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现场品质管理的突破性现场品质管理的突破性改善策略改善策略28 第一讲第一讲 职责定位：职责定位：找准品管人员的职责定位找准品管人员的职责定位 第二讲第二讲 日清管理：日清管理：把握过程控制的技术把握过程控制的技术 第三讲第三讲 品质提升：品质提升：工作现场问题的挖掘与改善工作现场问题的挖掘与改善 第四讲第四讲 有效手段：有效手段：品管体系与活动品管体系与活动 第五讲第五讲 人员素养：人员素养：品管制胜法宝品管制胜法宝 第六讲第六讲 有效执行：有效执行：品管成功的保障品管成功的保障课程大纲课程大纲引 言 一家公司的品质问题：94%是因为管理体系的原因 6%是因为偶然事件引起的资料来源：戴明博士不断改进观不断改进观念念(KVP)预防观念预防观念标准化的观念标准化的观念用户观念用户观念零缺陷零缺陷用户满意用户满意 点：品质检验阶段点：品质检验阶段 线：线：SPC向前端的延伸向前端的延伸/发展发展 面：面：TQC/CWQC向所有职能领域的扩展向所有职能领域的扩展 体：体：TQM大品质的系统化管理大品质的系统化管理 网：面向利益相关方的品质链网：面向利益相关方的品质链/价值链价值链过程过程大品质大品质职能职能品质管理发展轨迹IQCFQCPQC设计设计采购采购生产生产品质服务行政支持营销营销统计过程控制XiXpY产品品质经营品质工作品质股东股东顾客顾客供应商供应商员工员工社会社会品质的四个等级品质的四个等级一级一级“检验检验”二级二级“保证保证”三级三级“预防预防”四级四级“完美完美”品质管理最佳业绩品质管理最佳业绩通过检查，保证品质几乎没有品质意识和专门知识提高工艺稳定性工人开始参与开发阶段、工艺能力、可否生产性供应商一体化面对直接客户、产品品质优越企业文化重组品质思想品质思想彻底实践彻底实践品质至上品质至上培养客户培养客户第一的思想第一的思想方针方针体制体制心心1.1.功能化、效率化、经济化功能化、效率化、经济化的组织的组织 2.2.理所当然的教育、遵守理所当然的教育、遵守 之体制之体制 2.2.自身完成的责任感自身完成的责任感 3.3.积极的进步欲望积极的进步欲望 品质的基本思想方法品质的基本思想方法品质品质,观念观念,系统系统,习惯习惯品质是检验出来的品质是检验出来的品质是习惯出来的品质是习惯出来的品质是管制出来的品质是管制出来的品质是设计出来的品质是设计出来的品质是制造出来的品质是制造出来的戴明的14个原则(1/2)组织应有坚定不移的品质目标，并依此展开品质控制与产品开发；组织应重建经营哲学，来达到品质的共识；停止大量的终检，从源头做起；慎选原材料与零件供应商；重新设计制造系统，来持续改善品质；训练员工采取有效率的观念，把事情做对；培训及再教育员工，鼓励吸收新知并用到工作中；管理者应尽力消除阻碍生产力的有形、无形因素，简化工作内容；戴明的14个原则(2/2)协助员工消除对问题的恐惧感，并认清问题；沟通是制造一流产品的必要手段，管理者应消除部门间的沟通障碍；不要滥用空洞的口号，尤其是管理者无法身体力行时；生产力的水准不是量的水准，而是一种品质水准；管理者最重要的工作是赞扬员工的工作绩效，让他们敬业；不断研究和改进品质制度，是所有阶层的责任。第一讲第一讲 职责定位职责定位：找准品管人员的职责定位找准品管人员的职责定位 品品 管管 组组 织织品管部门职能品管部门职能品管组织的机能品管组织的机能品质组织的几种模式品质组织的几种模式职职 责责内内 容容质质量量控控制制产品检验产品检验负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程的检验控制的检验控制产品测试产品测试负责全公司产品的测试和改进工作负责全公司产品的测试和改进工作品质信息品质信息负责品质数据的统计、分析和过程改进的跟踪负责品质数据的统计、分析和过程改进的跟踪计量管理计量管理负责计量器具和测试设备管理负责计量器具和测试设备管理稽核管理稽核管理负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件负责组织、参与对程序文件、规章制度、工艺等文件的执行情况进行定期检查的执行情况进行定期检查质质量量改改进进售后服务售后服务负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息负责售后服务工作，及时处理顾客反馈信息QC小组小组负责组织负责组织QCQC小组活动小组活动精品改进精品改进负责配合技术部推进精品实施计划负责配合技术部推进精品实施计划 品品 管管 组组 织织品管部门职能品管部门职能品管组织的机能品管组织的机能品质组织的几种模式品质组织的几种模式责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等责任责任-“猴子猴子”第一：要始终让猴子在下属的肩上第一：要始终让猴子在下属的肩上该怎么做？