第5章供应链合作伙伴关系

第5章 供应链合作伙伴关系管理第5章 供应链合作伙伴关系管理供应供应链战略合作链战略合作伙伴伙伴关系关系5.1供应供应链战略合作伙伴关系的价值链战略合作伙伴关系的价值2供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的选择与评价准则的选择与评价准则3供应链合作伙伴供应链合作伙伴的选择程序与方法的选择程序与方法4 如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？5.1 5.1 供应链战略合作供应链战略合作伙伴伙伴关系关系p 思考思考？麦当劳麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里嘴里这是这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为气十足的行为。林肯林肯的话或许是很好的建议：的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。p 回答：回答：要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？p 思考思考？p最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。p 回答：回答：合作共同利益的体现？p 思考思考？p通过通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。获取规模经济效益，还能共享资源与人才。p 回答：回答：p 案例:本田公司与供应商的伙伴关系本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90%本田提供的支持2名员工协助供应商改善员工管理40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子(500万 6000万)p 本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?直接协助参与供应商的管理帮助供应商提高供货能力注重与供应商高层的沟通不仅仅是关注供应商的生产(财务商务)进入进入2121世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用世纪以后，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企业应用JITJIT方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，方法进行管理，这样一种方法要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合作同时加强与合作伙伴的合作。全球全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟或战略合作联盟或战略合作关系关系。建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管，也是集成化供应链管理的核心。理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。协调。5.1.1 供应链合作关系的定义供应链合作关系（供应链合作关系（Supply Chain PartnershipSupply Chain Partnership，SCPSCP）也就是）也就是供应商供应商制造商（制造商（Supplier-Supplier-ManufacturerManufacturer）关系关系，或者称为卖主，或者称为卖主/供应供应商商买主（买主（Vendor/Supplier-BuyerVendor/Supplier-Buyer）关系、）关系、供应商关系（供应商关系（Supplier PartnershipSupplier Partnership）。）。供应链合作关系可以定义为供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的战略性协议关系获利的战略性协议关系p 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因：的原因：p 集成化集成化供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、供应链通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。和提高。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。所以，战略合作关系必然要求强调合作和信任。p 这种合作意味着新产品这种合作意味着新产品/技术的技术的共同开发、数据和信息的交换、共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造商在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、优质服务、技术革新、产品设计技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。等方面进行良好合作的供应商。1 1让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够 清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量；2 2向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施 使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；使供应商明确企业的希望，以随时达到企业要求的目标；3 3双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的双方要明确责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的 利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。p制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：在集成在集成/合作逻辑思想指导下合作逻辑思想指导下，供应商与制造商，会，供应商与制造商，会把相互把相互的的需求和技术集成需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。因此，的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设的交换，还包括一系列可见和不可见的服务（研发、流程设计、信息、物流等）。计、信息、物流等）。p 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性。和时间的准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如这就要求供应商采用先进的管理技术（如JITJIT、TQMTQM等），管理和控制中间供应商网络等），管理和控制中间供应商网络。p 而而对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、对制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等财务服务等5.1.2 供应链战略伙伴关系的形成与发展1.自动化工业中企业关系的发展 莱明（莱明（Lamming）在）在超越伙伴关系：超越伙伴关系：革新的战略和精细供应革新的战略和精细供应一书中，将自动化工一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（传统关系阶段（19751975以前以前）。