PDCA循环(管理循环).ppt

PDCA循环（管理循环） 管理上的个功能 处理 （Action) 确认 （Check) 计划 （Plan) 实施 （Do) A CD P 拍拖的PDCA管理 P 计划 C 确认 制定拍拖的计划 确认他（她）是否 愉快的（决定目标） 愉快？确认 电影（决定手段） D 进行拍拖 A 处理 （一个小PDCA) 如果不愉快，就离 P:决定日期 开电影院另作计划 D:告诉对方要拍拖 看到最后，吃饭 C:确认回答 A:对照日历确认 管理的种类 方针管理 是指公司最高层提出公司的方针，各 部门为达到该方针而行动的一系列筹 划和安排 高层方针向下贯彻及其方针的展开 日常管理 日常管理 分担业务目的 应有的样子结果 工作程序 追查原因处理 输入 输出 对比 日常的管理活动 S: 标准 日常管理 打破现状 日常管理 A A A C C C D D D P S S 管理项目 在PDCA循环轮回过程中，必须确认的 项目叫做管理项目 为了进行PDCA循环，需要有管理项目 目 在生产工程管理上，表示所做产品之品 质的特性（音压、电流等）为管理项目 影响作业结果的主要原因也需要管理， 为此而进行检查的项目叫做点检项目 D o A c t i o n C h e c k P l a n 部品尺寸 硬化剂的量 硬化温度 作业者 音压 共振频率 点检项目 管理项目 训练（） 举出自己所在岗位工序的点检项目和管 理项目 将点检项目分成4M去考虑 4M M a n 、 M a c h i n e 、 M a t e r i a l 、 M e t h o d 依据事实进行 事实 数据 收集数据时的基本做法就是观察 观察 现场 现物现实 录取数据的目的 录取数据时，要使录取数据的目的清楚 录取数据的个目的 为了改善 为了管理 为了检查 为了设计 数值数据和语言数据 数值数据 关系产品特性的观测值 采用统计的手法整理成有助于把握、解 决问题的信息 语言数据 数值以外的信息 是整理数值数据之前怎样整理问题的重 要数据 数据加工技术主要手法利用者 数值 数据 统计性手法 （技术统计 ） 查检表 比率图 直方图 散步图等 主要是车间现 场人员 统计性手法 （推测统计 ） 管理图 推定和审定 实验计 划法 分散分析等 主要是技术人 员 语言 数据 思形思考法 特性要因图 矩阵图 系统图 关连图 车间现场 和 间接部门人员 统计性手法统计计量 统计计量 代表值 散布值 算术平均值 中央值（Median) Mode(最频值） 范围（Range) 分散 标准偏差 母体和样品 所谓统计性处理是指从很少的统计数据（样品 ） 推测其背后的全体（母体）的特征 样品数据 对样品进行 记述 母体团 技术统计 推测统计 对母体进行推测 观察 工程能力指数的意思 规格幅度与偏差幅度的比率 Cp=1幅度相同、以Cp1.33为目标 Cp= 规格的幅度 偏差的幅度 Cp1Cp=1 Cp1 规格值 规格值规格值 . PDCA管理方法（计划：P） 计划使成为管理基准的方针目的目标 明确，并决定达到目的的方法 在QC方面相当于以下几个步骤 选定课题 决定策略 分析要因 制定对策 选定课题（决定目标） 目的：决定改善目标 课题选定的要点 按重要程度选定（重要度、紧急度、经济效果 ） 使全体人员都可以参加（集体进行时） 课题选定的工具 集体创造性思考 矩阵图 矩阵图 是将对象课题、要素、要因等转换为矩阵状 （横竖配置），在这些各个项目之间的交叉 点确认其关系、状况程度等的方法 很多时候是配合系统图法使用 当用于排列在矩阵图中的很多数值数据的整理 时，特叫做矩阵数据解析法 矩阵图的用途 设定系统、产品的开发改良之着想点 展开素材产品的品质 追查工序中的不良原因 对大量数据构成的不良原因进行解析 把握市场调查数据中的要求品质 使官能特性分类体系化 进行复杂性的品质评价 矩阵图的作成方法 