该怎么做？第二：让员工照顾好自己的猴子第二：让员工照顾好自己的猴子第三第三:检查与指导能让猴子进化检查与指导能让猴子进化第四第四:剔除剔除“烂苹果烂苹果”1 日常质量意识要求日常质量意识要求222 工作前质量意识灌输工作前质量意识灌输3 工作中质量意识之要求工作中质量意识之要求 工作后质量管理意识要工作后质量管理意识要 求灌输求灌输第二讲第二讲 日清管理日清管理：把握过程控制的技术把握过程控制的技术 OEC管理的基本作用管理的基本作用:全方对每个人每天所做的每件事进行控制和清理,做到日事日毕,日清日高,每天的工作每天完成,而且每天的工作质量都有一点(1%)提高.日清管理概念阐述日清管理概念阐述OECOEC管理法是英文管理法是英文Overall Every Control and ClearOverall Every Control and Clear的缩写。其中：的缩写。其中：O O-OverallOverall全方位全方位 EEveryoneEEveryone每人每人 EverydayEveryday每天每天 EverythingEverything每件事每件事 CControlCControl控制控制 ClearClear清理清理 一、一、.品质日清管理的范畴品质日清管理的范畴OEC管理的内涵管理的内涵:1339 1,1,一个核心一个核心2,2,三个基本原则三个基本原则3,3,三个体系三个体系4,4,九个要素九个要素 OEC管理的内涵管理的内涵:13391,OEC管理的核心管理的核心 OEC管理的核心管理的核心:就是以变制变就是以变制变,简单的简单的说就是说就是创新创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量扎扎实实抓质量.闭环原则 凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。比较分析原则 纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。不断优化原则 根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。OEC管理的三个基本原则管理的三个基本原则OEC管理的内涵管理的内涵:13393,三个体系三个体系 一一,目标体系目标体系 二二,日清体系日清体系 三三,激励体系激励体系 OEC管理法有三个体系组成管理法有三个体系组成:1,1,首先要确立目标首先要确立目标;2,;2,日清是完成目标的基础工作日清是完成目标的基础工作;3,;3,日清的结果必日清的结果必须与正负激励挂钩才有效须与正负激励挂钩才有效(这三个体系这三个体系,其实是整个管理学的三个其实是整个管理学的三个要点要点)区域日清区域日清主要包括七项内容，即：1、品质日清。品质日清。2、工艺日清工艺日清。3、设备日清。设备日清。4、物耗日清。物耗日清。5、生产计划日清。生产计划日清。6、文明生产日清。文明生产日清。7、劳动纪律日清。劳动纪律日清。4,OEC管理的内涵管理的内涵:13393,九个要素九个要素 九个要素是九个要素是5W3H1S,它的含义是它的含义是-1 WHAT WHAT 标准标准2 WHERE-2 WHERE-地点地点 WHEN-WHEN-进度进度WHO-WHO-责任人责任人WHY-WHY-目的目的HOY-HOY-方法方法HOW MUCH-HOW MUCH-数量数量HOW MUCH COST-HOW MUCH COST-成本成本SAFETY-SAFETY-安全安全其本质其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题互动题:今天下班前到楼下打扫卫生今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务你怎样布置任务?供应商审核与供应商管理过程供应商审核与供应商管理过程供应商认可评审内容供应商认可评审内容寻找潜在的供应商供应商品质体系审核供应商品质体系审核供应商品质体系审核跟进供应商品质体系审核跟进新供应商的评估和开发流程步骤供应商绩效考评供应商绩效考评二、.供应商品质管理（一）、过程管控1、IQC进料检验管理 2、PQC制程品质管理：制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”工序品质控制；2.2.评价工序品质的特性值；确定工序品质控制点开展工序分析；对工序品质的监控；建立工序品质控制信息系统生产线工序品质控制水平的考查3、出货品质管理4.品质稽核5.不良品管理6.客诉管理7.测量仪器管理8.品质绩效评估9、新产品过程品质控制机制10、品质管控流程 三、.