市场特征是供不应）。市场特征是供不应求。企业管理战略是：改进工艺和技术，提高生产求。企业管理战略是：改进工艺和技术，提高生产率；扩大生产规模，降低单位产品成本。市场相对率；扩大生产规模，降低单位产品成本。市场相对稳定，企业各自为政，竞争温和，竞争压力小。稳定，企业各自为政，竞争温和，竞争压力小。自由竞争时期（自由竞争时期（1972198519721985年年）。市场上产品供）。市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争激烈，竞争力的破坏性应日趋饱和，企业间的竞争激烈，竞争力的破坏性很大；竞争压力很大，具有爆炸性，令人很大；竞争压力很大，具有爆炸性，令人 无法忍受。无法忍受。合伙关系合伙关系时期（时期（1982 1982 年前后年前后）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客对）。市场竞争激烈，秩序混乱，顾客对产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化，产品质量要求日益提高。质量竞争使得企业经营战略转向纵向一体化，以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一以确保最终产品稳定的质量。企业间合作比较紧密，部分合伙具有一定的战略性，竞争压力适中。定的战略性，竞争压力适中。伙伴关系时期（伙伴关系时期（2020世纪世纪9090年代年代）。市场变化节奏加快，纵向一体化）。市场变化节奏加快，纵向一体化经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险都经营模式反应迟缓，失去市场的风险、投资的风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营模式，不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营模式转向横向一体化经营模式，纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营纷纷采取快速响应市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。合作具有一定的层次性、能动性，竞争压力很大。战略联盟关系时期（战略联盟关系时期（2020世纪世纪9090年代后期年代后期）。企业间进行更为紧密的）。企业间进行更为紧密的合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞合作。于是产生了双赢的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。2.2.企业企业关系演变过程关系演变过程纵观纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3 3个发个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。伴关系阶段。传统企业关系传统企业关系物流同步关系物流同步关系合作伙伴关系合作伙伴关系高高中中低低1960197019601970年年1970198019701980年年19901990至今至今技 术 与 管 理技 术 与 管 理创新创新（JIT/TOMJIT/TOM）制造创造与技术制造创造与技术研发研发 图图1 1 企业关系演变过程企业关系演变过程战略协作战略协作对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-70 1970-80 1990-企业关系演变过程供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性战略协作战略协作战略协作战略协作第一节第一节第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新JIT/TQMJIT/TQMJIT/TQMJIT/TQM传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系19601960196019601970197019701970197019701970197019801980198019801990199019901990二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发高高高高中中中中低低低低从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。第四章 供应链合作伙伴战略协作战略协作战略协作战略协作第一节第一节第一节第一节 供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新技术与管理创新JIT/TQMJIT/TQMJIT/TQMJIT/TQM传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系传统的企业关系物流关系物流关系物流关系物流关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系合作伙伴关系19601960196019601970197019701970197019701970197019801980198019801990199019901990二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生二、供应链战略合作伙伴关系的产生制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发制造创新与技术研发高高高高中中中中低低低低基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚虚拟制造与动态联盟拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。p传统企业关系传统企业关系p 是是指企业各自以生产为中心指企业各自以生产为中心（供（供应、销售处于次要的、附属的地应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。带的买卖关系。p 企业企业之间很少沟通与合作，更谈之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。不上企业间的战略联盟与协作。“买卖买卖”关系关系的博弈关系的博弈关系 p企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。p合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。p 市场竞争的策略最明显的变化就是:基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理 传统关系和 物流关系 合作伙伴关系注重各自企业内部的资源和利用 不但关注内部资源，而且强调利用外部资源。知识链接：合作博弈 合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。p囚徒困境 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：若一人认罪并作证检控对方（“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监1年。若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监8年。