行政管理行政领导

第一节第一节 行政领导的基本概念行政领导的基本概念(一一)经济社会变迁与领导理论的历史演进经济社会变迁与领导理论的历史演进1、20世纪初到世纪初到20世纪世纪80年代出现的重要领导理论年代出现的重要领导理论领导领导=管理管理 有效领导的标准一般是有效领导的标准一般是:科层制组织中的管理者科层制组织中的管理者能够制定适当的计划和预算，有效地组织物质资源、能够制定适当的计划和预算，有效地组织物质资源、资本、组织成员的技能、原材料和技术等展开工作，资本、组织成员的技能、原材料和技术等展开工作，达到计划要求，在计划执行过程中有效监控其进程达到计划要求，在计划执行过程中有效监控其进程和结果，及时解决各种问题，最终高效率地完成预和结果，及时解决各种问题，最终高效率地完成预定的组织目标。定的组织目标。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本概念行政领导的基本概念(1)领导特质理论领导特质理论 “伟人伟人”理论认为某些理论认为某些与生俱来的特质与生俱来的特质把领导把领导者和非领导者区分开来。者和非领导者区分开来。如如：“大五大五”人格模型人格模型(“Big Five”“Big Five”model)model)，把领导个性特质在广义上定义为神经质、，把领导个性特质在广义上定义为神经质、外向性、开放性、宜人性和责任感。外向性、开放性、宜人性和责任感。魅力型领导理论的兴起魅力型领导理论的兴起。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本概念行政领导的基本概念 1.认知能力：认知能力：总体智力水平总体智力水平 创造性思维能力创造性思维能力2.个性：个性：外向外向 有意识有意识 情绪稳定情绪稳定 开放开放 和善和善 MBTIMBTI测量中偏好外向、直觉、思考和判断测量中偏好外向、直觉、思考和判断3.动机和需求：动机和需求：对权力的需求对权力的需求 对成就的需求对成就的需求 领导他人的动机领导他人的动机4.社会能力：社会能力：自我监控自我监控 社会智力社会智力 情感智力情感智力5.解决问题的技能：解决问题的技能：建构问题建构问题 生成解决方案生成解决方案 元认知元认知6.默会知识默会知识 第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本概念行政领导的基本概念(2)领导风格领导风格(行为行为)理论理论 领导风格理论强调领导者对待下属的行为，解领导风格理论强调领导者对待下属的行为，解释领导者在实现目标的过程中怎样把任务行为和关释领导者在实现目标的过程中怎样把任务行为和关系行为这两种最基本的行为结合起来影响下属。系行为这两种最基本的行为结合起来影响下属。代表：代表：Black和和Mouton、Adair 第五章第五章 行政领导行政领导 布莱克、莫顿管理方格理论布莱克、莫顿管理方格理论关心生产关心生产阿戴尔的行动为中心领导模式阿戴尔的行动为中心领导模式坦南鲍姆和沃伦坦南鲍姆和沃伦施密特领导行为连续体理论施密特领导行为连续体理论第一节第一节 行政领导的基本概念行政领导的基本概念 (3)领导权变理论领导权变理论 领导权变理论是一种领导权变理论是一种“领导匹配领导匹配”理论，即试理论，即试图将领导与适当的情境相匹配。该理论认为，领导图将领导与适当的情境相匹配。该理论认为，领导的有效性取决于领导者的风格与情境相适应的程度。的有效性取决于领导者的风格与情境相适应的程度。第五章第五章 行政领导行政领导 9 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 I II III IV V VI VII VIII 工作绩效好工作绩效差非常有利非常不利有利中等不利领导者-成员关系任务结构职位权力任务导向关系导向费德勒模型费德勒模型 10关系导向的领导者（高LPC）任务导向的领导者（低LPC）易产生高效的情景中等有利程度非常有利程度 对团队成员的关心是激励成员做好工作的前提。人们要求领导着关心他们。非常不利程度 团队成员的个人需要已在很大程度上得到满足。只需要想着如何将工作做好。满足个人的需要已不太可能，此时关注工作比花时间关心人的效率高得多。领导者类型费德勒模型费德勒模型生命周期理论生命周期理论(4)(4)领导关系理论领导关系理论:领导者一成员交换理论领导者一成员交换理论 把领导看成是领导者与追随者间相互作用的过程，研究了领导者与追随者间关系的性质，指出高质量关系是以相互信任和尊重为基础的(被称为内集团关系)，而低质量关系是以合同义务的履行为基础的(被称为外集团关系);该理论认为，与低质量关系相比，高质量关系能产生更加积极的领导结果。