 化，主要是因为把一些业务逻辑，比如MRP计算时把损耗率、有效期等因素都考 虑了进去，采购建议是有系统给出的，不再需要有许多部门临时提出参考意见。也 就意味着原来多个部门来负责的采购计划，在信息流与物流整合好之后，只需要负 责采购的员工，执行MRP运算就可以了。这些过程实际上也就影响到相关权力的变化和调整，最典型的是中心计划被分散 到各个具体的执行环节里去了，最好的方式不再是集中式的决策，而是把决策点放 到直接的执行层面，系统中的数据准确性也由业务负责人直接负责。因此，我们可以从整合中看到许多变革的发生，原始的数据不是向上提交，而是 录入到系统中即可。职能部门的审核更多是对事情的了解而不是控制，经理需要处 理的更多是突发性的事件，日程运作甚至在信息管理系统的指引下进行的，员工不 时收到指令来处理业务。流程变革方向先来看一看组织管理中的金字塔结构，为了体现管理职能上的责任，并充分运用 到从实践中积累起来的管理经验，传统的组织非常注重金字塔式的职能结构，企业 是一个大的金字塔，在大金字塔内部又形成了许多个小的金字塔，一层一层地堆叠 起来，形成传统的组织结构。组织中的业务是通过一个又一个的金字塔来传递的，每个金字塔的塔尖才是信息 进行交换的地方，企业的决策信息、金字塔内的情况，都对塔尖位置上的管理人员 负责，作业信息不是广泛地进行传递，一定要通过塔尖才能进行交流。这些塔尖实 际上就成了信息流动的瓶颈，作业效率往往在这个环节出现迟滞。官理层执僚开发部决第层生产部从这个图示中，我们可以看到信息的传递过程需要在各个小金字塔的塔尖滞留， 因为金字塔的组织结构要求层层负责，每个信息都需要确认、审批，否则不能体现 责任关系。开发部的员工需要向部门负责人负责，生产部需要接受来自其部门领导 的指令，这样一来开发部要向生产部请求支援时，便需要经过这两个部门的领导的 审批，才能实现协同工作；而决策层的指令也需要经由部门经理来下达。信息化首先打破了这种金字塔结构下的信息传递方式，组织内部所有员工都可 以共享到系统中的信息，更重要的是信息系统中可以包含许多业务逻辑，决策不需 要在金字塔尖来形成，按照一贯的经验和实际发生的数据，就可以自动地进行大部 分的决策，最典型的是物料采购计划，通过计算生产订单、物料在库、工单完成情 况，结合损耗统计就知道应该订多少材料，什么时候需要。采购订单的确定实际上是有系统来决定的，是各个部门协同工作的结果，不需 要凭经验来做决定。这个例子最能说明信息化后对决策过程的影响，也就是对流程 的影响。信息化运作的游戏规则信息技术的贡献首先表现在资料的收集方面，把企业的业务信息都放在一个统一 的平台上面之后，最大的特点是广泛的共享性和高速的传播特性。从下面的表中， 我们可以看到一些游戏规则的变化，如表4-1 所示。表 4-1这些作业规则的变化，充分描述了信息化过程中作业模式的变化方向，如果只 是形式上地把业务管理系统搬到计算机上，远远不能发挥其效用，新规则告诉我们 工作决策过程的科学化与泛化是同时展开的，金字塔式的组织结构可能正阻碍新技 术的应用。决策与执行体系的效率提升在信息缺乏的环境中，决策点往往需要上升到企业的上层才能进行，无法制定 规则使决策变得高效。信息量足够的情况下，便能制定出更细腻的业务规则，使决 策点降低，反应速度更快。比如，如果不能从信息管理系统中获知产品的库存情况 或成本状况，业务员便不能及时确认准确的交货期并与客户谈判，决策需要在请示 掌握成本的经理后才能做出，而在成本信息可以共享的情况下，业务员便能根据公 司规定的利润期望，及时与客户达成协议。业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化，通 过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值 的信息。信息传递往往是执行体系中非常费时的环节，简单的对比手工填写领料单与 电脑打印领料单就可以清楚地看到，时间可以节省几十倍。在对比自动货仓中存取 货的过程，在几千种货物上千立方米的仓库中自动货仓也不过十来秒钟就能完成， 而人工处理可能需要十几二十分钟。业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物 流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作 业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培 训和激励因素等。在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目 标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持 下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见 的。