甲沉默甲沉默甲背叛甲背叛乙沉默乙沉默无罪释放无罪释放乙服刑乙服刑10年，甲年，甲即时获释即时获释乙背叛乙背叛甲服刑甲服刑10年，乙年，乙即时获释即时获释二人同服刑二人同服刑8年年发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。数据处理在爱尔兰和巴贝多案例：通用汽车公司Pontiac Le Mans已经不能简单定义为美国制造的产品p Case Study:the power of partnershipCase Study:the power of partnership克莱斯勒公司克莱斯勒公司(Chrysler Corporation)与洛克维尔公司与洛克维尔公司(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系：之间的长期合作伙伴关系：克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是2628周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。p本田与本田与Donnelly公司的合作关系公司的合作关系：本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业企业文化文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是D o n n e l l y的强项）。在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，到1997年就达到6千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品品牌牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。p1.1.供应供应链合作关系的特征链合作关系的特征3 31 12 2双方高度的信任机制双方高度的信任机制 1 1长期稳定的供应合同长期稳定的供应合同 4 4双方有效的信息共享双方有效的信息共享 2 23 3以实现系统双赢为目标以实现系统双赢为目标 5 5 需方直接参与供方的产品研制等需方直接参与供方的产品研制等 3 35.1.3 供应供应链合作关系与传统供应商关系的比较链合作关系与传统供应商关系的比较p2.伙伴型供应商关系的特征发展长期的、相互依赖的合作关系。双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。双方有共同的目标共同开发、创造。以严格的尺度来衡量合作表现，相互不断提高。供应商的早期参与或采购方的早期介入。3.供应链合作关系与传统供应商关系的供应链合作关系与传统供应商关系的比较比较项项 目目传统企业关系传统企业关系供应链合作关系供应链合作关系企业关系基础企业关系基础以交易为基础以交易为基础以联盟为基础以联盟为基础相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准单一强调价格单一强调价格全面、系统的考虑全面、系统的考虑稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一单一长期合同且具有开放性长期合同且具有开放性供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量多多少而精少而精供应商规模供应商规模小小大大信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证质量保证选择范围选择范围当地投标评估当地投标评估在国内外广泛评估在国内外广泛评估职能领域职能领域相互作用小相互作用小买方和供应商相互作用大买方和供应商相互作用大企业间关系企业间关系竞争竞争合作合作School of Logistics5.2 供应链合作关系的价值 5.2.1有利于有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式5.2.2有利于有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系建立战略伙伴关系的质量保证体系5.2.3有利于有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作5.2.4有利于有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度提高供应链对客户订单的整体响应速度5.2.1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模建立供应链战略合作伙伴关系的价值之一体现在企业集成模式的形成上面，如图式的形成上面，如图5-2所示所示Internet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成 ERP/MRPII计划战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系的企业集成模式战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要程中，企业不仅要关心产品质量关心产品质量，而且要，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。后服务等活动的质量。基于供应链全流程以并行工程基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为为基础的质量思想称为“过程质量过程质量”5.2.2 有利于有利于建立战略伙伴关系企业的质量保证体系建立战略伙伴关系企业的质量保证体系为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关为使组织有效运行，须识别和管理众多相互关联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过联的过程。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为程，特别是这些过程之间的相互作用，称之为“过程方法过程方法”。缺缺 陷陷集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强强联合，也就是“用用最小的组织实现了最大的权能最小的组织实现了最大的权能”。通过信息的共享，企。通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。慧提高应变能力和创新能力。5.2.3有利于有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作作为面向作为面向2121世纪知识经济时代的世纪知识经济时代的供应链管理，信息技术的作用越供应链管理，信息技术的作用越来越大。供应链过程中的知识或来越大。供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。流是不同的。企业也并不是拥有了合适的软件系统和充企业也并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争力显著增强，分的信息量即能够使其竞争力显著增强，而是而是需要研究如何合理利用知识链（或技需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能够每一个环节中所起的作用，注重那些能够显著提高企业创新能力的知识与信息的合显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。理运用和扩散作用。在知识经济时代，必须重视知识主管（在知识经济时代，必须重视知识主管（CKO CKO，Chief Chief Knowledge OfficerKnowledge Officer）和信息主管）和信息主管(CIO(CIO，Chief Chief Information Officer)Information Officer)在企业中的作用。