第一节第一节 行政领导的基本概念行政领导的基本概念 2.20世纪世纪80年代兴起的新领导理论年代兴起的新领导理论（1）伯恩斯）伯恩斯(Burns,1978)变革型领导含义变革型领导含义 伯恩斯将领导者描述为伯恩斯将领导者描述为“能够激发追随者的积能够激发追随者的积极性，从而更好地实现领导者和追随者共同目标极性，从而更好地实现领导者和追随者共同目标”的个体。的个体。变革型领导是那些变革型领导是那些“通过让追随者意识到所承通过让追随者意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，引导下属为了团队或组或扩展下属的需要和愿望，引导下属为了团队或组织目标愿意而超越个人利益织目标愿意而超越个人利益”的领导者。的领导者。变革型领导变革型领导交易型领导交易型领导 第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论“领导者与掌权者”领导者与追随者的需求和目标是紧密相连的。领导者致力于满足追随者的愿望、需要以及其他动机，同时也满足自己的需要。而掌权者，一旦有必要的动机，可以置追随对象的动机和权利于不顾。他们用权力将受害者物化，同时将权力执行者也物化了，使他们丧失了人性。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 伯恩斯定律：伯恩斯定律：下属在工作中愈感到自己有下属在工作中愈感到自己有能力和有效率，则在完成工作时就愈不想能力和有效率，则在完成工作时就愈不想要命令和指挥。要命令和指挥。“阳虎的故事”第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 (2)Bass Bass的的变革型领导理论变革型领导理论 BassBass是最早在组织情境下明确区分交易型领导和变革是最早在组织情境下明确区分交易型领导和变革型领导的学者，他更关注变革型领导本质和要素的具体表型领导的学者，他更关注变革型领导本质和要素的具体表现形式。现形式。Bass Bass认为，变革型领导者同交易型领导者的行为方式认为，变革型领导者同交易型领导者的行为方式有本质区别。交易型行为聚焦于领导的管理方面，是指绩有本质区别。交易型行为聚焦于领导的管理方面，是指绩效监控、纠正错误和奖励成绩这样的行为效监控、纠正错误和奖励成绩这样的行为;而变革型领导而变革型领导者能够把追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，者能够把追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发追随者取得超出预期的成绩。激发追随者取得超出预期的成绩。“伪变革型领导伪变革型领导”第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（3）萨金的愿景型领导理论）萨金的愿景型领导理论 与与BassBass的理论相比较，该理论的重点不在领的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。景。愿景型领导的四种行为方式，三种领导特征。愿景型领导的四种行为方式，三种领导特征。这四种行为方式分别为这四种行为方式分别为:1,:1,交流交流2 2、建构信任、建构信任3 3、关怀追随者关怀追随者4 4、创造授权机会、创造授权机会 愿景型领导的三种特征是愿景型领导的三种特征是:1:1、自信、自信2 2、授权、授权 3 3、有远见。、有远见。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（4）康格和凯纳格的魅力型领导理论）康格和凯纳格的魅力型领导理论 康格等人描述了魅力型领导的五个行为特征康格等人描述了魅力型领导的五个行为特征:1 1、远、远见卓识见卓识;2;2、对环境敏感、对环境敏感;3;3、对追随者需求敏、对追随者需求敏;4;4、敢于冒、敢于冒险险;5;5、非常规行为。、非常规行为。康格认为，魅力型领导出现的原因主要有两个康格认为，魅力型领导出现的原因主要有两个:一是在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者有效一是在复杂动荡的环境中，组织需要魅力型领导者有效地实施变革，以适应外界环境地实施变革，以适应外界环境;二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的挑战，魅二是组织面临着不断提高员工忠诚度和绩效的挑战，魅力型领导者与下属之间基于情感依附形成的领导者追随者力型领导者与下属之间基于情感依附形成的领导者追随者关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导关系，能够改变下属的价值观、信仰和态度，使其对领导者高度忠诚、信任和服从，进而取得超越组织期望的业绩者高度忠诚、信任和服从，进而取得超越组织期望的业绩。