作业过程的优化效果业务流程重组的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方 面所做的变革，这些变革必然会为企业经营带来各种影响，但如果简单地把业务流 程重组与企业经营效果挂钩，可能夸大业务流程重组的作用，也不能正确分析业务 流程重组的价值。面向过程的评价体系，对于业务流程重组更有实际的操作意义，特别值得从企 业决策和执行效率两方面对业务流程重组的价值进行评判，可以建立的评判标准包 括决策环节是否减少，决策时间是否缩短，决策成本是否降低，并把这些因素加以 量化比较，评判业务流程重组的价值也就有依据了。把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确 细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过 程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另 外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程 链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价 方法。这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程 链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因 素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施 业务流程重组有重要的意义。变革成功的基础BPR在企业推行之初，是从企业自身经营环境的变化中找到动力的，所谓3C 的变化，环境(Circumstanee)、客户(Customer)、变化(Change)方面的变化迫使企 业进行变革而适应之。而我们接触到BPR的概念却更多来自于信息化，许多项目的 失败被归结到流程重组的成功与否上来。无论如何信息化所带来的新规则告诉我们，需要从基本工作上找到变革的方 向，信息化在促进流程变革的发生，反过来，好的流程管理体系更是信息化成功的 基础所在。 理解和建立业务逻辑进行业务流程调整实际上是在为信息管理系统建立业务逻辑，把原来由人工负 责的事情规则化，而且把规则建立信息系统之上，比如 ERP 系统中，安全库存、 ABC 管理（一种按物品价值进行分类管理的方法）、损耗率、品质控制标准等等都可 以看成是企业的业务逻辑。职能管理中也需要这些资料，要靠工作指引来完成作业，但却会有许多经验的 东西不会被总结得那么清楚，人工计算时涉及到管理因素要少得多。就拿生产计划 来说，可能只有关键工序才能安排出计划来，进行调整的话几乎是不可能的，而 ERP 系统则能在更短的时间完成计划的修改，比如一个晚上的时间。建立流程管理体系，实际上就是建立这些业务逻辑，至少把建议权交给了信息 管理系统。无论是业务流程重组、还是业务流程完善改进，都离不开对业务逻辑的 理解和统计出大量的决策参数。在流程重组或改善中，理解业务逻辑是最基本的工作。这里面包括流程设置、 实现各种计算等，流程管理中的判定规则是最核心的部分，首先要从实践中总结出 来，并且放到信息系统能够处理到的功能中去。 说服和沟通的关键任务流程重组或完善之所以有比较大的困难和阻力，员工对业务变动的理解和适应 是主要因素。就算是职能体制的管理，业务逻辑也同样存在的，员工只是对工作内 容比较熟悉了，所以不愿意变化，实际上变革才能给他们带来职业发展上的转机。在推行流程重组或优化方案时，进行一些现场清理或者进行流程调整的模拟可 以帮助员工理解流程管理意义。安排足够数量的演练，员工最终是能够理解到进行 流程重组或优化是值得的，ERP系统也好、CRM系统也好，要发挥作用就会在流 程上影响原有的作业体系。其实信息化的推进或新设备的引入是一样的，都需要进行岗位的调整，新设备的 简便之处是因为一般购买新设备会进行操作方面的培训，人员上的调动相对少些。 而信息化的影响是全面的，涉及到几乎所有的环节，任何员工都必须要面对。实行业务流程重组或调整的企业，要充分理解到安排足够的培训和沟通是解决问 题的关键，转弯太急的行动甚至可能使企业蒙受伤害。惟有说服和沟通才能减少调 整所带来的震动，使企业能实现平稳过渡。必须的职能体制转变在进行流程重组或调整中，只解决思想问题是不够的，需要进行职能体制的转变， 我们已经描述过职能体制下的决策特征。