通过对象课题决定想要检讨的观点、着手点 作成矩阵图 决定表现交叉点关系的记号 确认交叉点 对确认交叉点的对策、方向进行检讨 矩阵图的例子 项目 问题点 重 要 性 紧 急 性 经 济 性 难 易 性 全 员 参 加 结 合 点 优 先 顺 序 交货品的准备时间 业务范围不明确 在库确认的时间 选定外发厂的时间 1 资材收到的时间 24 10 12 选定3点 2点1点0点 训练(2) 目的：分成小组，决定在讲座中检讨的课题 顺序： 决定小组的领导 大家一起罗列出课题 使用矩阵图，决定课题 在看看检讨的项目是否全体人员都可以 参加？数据是否充分？ 现状的分析（决定策略） 目的：为达到目标，对重点进行施策 决定（小课题） 现状分析的方法 有以下两种方法 ）收集数据抓住重点收集数据 抓住重点决定策略 ）收集数据把握偏差决定策略 现状分析的工具 收集数据：检查表 管理图 抓住重点：比率图 把握偏差：直方图 工程能力指数 S/N比（设计阶段） 现状分析的事例（部品科自动机室） 课题选定的背景 上级的方针是减少的不良率 部门目标是平均不良率 选定对策方法的现状分析 将前年度的出货检查状况作成比率图，决定出 支持环的对策 现状分析 将支持环的不良内容作成比率图，决定出尺寸 和损伤不良的对策 现状分析 现状分析 比率图的错误举例 组不良 决定打印头生产科加工市的课题 训练（） 目的：分小组进行课题的现状分析 步骤： 整理数据，作成比率图 决定重点 小组发表 课题及其重点项目 不光只是说明结果，过程也要说明 要因的分析 目的：找出施行对策的原因 要点： 列举施行对策的候补原因的手法 找出原因是：点子经验知识 主要使用于业务改善等结构改善（软 件对策）和复原对策 查找原因工具 集体创造性思想 特性要因图 关连图 集体创造性思考的意思 发生问题的原因是未知的是将未知变已知的 手法 对于自己来说完全未知的事情，但其他什麽人 却也许知道这方面的信息 集大众所知：自己经验不足的部分由同事补充 是从他人的想法中产生自己新的想法的手法 集体创造性思考的四个规则 A) 严禁批评 不要批评他人的意见 B) 自由奔放 不拘泥是否能实现，重在自由发挥思想 C) 越多越好 讲述大量的意见 D) 欢迎搭乘便车 将他人的意见用作自己的启发 整理意见 在集体创造性思考活动中提出的意见，用小标贴 写上，使用起来会很方便 标贴的书写要点如下： ）用具体的、谁都能看懂的表述来写 避免抽象的、概括性的表述 避免感情的、标语示的表述 ）张只写个问题 标贴的书写方法 写错例修正例 工夹具的真理 在寻找所需工夹具上花 费很多时间 在会上由于不够领导 才能，成员发言很少 会上领导没有进行主持 引导 会上成员发言很少 会议多，大家厌倦会议过多 请遵守上班时间不能准时开始工作 关连图法 是把几个问题点与其要因之间的因果关系用箭 头表示的图 问题点 问题点 问题点 要因 要因7 要因 要因 要因 要因 要因 关连图的特点 整理要因关系复杂的问题 可用广阔的视野宏观看待问题 可准确地抓住重点项目 容易得到成员的一致同意 不拘形式自由表述，所以可巧妙地找出因果关 系 不拘一格自由书写，所以有利于思维的转换和 发挥 有利于打破先入为主的想法 关连图的缺陷 由于是自由发挥，所以同样问题不同的人画出 的图不同 要因的表述太过简洁，结果箭头有时会连向与 本来意思相反的方向 图太过于复杂，反而很难明白 看起来好象可以简单画写，实际上从一开始就 很难画写好 有时根据情况需要重新画写图，很费时费力 关连图的制作方法 ）决定想要解决的问题 ）列举引发问题的原因举 自由地、多多益善地举出能够想到的原因 尽可能具体地表述 ）把握因果关系 将原因到结果用箭头连接起来 注意相同的不要合并（分类） ）对画写好的关连图进行确认 ）把握好要点的因果关系 什麽是要点的因果关系 ）直接与问题相连的原因 ）有很多箭头指出或指向的原因关键原因 ）箭头开始的原因锲机 很多箭头指向 的原因 直接原因 出发点 问题 关连图的举例 市场投诉出货不良品变更错误误解成其它变更 检查不充分感觉错误自以为是判断教育 操手问题误解为其它作业 作业指示不彻底 作业分担不明确 变更指示不清楚 检查失误 感觉错误知识不足 性格环境指导教育能力 不懂作业 教育 能力 作业指导不充分 训练（） 目的：分组进行要因分析 步骤： 决定是使用特性要因图还是使用关连图 进行集体创造性思考 作成特性要因图（关连图） 圈定怀疑原因 发展结果 对策方案的制定（反复对策） 目的：除去问题原因 方法 ）列举出特性要因图、关连图的怀疑原因 ）对于圈定的各项目，如果可以录取到发生率的 数据，分别使用比率图重点再深入分析下去 ）如果不能录取数据，通过感觉、经验再深入分 析可采用矩阵图 特性要因图的实例 作业方法 治具磨损 没有管理 烧淬火机器 光溶接机 焦点调整夹具不完备 部品 气 孔 和 凸 起 不 良 工程检查 作业者 人 修理人员 银焊料 溶接温度 针长稳定 夹具 淬火温度 对策方案制定的举例 （项目）（原因）（对策） 淬火温度 修理人员 工程检验 银焊料 针长稳定性 溶接温度 作业者 夹具 温度未管理，无淬火状态的基准 未阅读资料，影响到设备的调整 有的检查未作规定 品质保证期过期 夹具磨损，焊接长度不稳定 焦点调整夹具不完备 对重要性的认识不足 焊接部的加热不均衡 内部气体膨胀引发二次溶融 追加温度管理 翻译资料 追加检查 期限内使用 更换夹具 制作治具 教育作业者 设计新夹具 前面特性要因图（打印头生产加工）的方案制定举例 对对策方案制定的举例（继续） 重要性经济 性紧急性可能性综合评分 选 择 16V 追加淬火温度的管理 翻译修理资料 追加工序内检查 有效期内使用银焊料 更换针长设定夹具 制作焦点调整夹具 对作业者进行教育 设计新夹具设计 打印头生产科加工室的方案制定举例 10 12 10 18V 18V 12 16V : 5 分 ; : 3 分 ; : 1 分 ; : 0 分 打印头生产科加工室的对策方案 A) 制作溶接机的焦点调节夹具，提高焦点位置精 度 B) 更换磨损的夹具零件，提高设备能力 C) 追加淬火机的温度管理，保证淬火温度稳定 D) 使用新设计的夹具，停止使用旧夹具 通过IE手法作对策方案的启示 IE的特征 重视作业分析 作业改善的原则 排除结合更换简略化、单纯化 过去的各种各样的事例中蕴藏有丰富的可成为 对策点子的的规则 通过IE进行改善的步骤 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 与外部标准、理想相比较 意识到问题的锲机 意识到问题 与其它计划协调 对工作进行分析 问研究问题的本质 检讨对策 实施 评价对策方案 考虑人制约事项 作业分析 作业分析根据目的的不同有工序分析、作业分 析、动作分析 分析的方法 对作业顺序进行分析 对分解的顺序进行功能展开 对作业时间进行测定 作业分析结果，对一个一个的作业套用作业改 善的项原则进行检讨 作业改善的4项原则 该作业的目的是什麽？从目的来看是否可 以省略？（排除原则） 是否可以与其它作业整合（结合原则） 如果调换顺序后，是否情况会好一些 （调换原则） 对于目的来说，有无更好的手段 （简略化单纯化原则） 解决繁忙问题的常规做法 通过在繁忙时间前进行事前的彻底作业使得 繁忙大山崩溃 通过有计划地插空进行，使得繁忙大山崩溃 建立部门间的援助体制 检讨机械化作业方式以使得繁忙时间缩短 检查改善的项原则 将感官检查目视检查半自动化 把流动状态变为静止状态 把只是用眼来看的检查改为用手指、辅助工具 进行确认的检查 对单价高的产品、重要性品质项目要改变工序 进行双重检查 对检查作业进行分析，并设定基准时间 训练（） 目的：分组进行对策方案的制定 步骤： 从通过要因分析而圈定的怀疑原因中，根据重 点原则、或经验再查找原因 参与IE手法等，提出具体的对策方案 运用矩阵图等，决定对策方案 发表结果 .