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（5）本尼斯和奈纳对杰出领导者的实证研究）本尼斯和奈纳对杰出领导者的实证研究 领导者共同的才能主要有四个，分别是领导者共同的才能主要有四个，分别是:1 1、愿景管理愿景管理2 2、意义管理、意义管理3 3、信任管理、信任管理4 4、自我管理。、自我管理。本尼斯观察到，无论在哪种组织中，几乎没本尼斯观察到，无论在哪种组织中，几乎没有人是因为缺乏经营知识而从高层领导岗位上跌有人是因为缺乏经营知识而从高层领导岗位上跌落下来的，那些在领导途中受阻的人，出问题的落下来的，那些在领导途中受阻的人，出问题的真正原因始终是判断失误和性格问题。真正原因始终是判断失误和性格问题。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（6）库泽斯和波斯纳最佳领导行为品质研究）库泽斯和波斯纳最佳领导行为品质研究 领导者的四项品质是领导者的四项品质是:1:1、正直，、正直，2 2、有能力，、有能力，3 3、有前瞻性，、有前瞻性，4 4、有激情。、有激情。库泽斯和波斯纳得出这样的结论库泽斯和波斯纳得出这样的结论:领导不是领导不是职务、地位，也不是只有少数人具有的特权专利，职务、地位，也不是只有少数人具有的特权专利，领导是一种积极互动的、目的明确的人际影响力，领导是一种积极互动的、目的明确的人际影响力，它存在于政府、企业、学校、医院、军队、社会它存在于政府、企业、学校、医院、军队、社会团体的各个层次和各个角落，存在于芸芸众生之团体的各个层次和各个角落，存在于芸芸众生之中，存在于你我之间。中，存在于你我之间。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（7）加德纳的理想领导者）加德纳的理想领导者 加德纳提出了十四项领导者必备的特质。加德纳提出了十四项领导者必备的特质。1 1、体能和、体能和耐力。耐力。2 2、智慧和实际判断力。、智慧和实际判断力。3 3、承担责任的意愿。、承担责任的意愿。4 4、任务才能。任务才能。5 5、了解下属和他们的需要。、了解下属和他们的需要。6 6、为人处世的能、为人处世的能力。力。7 7、成就事业的渴望。、成就事业的渴望。8 8、激励能力。、激励能力。9 9、勇气、决心、勇气、决心和坚定。和坚定。1010、获得胜利和获取信任的能力。、获得胜利和获取信任的能力。1111、管理决策、管理决策和选定重点。和选定重点。1212、信心。、信心。1313、权势统治和果敢。、权势统治和果敢。14,14,策略策略的适应性和灵活性。的适应性和灵活性。加德纳进而揭示领导力的本质，加德纳进而揭示领导力的本质，所谓领导力就是领导所谓领导力就是领导者个人者个人(或领导团队或领导团队)为实现领导者及其追随者的共同目标，为实现领导者及其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励群体的过程而通过说服或榜样作用激励群体的过程。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（8）柯维的原则型领导柯维的原则型领导 柯维提出以原则为核心的领导方式，柯维提出以原则为核心的领导方式，即一种长远的、即一种长远的、由里及外的使个人和组织得以发展的方式。由里及外的使个人和组织得以发展的方式。柯维认为原则柯维认为原则型领导有八项明显的特质型领导有八项明显的特质:1:1、不断学习、不断学习2 2、服务至上、服务至上:3:3、辐射积极的能量辐射积极的能量4 4、信任别人、信任别人5 5、和谐地生活、和谐地生活:以原则为核以原则为核心的人乐趣十足，享受人生，他们健康地看待自己，能感心的人乐趣十足，享受人生，他们健康地看待自己，能感知自己的价值。知自己的价值。6 6、视人生如历险、视人生如历险7 7、相信协作增效、相信协作增效8 8、进、进行自我更新。行自我更新。根据柯维的研究，我们的行为范式影响着我们与人交根据柯维的研究，我们的行为范式影响着我们与人交往，最后，又反作用影响着别人与我们的交往。往，最后，又反作用影响着别人与我们的交往。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（9）柯林斯的第五级经理人品质研究柯林斯的第五级经理人品质研究 柯林斯把这些领导人称为柯林斯把这些领导人称为“第五级经理人第五级经理人”，他们并不他们并不“比常人更聪明、更有魅力、更有创造比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想力和有更高深的思想”，他们也，他们也“并不一定比我并不一定比我们更善于想出好点子们更善于想出好点子”。