品质管控1、IQC进料检验管理 进料检验第一关进料检验第一关、进料检验流程送货IQC检验NGOK入库MRB挑选特采(让步接受)/条件接受(AOD)纠正与预防措施验证分发不合格报告提出特采退货NGOK紧急怎样放行？技巧：谨防供货商反利用技巧：谨防供货商反利用“JIT”，故意在生产前送货，以减少退货！，故意在生产前送货，以减少退货！因生产急需而来不及进行进料检验，经批准后放行a.批准的权限；b.产品的标识；c.到车间观察过程检验的情况；d.当确认不能使用，如何全数追回。CRMAJ MIN损伤部件或影响生产对部件及生产无影响丝印不清难识别电容规格套管旋转混淆极性套管爆裂有安全隐患或电性不良套管脱落外观不良，极性易弄错极性不明丝印或引脚不能有效区分引脚氧化会导致焊接不良引脚变形影响插件引脚松脱影响电性料盘变形扭曲影响机器贴装料盘破裂编带开裂影响机器贴装胶膜粘附过紧/松 过紧卷带不良/过松掉料反卷焊头氧化发黑影响焊接焊头剥离脱落影响焊接本体裂缺容值超允许公差与规格值不符上锡不良为可靠性检查与要求不符主要为SMD套管缩皮套管开裂漏电流偏大I=0.10.3*CU备注备注不良等级不良等级检查内容检查内容检查项目检查项目不良项目不良项目不良状态不良状态外观插件电容包装料盒变形、破损电容外观贴片电容料盘、编带电容外观容值额定电压可焊性性能耐高温性能漏电流温度特性插件电容，为可靠性检查附表电容器检查项目制程品质“首件管理”、“自检管理”、“互检管理”2.IPQC2.IPQC制程品质管理制程品质管理把好首件关首件的时效性：未签完不可继续生产/保存至生产结束明确签字人员的责任和权利首件须进行拆机检验（物料变更、工程变更、作业方法）经验：首件应摆放在固定、明显位置，以监督首件执行情况末件对比首件由IPQC或QA做34首件检查作业指导书首件检查作业指导书工装或原材料工装或原材料更改和停止生更改和停止生产在产品品质产在产品品质上会有潜在的上会有潜在的风险，因此，风险，因此，必须预先对适必须预先对适合安全生产合安全生产合格件的所有合格件的所有条件进行检查条件进行检查。怎样检查和判断合格还是怎样检查和判断合格还是不合格？不合格？逐项检查：检查的方法，逐项检查：检查的方法，必要的工具，极限样件，必要的工具，极限样件，检具等等。？检具等等。？合格首件检验记录合格首件检验记录首件合格检查清单上要求首件合格检查清单上要求记录所有的检查项目。涉记录所有的检查项目。涉及到检查的日期，班次，及到检查的日期，班次，时间，相关的零件，以及时间，相关的零件，以及首件的可追溯性。首件的可追溯性。首件合格件展示首件合格件展示在车间要专门有一个地方来在车间要专门有一个地方来展示合格的首件。如果使用展示合格的首件。如果使用相同的工装或检具来实施同相同的工装或检具来实施同样的操作，那么每一个工装样的操作，那么每一个工装制造的零件都要单独地确认制造的零件都要单独地确认并展示。并展示。有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可能在没有确认检查结果的情况有些工序的检查可能会比较耗时（例如微观切片测试）。生产可能在没有确认检查结果的情况下启动，但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证实是下启动，但这期间生产的零件被看作是可疑产品。当测试结果出来后，所有可疑件就被证实是合格还是不合格了。合格还是不合格了。首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更新，与控制计划保持一致，例首件检验指导书和首件检查清单是一个动态文件，它们要经常更新，与控制计划保持一致，例如在客户投诉后（增加检查项），或在过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的参数，如在客户投诉后（增加检查项），或在过程能力提高后（减少检查频次）。对于计量型的参数，要记录数值而不是要记录数值而不是OK或或NOK。首件合格首件合格三检制自检自检互检互检专检专检生产工人相互之间进行检验专业检验人员进行检验生产者对自己生产的产品，按照图纸、工艺、合同规定的技术标准进行检验，并作出是否合格的判断工人参与品工人参与品质管理的重质管理的重要形式要形式下道工序对上道工序流转过来的半成品的检验同一机床/工序交接班时相互检验 小组品质员或班组长对工人加工的产品进行检验专业检验应发专业检验应发挥主导作用挥主导作用 工序品质控制；2.2.评价工序品质的特性值；确定工序品质控制点 开展工序分析；对工序品质的监控；建立工序品质控制信息系统 生产线工序品质控制水平的考查工序品质控制工序品质控制设好工序品质控制点QCQCQCQCQCFQC设置工序品质控制点的三原则:1、对产品的性能、精度、寿命、可靠性和安全性等有直接影响的关键项目和关键部位应设置；2、工艺上有特殊要求，对下道工序加工、装配有重大影响的项目应设置；3、对品质信息回馈中发现的不良品较多的项目或部位设置。