每个小的金字塔尖的负责人是工作的负责 人和策动者，其他成员都是为这些塔尖服务的，在建立以流程为中心的管理体制之 后，也会存在职能部门，领导人员仍然存在，领导者的主要任务已经不是策动一件 事情了，最重要的工作是进行资源调整，是为流程的负责人提供服务的。可以总结为在流程为核心的管理体制中，领导者是为流程的顺畅提供服务的，主 要作用是制定业务逻辑、保证资源得到协调和充分利用。这种转变涉及到绩效指标、 薪酬设计等企业管理的各个方面，为流程顺畅而做出突出贡献的岗位，更应该是受 到最多奖励的岗位。这些岗位需要足够的管理知识、指挥调度意识和高度的责任感。这种变革的发生自然会使习惯于职能领导的权力拥有者感到不快，规划流程、执 行任务的员工会提出挑战，不仅在薪酬待遇方面，还包括决策方面和评价方面。业 务流程重组之所以受到比较多的阻碍，职能结构中的小金字塔尖往往是根源所在。 处理不好的话，这些塔尖便会戳破流程变革的车轮。在美国的管理哲学里，仅仅进行流程调整便是行不通的，所以他们把这些变革看 成是对企业具有根本影响的做法，一定要按照市场竞争的因素进行重组，把金字塔 尖从组织机构中磨平。中国人也许害怕了激烈的冲突和斗争，便喜欢进行渐进的变 革，逐渐地进行流程上的调整，只要是能够达到提高效率获得效益的方式，其实也 是可取的。与企业信息化的结合流程重组的原始动机可能不是信息化，但流程优化的种种目标都离不开信息化的 支持，而且在实践中实现信息化也离不开进行适当的流程变革，因为信息化使我们 的业务规则发生了各种变化，这一点在许多文章中都有讨论。如果在提出流程重组概念时，其变革可以独立进行的话，在信息化运动已经如此 普遍进行的今天，把流程重组和信息化割裂开来就完全没有道理了。实践证明这两 者的有效结合，可以给推行者带来更大的效益，如何结合信息化来实现流程重组或 者如何在流程重组的帮助下更好地实现信息化，成为我们这里关注的焦点。回顾信息化发展的道路，有一个奇怪的现象值得回味。在信息技术很不普及的时 候，我们的技术人员好像很有钻研精神，凭借少量的技术资料就可以消化系统，自 己完成许多复杂的任务。现在信息化的应用水平高了，开发出来的系统要成熟了， 用户却不能够借助于操作手册一类的资料来理解系统，需要在软件应用时，安排许 多老师来讲课，也就是所谓的顾问服务。我们且不论这种服务的价值到底在哪里，但至少有一点是肯定的，信息化的发展 给企业的业务带来了很大的冲击。管理基础薄弱、人员素质低下等等，都成为应用 不成功的理由，关键一点是给实施顾问服务创造了一个特别的空间。我们可以看到业务流程重组的提出，以及其中的原理并不一定与企业的信息化相 关，但事实是企业信息化与业务流程重组成了孪生兄弟。革命性、彻底性的流程重 组并不一定就保证了信息化的成功，信息化为企业流程管理提供的可能只是局部的 快捷和高效，因此我们更适合的考虑是进行流程调整而不一定是重组。这种关系还有另一层原因，企业信息化是分阶段进行的，并不一定就能支持那种 彻底的流程变革，在中国这个投资环境和人文环境中，温和的调整可能更会被企业 接受，被企业的员工接受。但不可否认，流程重组与企业信息化是不可分割的两面， 相互的促进是肯定的。信息化的先头一步：流程管理我们分析到流程优化对企业对外的服务和内部效率提升的贡献，而流程优化与信 息化有密不可分的关心，正是在信息化的帮助下才实现了流程优化的目标。信息化 对企业的贡献中，流程优化方面的贡献与企业战略、竞争能力方面的贡献是可以平 分秋色的。要达到信息化的目标，企业首先要建立流程管理的体系，并从中分析出对信息化 的需求和挖掘出信息化的贡献点。流程管理体系为企业理顺了各个方面作业之间的 关系，明确出处理各种业务的决策过程，这些基础的工作为信息化系统的建立提供 了依据。比如系统的权限、各种报警信息的发布、信息共享的范围和方式等等，都 需要来源于流程管理体系。另一方面，在企业展开信息化项目之前，需要进行流程管理以消除金字塔组织中 存在的塔尖决策现象，如果采用塔尖决策的话，信息化所带来的信息化共享机制就 被掩盖了，信息化系统中所凝聚的管理思想的效用也就无从谈起。因此，信息化的先头一步便是流程管理，如果不具体区分企业的实际情况，就展 开企业流程重组根本就可能是空洞无物的想法，连流程管理到底是什么都不知道的 企业，怎么谈得上进行重组呢？流程优化与信息化流程优化到底要解决哪些问题？首先信息化是实现流程管理的基本平台，在以手 工和文件为基础的工作环境中，因为要在文件中体现到责任方面的问题，通过一级 级的文件签署来保证系统的运作是普遍的想法，因此我们看到ISO对文件体系的建 立，作业中责任表达和记录的要求非常之高。在信息化的工作平台中，流程管理的模式有了根本的变化，信息共享以及作业指 示都被记录在系统之中，将作业规则或者说逻辑结合到系统中去变成了重要的方面。 