第五级经理人是个人的谦逊品质与职业化的第五级经理人是个人的谦逊品质与职业化的职业意志相结合的一个典范，他们具有双重人格职业意志相结合的一个典范，他们具有双重人格:平和而执著，谦逊而无畏。平和而执著，谦逊而无畏。第五级经理人更多的是一个第五级经理人更多的是一个“时钟制造者时钟制造者”，而不是而不是“报时者报时者”。第五章第五章 行政领导行政领导 管理管理(交易型领导交易型领导)反映的是一种控制取向，而领导反映的是一种控制取向，而领导(变革变革型领导型领导)是授权与激励，并以追随者能力、态度、动机、是授权与激励，并以追随者能力、态度、动机、价值观和信仰的改变为结果。价值观和信仰的改变为结果。领 导 与 管 理 领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情领导与管理的差异就仿佛思想与行为，管理是有效地把事情做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努做好，领导则是确定所做的事是否正确；管理是在成功的阶梯努力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。力向上爬，领导则指出所爬的阶梯是否靠在正确的墙上。领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建领导处理的是大方向、前瞻性、目的、原则、团队合作、建立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效立企业文化以及培养部属等，管理则着重于控制、后勤作业及效率；率；领导强调上层结构，管理则强调下层组织。领导强调上层结构，管理则强调下层组织。管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、管理是在体制内运作并完成工作，领导则需要在组织规则、条例、程序和政策所定的路线之外工作条例、程序和政策所定的路线之外工作第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 3.世纪之交新兴的领导理论世纪之交新兴的领导理论(1)分担式领导理论分担式领导理论 分担式领导概念的出现反映了领导研究的发分担式领导概念的出现反映了领导研究的发展已经超越了强调正式任命的个人领导者的传统展已经超越了强调正式任命的个人领导者的传统视角。视角。研究者们把分担式领导定义为研究者们把分担式领导定义为:在为了互相在为了互相领导以实现群体或组织或二者目标的群体中，个领导以实现群体或组织或二者目标的群体中，个体之间的动态的、相互作用的影响过程体之间的动态的、相互作用的影响过程;这种影这种影响过程经常涉及同级间的横向影响，有时也涉及响过程经常涉及同级间的横向影响，有时也涉及向上级或向下级的影响。向上级或向下级的影响。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 (2)有机领导范式有机领导范式 Avery(2004)Avery(2004)把领导分为四种范式把领导分为四种范式:传统领传统领导、交易型领导、变革型领导和有机领导，并指导、交易型领导、变革型领导和有机领导，并指出与出与2121世纪知识经济时代的有机组织相适应的是世纪知识经济时代的有机组织相适应的是有机领导范式。有机领导范式。有机组织是以自我领导的工作群体为基本单有机组织是以自我领导的工作群体为基本单位的网络型组织。在这些自我领导、自我管理和位的网络型组织。在这些自我领导、自我管理和自我优化的工作群体中，群体成员一起进行意义自我优化的工作群体中，群体成员一起进行意义建构，领导者往往是在意义建构的过程中自然出建构，领导者往往是在意义建构的过程中自然出现，而不是被正式指派的。现，而不是被正式指派的。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论(3)复杂领导理论复杂领导理论 复杂领导理论认为，领导应该不仅仅被看成复杂领导理论认为，领导应该不仅仅被看成是职位或正式权威，还应该被看成是一种生成是职位或正式权威，还应该被看成是一种生成(自然发生自然发生)的、相互影响的动力的、相互影响的动力一种复杂的相一种复杂的相互影响，从这种复杂的相互影响中自然产生一种互影响，从这种复杂的相互影响中自然产生一种引发行动与变化的集体推动力，当异质的作用物引发行动与变化的集体推动力，当异质的作用物(agent)(agent)在网络中以能产生新的行为样式或运行在网络中以能产生新的行为样式或运行模式的方式相互作用时。模式的方式相互作用时。