评价工序品质的特性值评价工序品质的特性值 工程不良率：工程不良率：评价整个生产线的工序品质的综合指标；评价整个生产线的工序品质的综合指标；故障总数故障总数 工程不良率工程不良率 10 106 6 PPMPPM 整机生产总数整机生产总数焊点不良率（补焊前）：焊点不良率（补焊前）：评价焊接工序品质的指标；评价焊接工序品质的指标；抽查基板中的不良焊点数抽查基板中的不良焊点数 焊点不良率焊点不良率=10 106 6 PPMPPM 抽查基板总数抽查基板总数 每块基板焊点数每块基板焊点数 r r：（只）：（只）建立工序品质控制信息系统 控制控制是一个是一个调节处理调节处理的过程，管理者在对要素的过程，管理者在对要素 实施控制的过程中，要素是否要调节，如何调节等，实施控制的过程中，要素是否要调节，如何调节等，都要借助于信息。都要借助于信息。信息驾驭信息驾驭着管理者作有目的，有规则的着管理者作有目的，有规则的活动活动，信息系统是控制过程中的信息系统是控制过程中的神经系统神经系统，在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效在生产过程中建立一个可靠的、灵敏的、高效的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。的品质信息系统是开展工序品质控制的重要工作。1.1.信息系统的工作程序：信息系统的工作程序：正确、及时、闭环。正确、及时、闭环。1、作业指示书类编制与修改2、作业实施 3、再生材料管理4、设备、工装夹具管理5、批量管理与识别6、工序过程控制 工序保证系统工序保证系统工序保证系统工序保证系统作业指导书类的编制与修改作业指导书类的编制与修改 明确制定时的规定。明确制定时的规定。明确必须包括的项目明确必须包括的项目 明确何时、怎样修改、废除与发行明确何时、怎样修改、废除与发行明确要保留的重要工序的作业记录明确要保留的重要工序的作业记录 3.终检 是在包装和发交给内外部客户的最后一道工序.它是系统的检查潜在的缺陷。它是系统的检查潜在的缺陷。100的检验产品的检验产品 执行检验的操作工可以从事生产操作，但是检验路径执行检验的操作工可以从事生产操作，但是检验路径必须是连续的，不能被生产打断必须是连续的，不能被生产打断 终检是强制的。但是，如果质量得到控制的话它可能终检是强制的。但是，如果质量得到控制的话它可能只是一扫而过只是一扫而过三不放过原则：三不放过原则：不查清不合格的原因不放过不查清不合格的原因不放过 不查清责任者不放过不查清责任者不放过 不落实改进措施不放过不落实改进措施不放过4.不合格品管理不合格品管理和控制的关键：不合格品管理和控制的关键：1、对、对已完工产品已完工产品，要严格检查，严格把，要严格检查，严格把关，防止关，防止漏检漏检（不合格不合格）和）和错检错检（合格判为不合格判为不合格合格）2、对、对查出的不合格查出的不合格，严加管理，及时处，严加管理，及时处理，理，防止乱用和错用防止乱用和错用 3、对、对不合格的原因不合格的原因，及时分析和查清，及时分析和查清，防止重复发生防止重复发生不合格品的处置：不合格品的处置：1、报废报废：适用：适用:不能使用，影响人身安全，经济损失不能使用，影响人身安全，经济损失 很大很大2、返工返工：可：可完全消除不合格完全消除不合格，并符合要求，并符合要求3、返修返修：可减轻不合格程度，不能完全消除不合：可减轻不合格程度，不能完全消除不合 格，可降级使用或改作他用格，可降级使用或改作他用 4、让步使用让步使用（原样使用（原样使用/直接使用）：直接使用）：法律法规允许法律法规允许，授权人批准，用户，授权人批准，用户 认可认可不良原因分析 1.材料（material）2.机器、治具（machine）3.制造条件（method）4.人（man）偏差大偏差小生产出良品生产出不良品4M6、检测仪器的管理要求、检测仪器的管理要求(一）计量器具的管理一）计量器具的管理 1 1、计量器具的分类、计量器具的分类 2 2、计量器具的流转控制、计量器具的流转控制 3 3、计量器具的领用、计量器具的领用 4 4、计量器具的检定、计量器具的检定 5 5、检定标准、检定标准 6 6、计量器具的维修、计量器具的维修 7 7、计量器具的封存、计量器具的封存 8 8、计量器具的降级与报废、计量器具的降级与报废 9 9、计量器具的状态标识、计量器具的状态标识 1010、计量器具的使用、保养、计量器具的使用、保养（二）检测设备的管理（二）检测设备的管理 1 1、检测设备验收、检测设备验收 2 2、检测设备的使用及日常管理、检测设备的使用及日常管理 3 3、检测设备的检定、检测设备的检定(或校验或校验)4 4、检测设备的维修、检测设备的维修 5 5、检测设备的封存、报废、检测设备的封存、报废 6 6、检测设备的失准处理、检测设备的失准处理 7 7、检测设备的搬运、检测设备的搬运品质检验考核制品质检验考核制检验检验差错差错的（原因）分类的（原因）分类技术性技术性差错差错：人员缺乏检验技能、经验，检验设备达：人员缺乏检验技能、经验，检验设备达不到要求不到要求情绪性情绪性差错差错：马虎大意、工作粗心：马虎大意、工作粗心程序性程序性差错差错：生产不均衡、加班突击、管理混乱：生产不均衡、加班突击、管理混乱明知故犯明知故犯差错差错：不良动机：不良动机7.