在企业中的作用。5.2.4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度 要要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、流入缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、流入物流物流（InboundInbound）运输时间、流出物流（）运输时间、流出物流（OutboundOutbound）运输时间）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。供应链合作关系运作的意义重大。通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：1）对于制造商（买主）降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制 2）对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率 p 合作关系密切程度带来的价值增值 可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划n供应商管理n战略化n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度订单订单/交货交货预测预测/可可用性用性库存库存水平水平生产生产计划计划可用可用资源资源合合作作程程度度信息共享信息共享图 信息共享与合作程度的关系 合作对供应链进步的贡献率：合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：合作节约运输成本：3-5%p合作关系密切程度带来合作关系密切程度带来的的风险风险 信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业信息不对称风险：供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中将私有信息完全共享出来，只有掌握了系统中各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整各个成员的具体信息，才有可能求得供应链整体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体的最优解。但供应链成员作为独立的经济主体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也体，虽然有长期合作伙伴关系，但相互之间也存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑存在着竞争，供应链成员出于自身利益的考虑有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对有时会故意隐瞒或谎报数据，造成信息的不对称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应称，导致道德风险问题的产生，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。链的整体利益，影响供应链的效率最大化。2.相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联相互依赖性增强所带来的风险：供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应增加。另外如果供应链中个别企业出于某种原因，退出了供应链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。链，则原先的合作伙伴关系就会遭到破坏，供应链平衡被打破。重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，重新建立供应链平衡需要企业投入大量的人力、物力和财力，同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以同时也需要较长的磨合期，不仅供应链的效率蒙受损失，在以时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。时间为基础展开竞争的市场环境中，还极有可能错失其他良机。3.合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险：在供应链中，一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务，这就产生了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产了两种风险。一方面，不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。特别是很多上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策上游厂商同时为多条供应链服务，传导下去，该类企业的决策与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实与取舍就会带来下游供应链较大的波动以至商业目标的无法实现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和现。企业同时为多条供应链所带来的另一种风险是竞争信息和核心机密的泄露风险。核心机密的泄露风险。p 造就成功的伙伴关系三要素共同利益和需要，效果极大化（效果）共同利益和需要，效果极大化（效果）建立信任信息共享和沟通畅通（亲密）建立信任信息共享和沟通畅通（亲密）共同愿景和目标（愿景）共同愿景和目标（愿景）u 效果与传统买卖关系不同，伙伴关系纯粹是适应贡献极大化而诞生和存在的。例如，作为买卖关系，日东公司通过销售汽门给惠而浦公司，对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计伙伴，它让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久，为之提供了更高层次的贡献，更加被惠而浦所重视。所以简单的说，伙伴关系是实现贡献最大化的利器。u 亲密IBM供应商的人员可以佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以参阅除专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与它内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的需求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。又如，家乐福可以对雀巢公开自己的商业机密每天的销售数据，使双方的供需关系更加清晰和紧密。正如NEC（日本电气）公司的高斯先生所说：如果没有亲密关系的存在，就无法为伙伴企业带来贡献。身为伙伴，我不再是个局外人，而是内部关系人；在达到这层亲密性之前，我无法有所贡献。u 愿景新西兰的一个番茄酱生产商为了开发出果实大而籽少的番茄，参与了对番茄种植研究的管，并与为它供货的番茄栽培方确定了伙伴关系，为合同栽培方提供了种苗以确保将来可产出更好的果实。由于这些合同栽培方多是一些个体的和小型的番茄种植者，为了提高他们的生产力，番茄酱生产商又进一步与一些设备供应商、化肥和其它农业化学品供应商进行谈判并签订合同去帮助那些种植方。种植方受到了鼓舞，踊跃地使用合同折扣价去购买农业机械和农化产品。