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（4）关系性领导理论）关系性领导理论 Uhl-Bien Uhl-Bien给出了一个关系性领导的一般定义给出了一个关系性领导的一般定义:关系性领导是一种社会影响过程，通过这种社会关系性领导是一种社会影响过程，通过这种社会影响过程，生成的协调影响过程，生成的协调(如不断演化的社会秩序如不断演化的社会秩序)与变化与变化(如新的方式、价值观、态度、行为和意如新的方式、价值观、态度、行为和意识形态识形态)得以建构和产生。得以建构和产生。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论（5）团队领导理论）团队领导理论 可以从两个角度来理解团队领导可以从两个角度来理解团队领导:把领导看把领导看作团队过程作团队过程(如团队工作和团队学习如团队工作和团队学习)中的中的投入或投入或是产出是产出(结果结果)。如果把领导看作一种投入，那么就是研究团如果把领导看作一种投入，那么就是研究团队的领导者及其对团队过程和结果产生的影响队的领导者及其对团队过程和结果产生的影响;如果把领导作为一种产出如果把领导作为一种产出(结果结果)，那么就是研究，那么就是研究在给定的团队及其影响下形成的领导。在给定的团队及其影响下形成的领导。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 (6)学习型组织的分权式领导理论学习型组织的分权式领导理论 根据根据SengeSenge的学习型组织理论，学习型组织的学习型组织理论，学习型组织中的领导是分权式领导，是一种创造性、集体性中的领导是分权式领导，是一种创造性、集体性过程。过程。SengeSenge强调的是各个层级上正式和非正式强调的是各个层级上正式和非正式领导者共同推动组织学习和组织变革的作用，认领导者共同推动组织学习和组织变革的作用，认为为“领导和持续性变革是一枚钱币的两面领导和持续性变革是一枚钱币的两面”。该理论所涉及的是整个组织的领导，强调的该理论所涉及的是整个组织的领导，强调的是这样一种重要的领导角色是这样一种重要的领导角色:为他人进行学习和为他人进行学习和领导创造机会。领导创造机会。第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 (7)真实领导真实领导(authentic leadership)理论理论 真实领导者是真实领导者是“深知他们自己是怎样思考和深知他们自己是怎样思考和行为、并被别人认为明了他们自己及他人的价值行为、并被别人认为明了他们自己及他人的价值/道德观念、知识和能力的人；深知他们所处环道德观念、知识和能力的人；深知他们所处环境的人境的人;自信、充满希望、乐观、有韧性、道德自信、充满希望、乐观、有韧性、道德高尚的人。高尚的人。组织的真实领导是组织的真实领导是“一个来自积极的心理能一个来自积极的心理能力和高度发达的组织情境的过程，它带来领导者力和高度发达的组织情境的过程，它带来领导者和追随者更高水平的自我觉察和自律行为，培育和追随者更高水平的自我觉察和自律行为，培育积极的自我发展。积极的自我发展。”第五章第五章 行政领导行政领导 第一节第一节 行政领导的基本理论行政领导的基本理论 当代实践者的认识当代实践者的认识:创新领导力中心（创新领导力中心（CCL，CreativeLeadershipCenter）“变化着的领导本质变化着的领导本质”研究研究 在两个维度上的不同认识取向直接影响人们对领导的理解：一个维度是领导在多大程度上被看成是个人的影响行为,还是集体的影响过程；另一个维度是领导在多大程度上被看成是规定性的,还是生成性的。当代英美研究者及实践者对领导的主流认识更倾向于集体取向和生成性取向集体取向和生成性取向。第五章第五章 行政领导行政领导 34何谓何谓 领领 导导 力力是指是指 的能力。的能力。35如 何 影 响 他 人这样的日子已过去了：领导人靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标 36个人影响力的五项基础个人魅力惩罚权力专家权力奖励权力职务权力在 新 的 条 件 下，如 何 运 用 你 的 影 响 力？领 导 方 式 的 选 择 不 应 是 一 成 不 变 的。具 体 问 题 具 体 对 待，灵 活 的 领 导 方 式 更 有 利 于 目 标 的 到 达。37领导影响力权力性影响力非权力性影响力资历因素传统因素职位因素品格因素才能因素知识因素感情因素观念性社会性历史性本质性实践性科学性精神性服从感敬畏感敬重感敬爱感敬佩感信赖感亲切感强求性影响自然性影响团队的概念及高素质团队特征：团队的概念及高素质团队特征：团团 队队 既既 是是 一一 群群 人人 以以 任任 务务 为为 中中 心心 ，互互 相相 合合 作作 ，每每 个个 人人 都都 把把 个个 人人 的的 智智 慧慧 、能能 力力 和和 力力 量量 贡贡 献献 给给 自自 己己 从从 事事 的的 工工 作作 的的 组组 织织 。