品质绩效评估检验差错的考核检验差错的考核漏检漏检：有的不合格品没有被检出来（：有的不合格品没有被检出来（用用户风险户风险）漏检率漏检率=被被漏检的漏检的不合格品不合格品b/被检出被检出认为认为合格的合格的产品数产品数GbG检验差错的考核检验差错的考核错检错检：合格的被检成不合格：合格的被检成不合格(生产者风险生产者风险)错检率错检率=被被错检的错检的合格品数合格品数k/被检出被检出认为不认为不合格的合格的产品数产品数DkD9、新品过程品质控制机制、新品过程品质控制机制QAQA评评审点审点QAQA评评审点审点开始开始项目项目开发开发资料资料收集收集产品产品开发开发计划计划评审评审NGNGOKOK首件前首件前评审评审QAQA评评审点审点NGNG策划策划评审评审OKOK计划计划输出输出NGNG试产试产量产前量产前评审评审首件首件制作制作量产量产结束结束试产前试产前评审评审QAQA评评审点审点OKOKQAQA评评审点审点OKOKNGNGNGNGQAQA评评审点审点原原料料加工加工维修维修附 加 价 值附 加 价 值搬运搬运检验检验搬运搬运成成品品搬运搬运销售销售资源资源商品商品转换转换10、品质管控流程品质记录格式和内容设计品质记录格式和内容设计部门负责人确认格式和内容部门负责人确认格式和内容合格品质记录存档合格品质记录存档品质记录登记于总表中品质记录登记于总表中文控人员发放品质记录文控人员发放品质记录使用部门填写并及时归档使用部门填写并及时归档暂时不用分类装箱暂时不用分类装箱归口部门保存品质记录归口部门保存品质记录使用部门将超过保存期限的记录报总经理批准后销毁使用部门将超过保存期限的记录报总经理批准后销毁管理者代表审批管理者代表审批品质记录使用品质记录使用品品质质记记录录修修改改 1、制定品管计划：QC工程图（控制点）-（案例说明）2、定好品质标准品管工作标准：产品品质标准：物料/半成品/成品产品试验标准：抽样检验或其它检验的规定方法；样品：标准、限度、不良 3、分析和处理品质事故 品质事故的判定；品质事故根源剖析；处理品质事故的根本原则 4、检验手段、治具、方法的优化 5、QE的有效功能与作用 6、QE应具备的技能（二）、品质工程(QE)一。QE与品质管理发展的关联简介品质检验管理阶段统计品质控制阶段全面品质管理阶段1生产特点以手工及半机械生产为主大批量生产现代化大生产2管理范围限于生产现场品质管理产品形成全过程3管理对象限于产品品质（狭义品质）从产品品质向工作品质发展产品品质和工作品质（广义品质）4管理特点事后把关为主把关与部分预防相结合防检结合，全面管理5管理依据产品品质符合品质规格按既定标准控制品质以用户为主，重在产品适用性6管理方法主要用技术检验方法应用数理统计方法运用多种管理方法7管理标准化标准化程度差由技术标准发展到品质控制标准严格标准化，技术、管理标准化8管理经济性忽视经济性注重经济性讲究经济性9参与管理人员依靠检验部门和品质检验人员依靠技术部门、品质检验部门、品质检验人员依靠全体员工1-1二。QE工作品质对公司品质控制水平的影响影响产品品质的因素影响产品品质的因素QE所关注的重点所关注的重点QE的工作事项举例的工作事项举例市场市场企业必须具有高度的灵活性新产品和改进产品中所用的材料和工艺方法的试验、验证和可行性分析报告资金资金管理注意力集中于品质成本领域生产中的废品和返修品对品质成本影响程度的监控与分析管理管理品质管理部门必须安排整个生产过程的品质检验方法以确保最终品质当出现偏离品质标准时，如何分配各相关部门负责采取措施？人人知识经济的发展产生了对系统工程师的需求如何设计、建立和运转各种各样的体系，保证达到预期的目标；激励激励突出提高品质教育和提高品质意识强化员工工作的成就感，承认他们对实现公司品质目标所作的贡献；材料材料出于对生产成本和品质要求的考虑，材料要进行精确的控制对高品质要求的物料，进行快速的精确的化学和物理测试机器和机械化机器和机械化提高设备的利用率与有效产出品率设备生产一次性成功率的统计与分析现代信息方法现代信息方法数据处理方法能提供有用、准备、及时的预测信息如何建立品质信息的规模收集、储存、检索和处理系统产品规格要求产品规格要求产品安全性和可靠性产品潜在问题的验证、分析与对策2-1定好品质标准l品管工作标准：如程序文件、检验规定、作业指导（SOP）l产品品质标准：物料/半成品/成品l产品试验标准：可靠性试验l抽样检验或其它检验的规定方法：全检/抽检（AQL）/免检l样品：标准、限度、不良实事求是分析和处理品质事故进料不良制程超标试验、FQC(QC)、QA检验出的成品不良顾客的投诉与抱怨因品质导致的客人退货前后品管对标准的判定不一致4.1 品质体系中QE的监督功能4.2 品质设计中QE的参与程度4.3 品质保证中QE的策划活动4.4 过程控制中QE的执行方法4.5 品质成本中QE的数据统计4.6 客诉处理中QE的对策分析4.7 持续改善中QE的主导跟踪4.8 品管手法中QE的宣传推广4.9 供方管理中QE的审核辅导作业管理中QE的IE手法四。