结果在使用了优质的种苗、农業机械和农化产品的情况下，番茄结出了硕果，同时几方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一阵家乐福超市与其供货商大闹纠纷而导致后者忍无可忍，集体向家乐福亮起红灯停止供货的情形，则完全是无视供应链伙伴关系，自持店大能欺客，挟大额采购的优势逼迫和压榨上游供应商，最后造成了多败俱伤的结果，这不能不说是伙伴关系的一个反面例证。5.3.1供应链管理环境下合作伙伴选择的原则5.3供应供应链合作伙伴选择的评价指标链合作伙伴选择的评价指标(一一)总体原则总体原则 目标定位优势互补择优录用共同发展p 要本着全面、具体、客观的总原则，建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。p 许多成功企业的实践经验表明，做到目标明确、深入细致的调查研究、全面了解每个候选供应商的情况、综合平衡、择优选用的开发、选择供应商的基本要点。一般来说，供应商选择应遵循以下几个原则。(二二)供应商数量选择原则供应商数量选择原则 这里所说的确定合作伙伴的数量，尤其是对供应商，指的是同样一种零部件，是选择一家供应商单独供货，还是多选择几家共同供货。也就是说，对同一种零部件（原材料）是遵循单一供应商原则，还是多供应商原则。优点：节省协调管理的时间和精力，有助于发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。供应商的失误可能导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间和成本较多；供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场的真正需求。缺点：优点：通过多个供应商供货可以分摊供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）；促使供应商不断创新。供应商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信心，从而降低了供应商的忠诚度；多供应商之间过度价格竞争容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险。缺点：由于供应链紧密合作的需要，并且制造商可以在全球市场范围内寻找最杰出的合由于供应链紧密合作的需要，并且制造商可以在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴，为了能使选择合作伙伴的工作更有效，可以把合作伙伴分为不同的类型，作伙伴，为了能使选择合作伙伴的工作更有效，可以把合作伙伴分为不同的类型，以进行有针对性的管理。以进行有针对性的管理。p（1 1）可以将合作伙伴分为两个不同层次：）可以将合作伙伴分为两个不同层次：重要合作伙伴和一般合作伙伴；重要合作伙伴和一般合作伙伴；p（2 2）根据合作伙伴在）根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力供应链中的增值作用及其竞争实力，可将其分为如下图，可将其分为如下图5-6.5-6.5.3.25.3.2供应供应链管理环境下合作伙伴的类型链管理环境下合作伙伴的类型增值率增值率战略性战略性合作伙伴合作伙伴竞争力竞争力有影响力的合作伙有影响力的合作伙伴伴普通普通合作伙伴合作伙伴竞争性竞争性/技术性技术性合作伙伴合作伙伴第四章第四章第四章第四章第四章第四章 供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链合作伙伴供应链合作伙伴第四节第四节第四节第四节 选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率增值率增值率增值率战略性战略性战略性战略性合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴竞争力竞争力竞争力竞争力有影响力的有影响力的有影响力的有影响力的合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴普通普通普通普通合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴竞争性竞争性竞争性竞争性/技术性技术性技术性技术性合作伙伴合作伙伴合作伙伴合作伙伴纵轴代表的是合作伙伴在供应纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力面的所表现出的竞争力合作伙伴在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响合作伙伴在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。着制造商的成功与否。短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴；短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴；长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；中期：视竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不中期：视竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。技术性的合作伙伴）。康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于康宝公司是一家从事网络硬件产品分销的企业。由于众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时众所周知的摩尔定律作用，这一行业对产品上架的时间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公间性要求特别高。在激烈的外部竞争环境下，康宝公司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营司对自身的物流系统及能力进行评估后认为实行自营物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的物流不仅成本费用高昂，而且难以达到专业化作业的效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作效果。为此，康宝公司决定寻求一家合适物流企业作为长期合作伙伴。为长期合作伙伴。问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？问：康宝公司应寻求哪种类型的合作伙伴？为什么？第第I I象限象限 康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，康宝公司的核心业务为网络硬件产品的研发与生产，对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常对一些网络硬件产品的配件，如电源、连接线等常常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件常通过寻求合作伙伴进行委托生产。虽然这些配件对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往对产品的整体价值贡献不大，但其品质的好坏往往影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。影响到产品整体的质量与消费者对康宝产品的口碑。为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重为此，康宝公司在寻求配件合作厂商时十分的注重其产品质量、企业规模、声誉等。