清晰目标，整体运作持续学习，不断创新充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补全心投入，卓越追求特征：工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享中性（有时消极）中性（有时消极）个体化个体化随机的或不同的随机的或不同的集体绩效集体绩效积极积极个体或共同的个体或共同的相互补充的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能团队行为曲线（团队表现的评估）工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别或自称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到极致的团队。群体向团队的过渡群体向团队的过渡团队解决问题的方法（七步法）之一团队解决问题的方法（七步法）之一第一步 定义当前形势与背景任何时候进行变革，可以从分析当前的形势开始。分析形势时要注意到与当前形势有关的背景材料。应该将有关的事实描述出来以帮助识别和认清问题。回顾以前已经考虑到并采取的行动。将精力集中在定义所期望得到的结果上。光 有 参 与 决 策 的 欲 望 或 参 与 决 策 还 不 足 于 保 证 取 得 成 功。以 下 的 步 骤 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 团 队 解 决 问 题 能 力 的 方 法。共 有 7 个 步 骤。团队解决问题的方法（七步法）之二团队解决问题的方法（七步法）之二第二步 明确问题在前一步的基础上，明确当前面临的是什么问题。在描述问题时，可以用“如何”作为开始。然后要用包含行为动词语句描述要做什么、预期的结果是什么和在什么时候得到。确定在你的描述中包含了多少和多快。团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五团队解决问题的方法（七步法）之三、四、五第三步 头脑风暴（或脑力激荡）通过寻求如何合理地处理你工作中遇到的问题想法、希望、意见和建议等来开始解决问题的过程。第四步 选择主意在头脑风暴中选择一个或几个合理的主意，并按照可能对问题的改善作用大小排列。第五步 分析可能的利/弊对最有希望的主意进行利弊分析。先试着开发出三个好处，然后再罗列所有的担忧。而担忧应该用“如何”语句来描述。这种先利后弊的顺序是为了防止一些好的主意过早地被扼杀。第六步 克服可能的弊端通过将担心的弊端当作潜在的问题来使这种担忧变小。担忧要用“如何”或“我希望”等方式来表述。因为这样的描述可以把担忧当作新的问题以上述流程来循环解决。第七步 建立行动方案行动方案应包括以下内容以保证所选择的主意能变成解决问题的答案。你要确定以下事项：谁将做什么？到何时为止？你怎样知道你已经达到了目标？（注：当团队自己产生评估的数字时团队工作得最好，因为不管评估的是什么，他们有了一些自主的感觉。如果需要，何时大家再聚到一起来？团队解决问题的方法（七步法）之六、七团队解决问题的方法（七步法）之六、七 诺基亚公司董事长兼首席执行官沙玛奥里拉在自己 的管理箴言中这样写道：“我觉得有两个技能很重要。第一是沟通力，第二是人才管理的能力。但没有好的沟通能力，一切都无从谈起。”管理学有一个著名的双双 50%定理定理，即经理人的50%以上的时间用在了沟通上；可是，管理中的 50%以上的障碍都是在沟通中产生的。据国外调查，在管理工作中，管理者约 70 的时间 是用在与他人沟通，这其中的13的时间用于单个会谈。剩下30左右的时间用于分析问题和处理相关事务。沟通团队精神的黏合剂 沟通是人们在互动过程中通过某种途沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。受者，并获取理解的过程。双向甚至多向的交流；双向甚至多向的交流；相互理解的过程相互理解的过程 。沟通的过程沟通的过程编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了的了的信息信息干扰干扰信息发送者信息接收者周哈利窗模型周哈利窗模型隐藏区（Facade)未知区(Unknon)盲点区(Blind Spot)己方自己知道自己不知道别人知道别人不知道对方反馈暴露沟沟 通通 是是 双双 向向 的的，您，您 的的 窗窗 户户 打打 开开 了了 吗吗？开放区(Arena)揭 示反 馈常常 见见 沟沟 通通 障障 碍碍 分分 析析 与与 对对 策策没有正确阐述信息 将沟通思想转化为信息-整理思想-清晰发送使用图片：一图抵万言给人以错误印象 在重内在同时注重外表合适的场合合适的地点没有选择合适的渠道优化渠道 接受信息的障碍：判断、偏见、情绪学会聆听空杯心态：三人行必有吾师！