QE的有效功能与作用 4-15.1 掌握改进的基本技巧5.2 敢于突破思维定势5.3 善用信息分析进行改善5.4 产品分析技术与FMEA5.5 客户投诉后的“1统计4分析”5.6 DOE与MSA5.7 不良品的检测、分析与可对策5.8 零缺陷理念与6 5.9 推广计算机在品质管理中的应用通过培训、沟通与示范，促成全员品控五。QE应具备的技能 五。QE应具备的技能 全员品质员工素质界定素质相关培训策划选择QC人员进行强化训练培训效果评估与再培训选定生产部门和有代表性的生产岗位安排经培训合格QC人员接收生产培训生产培训效果验收QE根据QC的生产体会编定新的作业与自检指导书新作业指导试用实用与可行性评估QC转为“QC+作业”型员工示范经验总结全员品质员工推广计划作业员QC员“QC+作业”型员工5-27第三讲第三讲 品质提升品质提升：工作现场问题的挖掘与改善工作现场问题的挖掘与改善（一）、一流现场构成（一）、一流现场构成5S5S与品质管理的关连图与品质管理的关连图1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除品质不稳定隐患第一次做对针对“人”使每个人养成良好习惯并遵守规则做事随时保持美观干净将要的物品划分定位将不要的物品清扫掉区分“要用的”与“不用的”针对“地”、“物”装配车间5105001098%机加工车间425420599%冷作车间6235606390%制造部办公室1817195%材料仓库143141298.5%油化调试5554198%外协检查区41410100%总计181517338295.5%Location Location 场所场所SEITONSEITONMethod Method 方法方法IndicationIndication标识标识 整顿的整顿的“3 3要素要素”(3 ELEMENT FOR SEITON)(3 ELEMENT FOR SEITON)场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）目视管理工具的重点目视管理工具的重点 3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？1.降低机器故障率2.减少品质异常3.维持作业区清洁实施方法实施方法实施原则实施原则要要 点点1.划分区域明确责任2.清扫方法标准化3.根据对象准备工具4.定时检查管理5.每天清扫5分钟清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日 事 日 毕，日 清 日 高。干部带头完全彻底不留死角4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？1.巩固前3S成果2.标准化的基础1.三不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标 准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。1.要求员工遵守安全规程 2.确保事故发生率为零1.安全危险预知训练2.安全隐患风险评价3.切断事故灾害连锁4.三级安全教育培训1.采用防呆法改造安全隐患;2.标准化作业要求严格遵守;3.安全警钟天天敲响防止员 工麻痹思想。事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。5.素养:人造环境,环境育人。1.让员工养成习惯2.营造良好的氛围1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时6S,事事6S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化 为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出素质。自检自检:你会捡起地上的一张纸吗？