流程管理在信息化平台的帮助下，成了作业的控制中心和监察中心，信息化带来的 优势主要体现在信息共享与流程控制两个方面，信息化平台能够对工作流进行管理， 从而消除了作业流程的主观性。流程管理并不是一个崭新的概念，流程重组或流程优化却是在信息化过程取得显 著的效果，并得到普遍重视，成为企业信息化的第一步。最为典型的案例是福特公 司的流程重组过程，公司位于北美的应付帐款部有500 多名员工，负责审核并签发 供应商供货帐单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此 庞大，有 500多个员工处理应付帐款是非常合情合理的。促使福特公司认真考虑 应付帐款工作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特公司参股的一家公司， 尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款工作 的只有 5 个职员。5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付帐 款部本身只是负责核对三证，符则付，不符则查，查清再付。整个工作大体上是 围着三证转，自动化也帮不了太大的忙。应付帐款本身不是一个流程，但采购却 是一个业务流程。思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。重组后的业务流 程完全改变了应付帐款部的工作和应付帐款部本身。现在应付帐款部只有125 人(仅 为原来的 25%)，而且不再负责应付帐款的付款授权，这意味着业务流程重组工程 为福特公司的应付帐款部门节俭了 75%的人力资源。类似的例证还有很多，如IBM信用卡公司(IBM Credit Corporation)通过业务 流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把 35毫米焦距一次 性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的 38 周降低到 19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20， 成本压缩 12以及工作周期缩短 25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩 短了 50%，并使生产率提高 15；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50 还多，所节约的成本超过 300 万美元。而几乎在所有的信息化案例中也都能总结出流程优化的内容来。这两个方面的依 存关系是非常明显的。简单分析可以看到，信息化是流程优化的基础，提供量信息共享和决策逻辑的工 具和载体，流程管理是信息化的启动点，消除了金字塔的塔尖阻塞现象，信息化才 能真正流畅起来。 信息流与业务流程的关系流程管理的要素包括流程划分、决策角色任命、各种事件之间的顺序、决策效果 的执行条件等，这些管理模式反映到信息管理系统中，便把企业的决策体系和执行 体系建立在信息管理系统之上，通过在信息管理系统中设定信息共享的方式，比如 权限、发布范围等，信息流与业务流便能够一体化地执行，系统中的数据资料所反 映的情况就与企业实际相配合了。首先我们要强调的是信息流与业务流程在模式上的一致性，在没有信息管理系统 时，其实同样需要发布文件、签署文件，检查库存状态、核对收货记录与发票等工 作，在信息管理系统的支持下，这些作业便能够受到控制，或者自动进行，然后给 出相应的报告。信息流在系统中实际上所反映的情况就是和现实中的业务流程相对应的，这种匹 配关系建立得越好，信息流与业务流之间的整合效果就越好。当企业的信息化系统 能够反映出所有真实的情况，及时提供信息给决策人员时，就可以看到信息流与业 务流进行整合的效果。也就是说，信息化的价值在于使信息流与业务流保持某种同步的关系，信息化管 理系统中的数据所反映的情况是业务状况的一个模拟。 信息化平台与流程化体系流程管理、流程优化本身其实更是企业在任何环境下都要关心的问题，信息化平 台只是帮助其达到目标。建立流程管理体系对企业运作的意义可以说是不言而明的， 对于决策权利方面的变革，倒不是信息化平台能提供最大帮助的方面，信息的共享、 指令的分发和执行情况的检查跟踪，则是主要的方面。信息化的一些思考方式，也对优化流程体系有帮助，我们非常清楚软件系统的设 计过程本身就包括了大量的流程问题。需要考虑信息流、信息流中的判断点、内外 部信息的传递等方面的问题，这些思考方式对企业的流程化管理同样是适用的。