克服晕轮等主观现象控制自己的情绪 选 择 恰 当 的 沟 通 渠 道 会 对 结 果 产 生 很 大 影 响。渠道丰富性渠道丰富性信息类型信息类型面 对 面 的 交 谈电 话电 子 邮 件备 忘 录、信 件广告、公告、一般信件信息媒介信息媒介丰 富 性清 晰 性非 常 规 性描述性 支持性的沟通是描述性的和详细的，而不是评价式的和大概的。当人们被告知他们的主意和行为是好还是坏时，这种评价过程会引起心理防卫并造成争执。错：“你说得不对”、“你真蠢”。对：“你多次打断了客户话所以客户会生气”。描述性沟通包括三个元素：1。尽可能客观地描述事件。2。描述你对事件或事件结果的感受。3。建议对你来说更能接受的其它方式或方法。支支 持持 性性 沟沟 通（通（1）支 持 性 沟 通 是 一 种 积 极 的 沟 通 方 式。学 会 聆 听 是 追 求 有 效 沟 通 的 前 提。针对问题支持性的沟通将精力集中在具体问题上而不是人格或地位。错：“当顾客投诉时你太急噪了。”“你不可靠，所以我们不放心让你去做此项工作。”对：“你的周报表交得太晚了，并且里面还有不少错误，所以我们不能用它。”针对问题可以避免让听者感到卑微。防卫性心理的出现与用各种方式来树立以下的印象有关：“我懂而你不懂。”“我对你错。”“我有权所以按我的方法做。”不能以“赢/输”的方式来处理沟通。支支 持持 性性 沟沟 通（通（2）灵活性支持性的沟通是很灵活的，而不是固执的。如果人们采用什么都懂或独断的方式来进行沟通，沟通的对方就会变得防御性很强，有效的沟通就不能顺利进行。错：“那个销售预测曲线肯定错了，我知道它还可以上升得 更高。”“你的保费计划太低了，必须把它提高。”对：“你的保费计划好象低了，能不能将它提高些。”固执的沟通方法是实际上是要赢得争论而不注重解决问题，成为一个胜利者比建立关系更重要。灵活的沟通意味着沟通者愿意接受其它的信息并承认还存在其它的方法。灵活的沟通的结果之一是确认其他人的潜在贡献。沟通的对方被鼓励去分享他们的态度和意见，因为他们感到他们能为对话作出贡献。支支 持持 性性 沟沟 通（通（3）承担责任支持性的沟通意味着对所说的话负责任。不负责的说话是以第三方或复数方式来表达的。错：“我们认为.”“他们说.”“我们已经听到了。”对：“在看了你的简历后，我的结论是你还不能满足我们的要求。”将沟通的信息来源指向未知方或外部，沟通方在避免承担信息的责任并因此而避免卷入沟通中。不承担责任的沟通的结果是听者不知道信息的观点是代表谁的并经常因不能深入追踪问题而感到非常为难。不承担责任的沟通还隐含着这种信息，即要维持一定的心理距离而不是亲近的人际关系。支支 持持 性性 沟沟 通（通（4）55去除干扰讯息接收的障碍；去除干扰讯息接收的障碍；采取正确态度；采取正确态度；“我会喜欢听他讲，我会从中学到有用的东西。”用信号表明你有兴趣；用信号表明你有兴趣；保持视线接触；不时表示赞同；别让理性因情绪失控；别让理性因情绪失控；保持意志集中；保持意志集中；让人把话说完，避免打断别人；让人把话说完，避免打断别人；S从说话者的立场看事情：从说话者的立场看事情：“穿别人的靴子走一里路，才能看穿他的心事。”谚语“靴子怎样，只有脚知道。”刘晓庆倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（1）积极倾听积极倾听：找到有意义的地方，得到益处，提高理解深度。反复思考听到的讯息；反复思考听到的讯息；从琐碎的事情中，挑出有用的；语言背后的感受；把握话题背后的重点；自己作判断：这是事实吗？这是好建议吗？听信这些话会有什么后果？勇于发问，检查理解力；勇于发问，检查理解力；增强记忆增强记忆：做笔记；倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（2）不同的场景需要不同的听法。十个聆听的原则。听的技巧移情换位有效的听者是主动的听者或能能移情换位地听懂别人的信息。有效聆听的一个重要部分是通过适当的方式来回应对方。七种不同的回应方式。作适当回应倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（3）58移情换位指的是加入到别人的情感和意见中去的听的能力。它意味着站在别人的立场去思考和理解人们所说的话。听者在想象中将自己投影到对方的框架中去理解对方信息的完整意义。移情换位不仅要求准确地理解对方的信息内容，而且还要理解对方信息中的感情成分和在信息中没有直接表达的含义。移情换位不光能对沟通的对方说：“我理解。”还包括两个层面上反映或重述出对方的信息。表层的移情换位听者简单地解析、重述或总结沟通的内容。深层的移换位听者不仅有表层的参与，也能理解对方隐含的或没有说出来的内容。甲：“我用了整整周时间来复习这门功课，但考试成绩还是比我的同学低分。”乙：“你感到很难受，因为你已经非常努力地学习，但仍然不如你的同学。”