（二）、（二）、TPM 与全员自主改善与全员自主改善 以设备为主题的四个“零”TPM的“四全”核心与现场“五步”特点 展开的八大重点 TPM的目标 六大指标与5M概念图 TPM的基本方针和目标的设定模式 TPM展开实施的12步骤 TPM整体活动体系图 TPM实践与企业竞争力提升实践与企业竞争力提升 TPM的含义及其演进过程的含义及其演进过程 TPM活动与设备维修的关联活动与设备维修的关联 TPM主要内容及推行组织保证主要内容及推行组织保证 设备综合效率设备综合效率OEE计算与分析计算与分析 透过透过OEE看企业的浪费与改善潜力看企业的浪费与改善潜力 小组分析与讨论小组分析与讨论单元一、单元一、TPM概论概论 对待设备就象它是你自己的一样！对待设备就象它是你自己的一样！预防保养也可以说是设备的预防医学，利用预防保养可使预防保养也可以说是设备的预防医学，利用预防保养可使设备的故障（疾病），防患于未然，并藉此来延长设备的设备的故障（疾病），防患于未然，并藉此来延长设备的使用寿命。使用寿命。对于设备的全体寿命而言对于设备的全体寿命而言，进行，进行保养预防（保养预防（MPMP：自新设备计量、设计开始、即将免保养的设计考虑进去）自新设备计量、设计开始、即将免保养的设计考虑进去）预防保养（预防保养（PMPM：设备健康管理）设备健康管理）改良保养改良保养（CMCM：将设：将设备加以改良或更容易保养，是比设备健康管理更进一步的备加以改良或更容易保养，是比设备健康管理更进一步的设备体质改善），总称提升设备的生产活动为设备体质改善），总称提升设备的生产活动为生产保养生产保养（简称（简称PMPM）。此后，设备管理导入了改良保养（。此后，设备管理导入了改良保养（CMCM）与保）与保养预防（养预防（MPMP）的观念，发展成生产保养。在此过程中，）的观念，发展成生产保养。在此过程中，我是制造者，你是保养者的设备保养分业体制，我是制造者，你是保养者的设备保养分业体制，透过透过对作业人员的设备保养教育，发展出以作业人员为主的自对作业人员的设备保养教育，发展出以作业人员为主的自主保养主保养。第第 7 7STEPSTEP(自主管理自主管理)第第 5 5STEPSTEP(自主点检自主点检)第第 4 4STEPSTEP(总点检总点检)第第 3 3STEPSTEP(清扫清扫加油基准书作成加油基准书作成)第第 2 2STEPSTEP(发生源发生源困难减少对策困难减少对策)第第 1 1STEPSTEP(初期清扫初期清扫)第第 6 6STEPSTEP(工程品质保证工程品质保证)STEPSTEP促进目的促进目的促进内容促进内容第第 0 0STEPSTEP(整理整顿整理整顿)4.自主保养自主保养 7STEP 活动的展开活动的展开动机动机更换设备更换设备效果效果减少不良，减少不良，故障故障换人换人思考方式的变化思考方式的变化不良不良,故障是故障是现场的耻辱现场的耻辱活动的变化活动的变化维持对改善的积极维持对改善的积极Approach管理的彻底管理的彻底效果效果0不良不良,0故障故障的事例的事例现场现场不同了不同了第第 0 STEP(事前准备事前准备)第第 1 STEP第第 2 STEP第第 3 STEP第第 4 STEP第第 5 STEP第第 6 STEP第第 7 STEP行动行动活动的过程是活动的过程是动机的源泉动机的源泉.思考为什么会思考为什么会发生强制不良发生强制不良,理解为什么现理解为什么现在要进行自主在要进行自主保修保修.改正不合理改正不合理清扫就是检查清扫就是检查.检查就是发现不合理检查就是发现不合理.不合理需要改善不合理需要改善,清除清除提高发现不合理设提高发现不合理设定改善的方向的能力定改善的方向的能力.清除清除,改善就是成果改善就是成果.成果的达成是快乐成果的达成是快乐.从小组开始从小组开始 由下而上由下而上.自我解决必要自我解决必要问题问题.开展自主保修步骤的思考方式开展自主保修步骤的思考方式 一家专门生产油墨的企业，由于产品的特殊性，生产现场一家专门生产油墨的企业，由于产品的特殊性，生产现场通常较脏，在推行通常较脏，在推行TPMTPM活动过程中，该企业总经理结合企活动过程中，该企业总经理结合企业自身特性，提出了阶段性改善目标：业自身特性，提出了阶段性改善目标：第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。第一阶段：要求员工三个月内把身上的围裙去掉。在这个在这个目标的指引下，全公司开展了目标的指引下，全公司开展了5S5S的现场管理改善活动，如的现场管理改善活动，如解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。解决油墨的飞溅问题、处理掉工作台上的污等。三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工三个月后，员工们确实实现了总经理设定的目标，只穿工装上线作业，此时总经理又提出了装上线作业，此时总经理又提出了第二阶段的目标，要求第二阶段的目标，要求用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色用半年的时间进行彻底的治理，将黑色的工装改成淡颜色的工装。