对策的实施（D） 评价对策方案，对已决定的内容明确担担当者 和实施日期进行实施 实施计划通过日程安排表等进行管理 决定管理项目，录取结果数据 实施举例（打印头生产科加工室） No 对策内容 月 月月 月担当 1制作溶接机的焦点 的焦点调整夹具 计划 张建洪 实 际 2更换针 嘴长固定 治具的磨损零件 计划 千强 实 际 3追加淬火机的温度 管理 计划 张建洪 实 际 4使用新设计夹 具计划千强 实 际 训练（） 目的：制定实施计划 步骤： 制定好对策方案的实施计划，作成日程安排表 对每个对策内容，决定日程和担当者以及管理 项目 将日程安排表作成图 发表结果 .对策的确认（CA） 目标值和实绩值的比较 确认效果时，要把握现状并用相同的手法去 比较 一般来说，很多时候会运用比率图 如果达不到目标值时，就应回到对策方案上 来重新检讨 抓住波及效果 特别是抓住成本效果尤为重要 抓住无形效果 对用以下观点把握对策的效果 是否达到了目标的达成标准？ 是否比现在的状态有所改善？ 是否达到了对策的目标？ 有无发生副作用？ 效果用金额来表示值多少钱？ 有无产生当初未想到的另外的效果？ 对如果实行了对策，但未见到效果时，要思 考其原因 目标是否过高？ 真正的原因是否被想漏了？ 对策是否搞错了？ 是否需要很长时间才能得出效果？ 对策效果的确认举例 不良率降低 对策效果的确认举例 标准化和制止（防止再发生） 改善的结果是要制止不要重蹈覆辙主要方法 如下： 实施标准化 实施标准化内容的教育 使用管理图 定期性检查（巡回检查等） 什麽是标准化 用身边的事情举例来说，例如我们平时认为是 常识的社会规则就是标准（交通规则等） 去年在东海村的核爆炸事故其原因就是无视作 业标准 标准化重要在是要去遵守、实行的 标准化阻碍发展的说法只不过是一种借口 标准需要定期性修改 管理图 什麽是管理图？ 用于查看时间系列性的偏差 在曲线图上划上两根管理界限，通过看数据 是在界限的以内还是在以外来判定是否异常 管理图的目的 管理图是为区分工序中是偶发原因引起的变动 和异常原因引起的变动，以便对工序进行管理 而设计出来的一种图 管理图 管理图的分类 根据系统计量来分类 分为计量值和计数值的管理图 我们将介绍作为计量值代表的X-R管理图和 作为计数值代表的P管理图 根据用途来分类 管理用管理图 分析用管理图 P管理图 P管理图 管理图的异常判断举例 当点超出了管理界限以外时 管理图的异常判断举例 当点在一方出现很多时 管理图的异常判断举例 当连续表现为同一倾向时 管理图的异常判断举例 当偏差周期性出现时 管理图的异常判断举例 当偏差急剧变化时 点检项目和管理图 当发现管理图中有异常时，应该怎样处理？ 为处理异常，帮助进行现状分析的就是电检项 目 管理图上并列记载点检项目或进行管理使得与 管理图中的点群之对应明确是非常重要的 点检项目有无特征？ 作业者变动了 作业方法变化了 该点群之后的点检查项目 训练（） 目的：看管理，说异常话 步骤： 准备好自己所在部门的管理图 如果不能准备管理图，请从以下例题中选择 小组会大家互相发表意见 统一小组的见解 发表见解 管理图的例题 P管理图的例 管理图的例题 X管理图 管理图的例题 R管理图 管理和TPM 为保证品质、并使之提高，机器设备的完备是 不可缺少的 机器故障阻碍品质、生产性 事前修理很重要预防保全（PM） 全体生产线员工进行PM =TPM（生产保全） TPM的有效手段就是5S 5 S 整理：将不用的东西扔弃 保存不用的东西浪费地方、浪费管理 整理是5S的基础 整顿：需要的东西在需要的时候可以利用得到 清扫：对设备、工作岗位、环境进行点检，预 防故障、灾害等，做到情况良好 清洁：保持设备、环境良好的状态 教养：作出规章制度，遵守并养成习惯 充分利用现场的保管方法 对不用东西的处理 关键在于整理需要的是决断和勇气 在收藏方法（保管方法）上下工夫 原则上不直接放在地板上 在缩小收容品的体积上下工夫 收拾时，使用可以变小的东西 在摆放方法上下工夫 5.