丙：“你下了那么大工夫但仍然没有你的同学考得好，你感到有些气馁。当你非常努力但还达不到预期目的，你一定非常难受。发生这种情形时，人们很容易陷入失望并觉得对不起自己。”倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（4）移移 情情 换换 位位 59原则好的听者 差的听者。寻找感兴趣的领域 寻找对个人有启迪的内容和信息；关掉干枯的主题；照顾到可能感兴趣的新主题。兴趣领域很窄。2。忽略传递错误关注内容和含义；传递质量差就不认真听了；忽略传递问题，只对其中的信息敏感。由于沟通对方的个人特征而 不接受信息3。延迟作判断避免快速的判断；快速地评价并作判断；等待，直至完成核心信息的理解。不对反面的信息显示灵活性4。听主意、观点听主意和观点，注意要点。听过程和细节5。记笔记用多种记笔记和记录的方法来做记录。不记录或记录不完整。6。主动回应 经常以点头和“哦”、“噢”等来回应。被动的行为；显示主动的身体姿态。无回应、很少能量输出。7。抵制干扰 抵制各种干扰，长时间集中精力；很容易被干扰；集中精力时间短对较重的字眼能看得比较开。集中在重型和感情色彩较重的字眼8。挑战你的思想用较困难的材料来刺激思想；避免困难的材料；寻求扩展自己的理解。不想扩大知识面。9。利用思维的速度利用听的时间对信息进行总结和预计；遇慢速说话者时做白日梦象关注显性的信息一样关注隐含的信息。被其它思想占领了思维10。帮助和鼓励说话者澄清一些信息或要求举例；打断，并问一些小小的问题用一些回应式的词语，或帮助重述 做一些使人分心的评述。倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（5）听听 的的 原原 则则 60定义：通过判断，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：当一个主题已讨论得很深时，回应者可以表述自己的意见。定义：挑战对手，来澄清信息并找对方的矛盾点和不连贯点。用途：帮助人们澄清他们的想法和感情，或帮他们把问题想得开些。定义：将沟通对方的问题焦点转移到自己选择的问题上来。用途：当需要比较时可以转移主题，让对方知道其他人有相似的经历。定义：要求对方澄清所说的内容或提供进一步的信息或例子。用途：当需要详细的信息来帮助理解对方所说的内容，或当对方要进入新的主题时，可以问清情况。定义：尝试重述对方所说内容，以便测试话中的含义、原由，或解释。用途：帮助澄清双方的意思，并鼓励对方进入该主题的的更深领域。定义：降低与言语有关的感情强度，并帮助对方安静下来。用途：当对方怀疑沟通能否进行下去时，或感情的浓度已达到了妨碍很好地沟通时，要用平静式。定义：用不同的字眼将听到的内容反射回对方。用途：反射式帮助对方明白双方都听到和理解了。反射式回应不是简单的模仿或重述。它们应该对对话的理解和接受作贡献。7。反射式1。评价式2。碰撞式3。转移式4。探测式5。重述式6。平静式倾倾 听听 的的 技技 巧（巧（6）七七 种种 不不 同同 的的 回回 应应 方方 式式分分 组组 讨讨 论论 练练 习习当一个生气的顾客说；当一个生气的顾客说；“我上月订了那我上月订了那个东西，而且你说这星期会到货的。我个东西，而且你说这星期会到货的。我看你是想占我的便宜。看你是想占我的便宜。”你作为店员，你怎样以七种不同的方式你作为店员，你怎样以七种不同的方式来回复这个顾客？来回复这个顾客？练 习 答 案1。“我们并不想占你的便宜。我们并不想占你的便宜。”2。“我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，我们没能准时交货并不意味着我们想占你的便宜，从来没有人是这样认为的。从来没有人是这样认为的。”3。“你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当你说的使我想起去年夏天出现过的问题。我记得当时时”4。“是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告是的，我们的交货是晚了，但是你能不能仔细地告诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？诉我为什么你认为我们在想占你的便宜？”5。“很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一很明显，你在生气，因为你认为我们向你保证了一个不准确的日期。个不准确的日期。”6。“其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我其实不要认为我们要占你的便宜，这次延迟不是我们能控制的。们能控制的。”7。“你是说我们故意延迟交货，对你不公平。你是说我们故意延迟交货，对你不公平。”