流程化体系的最大特点是把企业的许多决策问题都进行业务逻辑的总结，日常管 理和决策最大程度地进行扁平化，通过建立信息化平台更加快了信息的共享与传递， 并且把业务逻辑转变成信息系统能够处理的程序运行逻辑，让信息管理系统来提供 辅助决策的建议，需要计算的内容更可以直接予以利用。这些简单的分析已经能够勾画出信息化平台对流程体系建立的意义，体现出对流 程管理的支撑价值。这个关系模型，普遍地被用于各种管理体系之间。流程优化的意义企业的运作都是为市场服务的，最关键的是客户满意和效益化两个方面，客户满 意的范畴在日益扩大，包括产品质量、服务质量及运作过程的透明化；而效益目标 的实现需要以提高效率为基础，流程优化的贡献首先体现在这两个方面。流程优化对客户服务的贡献企业的运作以客户为中心、以业务为中心的转变是一种因为市场环境的变化而得 出来的竞争战略，无论是否进行了彻底的业务流程重组，这种转变都发生在每一个 企业之中，我们可以发现有发展潜力的企业在这方面往往做得更好，他们更懂得向 客户学习，研究为客户创造价值的意义。首先，我们来分析客户对企业流程的要求，这种要求已经到了非常强烈的程度， 以至于我们每天都把客户知情权放在重要的地位上。美国联邦快递不惜投巨资来建 立包裹跟踪系统，为客户提供随时查询其委托品的状况，其用意只是向客户表明所 有的服务都是有保障的，这种转变充分体现了一切为客户服务的精神。Dell公司所 提供的计算机定制销售、亚马逊图书的自动订购系统，更是以客户为中心的最典型 的服务流程。电子商务的精髓可以说就是以客户为中心的企业运作理念在企业竞争策略上的 体现，这种客户化的服务最早出现在流通服务行业，现在越来越往制造业渗透，而 且延伸到整个供应联盟体中，客户的定制生产或服务要求，不仅在一个企业中得到 响应，在整个合作企业中都得到体现。沃尔马的销售系统便与采购系统紧密相联，直接给生产企业下达生产指令，缩短 了所有决策环节，沃尔马与生产企业之间的合作的确已经达到这种紧密无缝的地步。 从中我们可以充分看出以客户为中心的流程体系是如何运作的。流程优化对提高效率的贡献在生产企业中，以业务为中心的流程重组案例也同样典型。福特公司通过改变付 款流程，使原来需要经过许多个部门确认的付款决定，改变为只需要在信息系统中 进行一次查询就可确定，减少了文件的往来，提高了工作效率。联想集团在实施 ERP 系统之后，其销售过程中的付款与否、发货与否、是否还有可以销售的存货都能迅 速地体现在系统之中。这些例子完全可以说明流程优化对提高效率的贡献，这种优化过程有一个典型的 特点是打破了部门之间进行决策所需要的条块式管理体系，职能部门之间的合作不 需要经过一层又一层的职能部门，只要相关信息在计算机系统中得到确认即可。所 进行的流程优化体现出以业务流程为中心的转变形式。由此可见，消除职能部门进行决策所需要的复杂环节流程优化的首要目标，通过 把业务逻辑分解到各个部门之中，决策时依据的不再是职能部门负责人的经验，而 是严密的数据。就能体现以业务为中心的管理概念，组织的扁平化、决策效率化等 管理目标也就有了执行的基础。过去特别强调设计高效的流水线，在生产出现柔性化特点之后，流水线的作业明 显存在弊端，小批量的物料配送和快速的型号转变，又许多企业重新配置小团队生 产方式，把小批量的订单交给45 人的小组来完成，从物料领用、到安装的全过程 都只有这些人来参与，结果更能满足柔性生产的需要，这也是提高效率而转变流程 的一种实例。同步规划与实施从信息化与流程优化相互依存的关系中，我们可以知道应该怎样来摆正两者的位 置，如何实现这两个方面的目标，在实践中需要同步规划与实施这两个任务。可以 说信息化与流程优化是一体两面的东西，从信息技术的角度看是信息项目的建设和 实施，从管理角度看就是流程优化的必然过程。因此，我们强调的方法论是同步完成信息项目和流程优化的任务，从一开始就把 两者捆绑到一起来考虑，做到目标一致、方案一致、计划一致、行动一致。从一些 ERP 的实施案例中，却看到许多令人担忧的问题，软件公司更熟悉产品实现信息化 的部分，流程管理中涉及到许多决策逻辑往往需要管理顾问公司提供支持，投资规 模小一些的信息化项目往往不能把流程优化的目标放在启动阶段，实施过程中才逐 步体会到有需要调整，结果出现被动局面。出现这个问题主要是因为一些软件公司比较关注产品的功能，对企业管理问题的 理解相对薄弱一些，企业的CIO也更多地承担进行信息化的任务，而流程管理等方 面的安排是由业务方面的经理来负责。另一个方面的原因是企业不太愿意承担流程 重组的顾问费用，在选型过程中有意把流程优化的任务提出来探讨。值得庆幸的是，信息化与流程优化不是对立的两面，信息化是流程管理的工具平 台，流程管理是信息化指导思想。完全可以通过流程优化来保证信息化的项目成功， 也完全可以通过信息化来优化流程，提高效率。