不再发生的方法 复原对策不能完全防止再发生 不再发生的对策 调整对策 减小产品的偏差原因 扩大不发生问题的范围 调整对策 将中央值移到有充分余量的 产品的中央值 问题范围 未知原因引起的偏差 问题不发生问题的范围 问题机能的明确化 想从品质特性去考虑进行改善，但效率很差， 正如通过复原对策所看到的那样 品质特性之所以差，是因为构成产品、工序等 系统的机能具有薄弱要素（存在问题技能） 将问题技能圈定，只要除去薄弱要素，系统就 会稳定下来，品质特性也会得到改善 圈定问题技能的方法是进行机能展开 通过问题机能思考的益处 如果能够圈定问题机能，就能找到改善要点 如果从机能上去考虑，可适用于物理法则 （输入输出的能量关系） 问题机能的改善，便于结果的横向展开 （标准化） 不要只是打完鼠就完了 系统图 特点 系统图用于为达目的，系统地展开必要手段 策略机能，使该系统的全部内容具有一贯性， 使追求的要点十分清楚 目的 目的 手段 手段 手段 目的 系统图的用途 产品及其工程设计中系统机能的展开 为进行品质保证的保证品质的展开和对QC工程 图加上关连 作为特性要因图运用 为解决QCD等企业内部各种问题的方法对策的 展开 目标、方针、实施事项的展开 业务机能的展开 系统图的制作方法 列举课题所要求的机能 将机能一个一个地写在标贴上 在左端中央贴上写有目的的标贴 从先做好的写有目的之手段的标贴中选择 连所选手段要作为目的的手段来选择 以此依次反复进行，全部配置好之后用线连接 确认从手段来看上策手段（目的）是否妥当 确认目的 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段 手段的展开 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 目的手段 目的 什麽是机能开展 是指把构成产品、工序的各种各样的机能为目 的和手段的关系进行整理的手法系统图法 我们以煎荷包蛋为例来说明 煎荷包蛋的目的是因为又好看友好吃 目的机能 作为满足目的的手段（机能）可以用铁锅烘 烤、加调味料等 然后成为以用铁锅烘烤为目的的机能后， 加水等就成为机能了 就是这样来整理各机能的相互因果关系的 机能展开举例 做又好看 又好吃的 荷包蛋 进行烘烤 漂亮地盛盘 在盘子里加上蔬菜、熏肉 从铁锅中移到盘子里 下油 放入鸡蛋 放入盐、胡椒 盖上盖子蒸 烘烤 加水 热锅 打破鸡蛋 问题机能的圈定 不要将品质问题作为结果的现象，而是作为故 障形式来看待 故障形式不是原因 思考这是哪个机能的故障形式 圈定问题机能 在设计上进行问题机能的圈定叫做FMEA （例） （结果的现象） 糟糕透了 （故障形式） 烧焦了 （原因） 不够水 （问题机能） 烘烤 问题机能的评价（机能窗的确认） 把握圈定机能情况差劣程度的手段就是确认机 能窗 机能窗是指使其系统的输入变化时，输出在正 常的范围 这时重要的是要积极地给予机能偏差的要因 机能窗如果有开，作为输入所选的条件（参数 ） 就很差，如果没有开，需要做开机能窗的对策 机能窗举例 烘烤的机能窗 火大小的偏差 半熟机能窗 烧焦 设定时间烘烤时间 N2N2N1N1 机能窗的特点 对于定性的问题可定量地捕捉到 便于设定解决问题的目标 可预测对策的方法 作为对策效果的确认手段也有效 与对策前的比较简单化 好坏的判断不需要专门知识 可进行效果的判定 训练 目的：分组圈定问题机能，思考机能窗 步骤： 进行机能展开（进行工程分析） 对于工程的重要机能进行圈定 思考已圈定的机能的机能窗 使之变化的输入 获得的输出的变化（发生问题的现象） 发表结果