其产品质量、企业规模、声誉等。问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合问：康宝公司与其配件合作伙伴属于哪种类型的合作伙伴？为什么？作伙伴？为什么？第第VIVI象限象限 康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包康宝公司要寻找一家包装生产企业为其产品提供包装。对于产品包装康宝公司没有特殊的要求，一般装。对于产品包装康宝公司没有特殊的要求，一般性的包装材质即可。性的包装材质即可。问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系属于哪种问：康宝公司与包装企业的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？类型？为什么？第第IIIIII象限象限 DDF公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供的原公司是康宝公司的一家原料供应商，其提供的原料用于生产网络硬件产品的某一个部件。料用于生产网络硬件产品的某一个部件。DDF公司并公司并不是一家大型企业，其行业竞争力也一般，之所以能不是一家大型企业，其行业竞争力也一般，之所以能成为康宝公司的指定原料供应商在于成为康宝公司的指定原料供应商在于DDF公司能够配公司能够配合康宝公司的产品研发提供最符合其新产品、新技术合康宝公司的产品研发提供最符合其新产品、新技术要求的原料，并且能够对康宝的新产品研发从原料性要求的原料，并且能够对康宝的新产品研发从原料性能的角度提出合理化建议，使得新产品的性能更加优能的角度提出合理化建议，使得新产品的性能更加优越越。问：康宝公司与问：康宝公司与DDF公司之间的合作伙伴关系属于哪公司之间的合作伙伴关系属于哪种类型？为什么？种类型？为什么？第第II II象限象限 5.3.3选合作伙伴时考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 图图5-75-7 选择合作伙伴的标准统计图选择合作伙伴的标准统计图 （1）从产品的角度分析）从产品的角度分析,影响供应商选择的因素影响供应商选择的因素价格因素。价格因素。价格主要指的是供应商所供给的原料、初级产品或消费品组成部分的价格。供应商的产品价格决定了最终消费品的价格和整条供应链的投入产出比,对生产商和销售商的利润率也会产生一定程度的影响。质量因素。质量因素。主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的质量,定量衡量指标包括产品合格率、返修率等,定性衡量指标包括完备的质量保证体系和对质量问题的处理。产品的质量是供应链生存的根本。也是最终消费品质量的根源所在,是一个至关重要的因子。品种因素。品种因素。主要是指供应商所供给的原材料、初级产品或消费品组成部分的品种,还包括品种的柔性。供应商的品种决定了消费品的品种,供应商的柔性生产能力决定了供应链的产品柔性,从而决定供应链的生存与发展。（2）从交货行为角度分析,影响供应商选择的因素 交货准时性因素。交货准时性因素。是指按照收货方所要求的时间和地点供应商将指定产品准时送到指定地点。交货准时性也就成为影响供应商选择决策的因子,而且是重要因子。交货提前期与交货提前量。交货提前期与交货提前量。是指收货方为了避免对特定产品在特定时间和地点完成交易时发生的拖延而对供应商提出的供货要求。交货提前量越大,交货提前期越长,库存波动就越大,企业的风险就越大,对市场的反映就越慢,灵敏度就越低。交货提前量和交货提前期也是影响供应商选择决策的重要因子。（3）从企业环境评价方面分析）从企业环境评价方面分析,影响供应商选影响供应商选择的因素择的因素内部环境内部环境,包括企业文化,信息化水平、管理体制。着重考察合作伙伴的文化是否认同,信息化水平是否满足合作需要,管理体制是否健全等等。外部环境外部环境,包括企业竞争环境、政治法律环境。企业竞争环境主要是考察合作伙伴在其行业中占有多大的市场份额和竞争优势,在行业的竞争环境中是否占有有利地位,政治法律环境主要是考察政治法律对企业的影响。（4）信任度方面分析）信任度方面分析,影响供应商选择的因素影响供应商选择的因素历史合作信任。历史合作信任。合作伙伴的选择总是建立在信任度之上的,如果企业与候选合作伙伴有过合作历史,那么可以通过历史合作来判断备选合作伙伴的可信任度。业界声誉。业界声誉。如果业界与候选合作伙伴没有合作历史,那么可以通过备选合作伙伴在行业中的声誉来判断备选合作伙伴的可信任度。（5)从服务方面分析从服务方面分析,影响供应商选择的因素影响供应商选择的因素服务态度服务态度;服务水平服务水平;服务响应速度。服务响应速度。不同的影响因素因子在实际的供应链选择过程中表现出的重要性是不同的,需要根据企业的战略目标而定。p 怎样才能成为沃尔玛的供应商？商品质量优良，符合当地政府质量标准；商品质量优良，符合当地政府质量标准；价格在市场中最低；价格在市场中最低；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；提供全部的企业及商品资料，首次谈判需带样本；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；能够满足大批量定单的要求（三次为限）；其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、其他有利条件如：愿意公开财务；致力于降低成本、提高效率；产品竞争力强提高效率；产品竞争力强等等。5.3.4 供应链合作伙伴选择的评价准则p1.评价准则（指标体系）的设立排序排序准则准则排序排序准则准则排序排序准则准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量Dickson的供应商评价准则的供应商评价准则序号序号评价准则评价准则子准则子准则1质量水平（质量水平（0.25）顾客拒收度（顾客拒收度（0.60）工厂检验（工厂检验（0.40）2响应性（响应性（0.03）紧急交货（紧急交货（0.70）质量水平（质量水平（0.30）3纪律性（纪律性（0.04）诚实（诚实（0.75）程序遵循度（程序遵循度（0.25）4交货（交货（0.35）5财务状况（财务状况（0.06）6管理水平（管理水平（0.05）企业制度执行情况（企业制度执行情况（0.75）业务水平（业务水平（0.25）7技术能力（技术能力（0.08）解决技术问题的能力（解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（产品线宽度（0.20）8设备设施（设备设施（0.14）机器设备完好率（机器设备完好率（0.60）基础设施水平（基础设施水平（0.20）布局合理性（布局合理性（0.20）p 分层次、有权重的供应商评价准则分层次、有权重的供应商评价准则2.综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标；简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性，如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平；稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较；灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。3.综合评价准则（指标体系）的一般结构合 作 伙 伴 综 合 评 价 指 标 体 系质量系统评价(C)质量体系产品开发中的质量供应中的质量制造中的质量保证质量检验和试验质量资源与质量职员.业绩评价(A)企业信誉企业发展前景成本分析运输质量交货质量企业环境评价(D)政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境业务结构与生产能力