的工装。经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生经过员工的集体努力，半年后目标又实现了。生产车间焕然一新！产车间焕然一新！“问题意识”是中低阶主管应培养的第一个能力是中低阶主管应培养的第一个能力-看不见问题或没有注意到的问题看不见问题或没有注意到的问题-经常包含目标意识经常包含目标意识:明确目标、欲望、期限明确目标、欲望、期限问题问题:实实況況与标准与标准或或愿望发生的愿望发生的差距。差距。一、问题是什么?（三）问题分析与工作方法改善（三）问题分析与工作方法改善发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题与解决问题发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业，才会没有问题管理的企业，才会有危机管理有危机管理A：终端的问题是领导的问题：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题：看复发生的问题是作风上的问题 现状型问题现状型问题未來型未來型问题问题现状导向型问题又可粗分为两类：1.感觉型问题(五官)例如.不良品多，故障高2.摸索型问题(分析)例如.成本高，周转率低。未来导向型问题则可分为三类：1.目标型问题(提示)例如：成本降低，效率提升2.创意型问题(意愿)例如：产品设计 3.新技巧型问题(认识)例如：导入自动化，计算机化问题发生的类型问题发生的类型。一般言之，问题的发生离不开这四种类型。第一种类型是感觉到的 各位如果平时在工作场所时时留意部属的活动，有时会感觉到一些他们在工作情形上或态度上的 变化。例如会感觉某部属突然变得容易发脾气，这就显示了问题正在发生，有能力的督导人员应该留意，并且迅速处理，以免事态扩大增加处理上的困难第二种类型預想到的在问题还沒有显现征象之前，就考虑預先防范的对策。第三种类型是找上门來的例如某一作业员向我們要求提高工资时，要求 改变工作场所时，或提出其他问题或质问时都可以說是问题主动地在向我們挑战，对这类的问题我們必須妥善处理，否则就会节外生枝第四种类型是自己跳进去的。例如我们对某人说你应该这样做，对方却说 不而加以拒绝时，或者某人时常迟到时，像 这类的事情做为督导人员是不能放任不管，于是 督导人员不得不亲自跳进去，设法处理当前的问 题。为为什么停了？什么停了？为为什么会什么会 超超负负荷？荷？为为什么会什么会润润滑不好滑不好呢？呢？为为什么会什么会 不好使呢？不好使呢？为为什么会什么会 磨磨损损呢？呢？因因为为超超负负荷荷导导致保致保险丝险丝断了断了因因为轴为轴受力受力部分部分润润滑不滑不太好太好 因因为润为润滑油滑油 泵泵不太好使不太好使 因因为泵轴为泵轴磨磨 损导损导致松致松动动 因因为为没有没有过过 滤滤网，网，导导致粉致粉末末进进入引起的入引起的如如何何发发现现问问题题的的真真因因发现问题的方法 p 三不法三不法3U -不合理不合理Unreasonable -不均衡不均衡Uneven -浪费浪费Uselessnessp 5WIH法法4M检核表检核表 人员人员(Man)他遵照作业标准工作吗？他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到他的工作效率达到要求吗？要求吗？他有问题意识吗？他有问题意识吗？他负责他负责任吗？任吗？他的经验够吗？他的经验够吗？他有改他有改善意识吗？善意识吗？设备设备(Machine)所生产的产品合格吗？所生产的产品合格吗？产能够吗？产能够吗？有适当保养吗？有适当保养吗？精密度够吗？精密度够吗？机器设备足够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？生产流程顺畅吗？材料材料(Material)(Material)品级对吗？品级对吗？数量对吗？数量对吗？品牌对吗？品牌对吗？有杂质吗？有杂质吗？存货适当吗？存货适当吗？有浪费吗？有浪费吗？存放方式适当吗？存放方式适当吗？方法方法(Method)(Method)标准适当吗？标准适当吗？标准有修订吗？标准有修订吗？安全吗？安全吗？能确保品质吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？前后工程协调良好吗？怎样发现问题 只有已经倒闭的企业才没有问题 好的球员在球场上应该有“球感”好的干部在现场应该有“问题感”SOPSIP现场有什么？！？！在现场如何发现问题1)从倾听和工作结果中发现问题2)、从目标入手发现问题3)从4M入手发现问题4)从非经济动作中发现问题1)从倾听和工作结果中发现问题方方 法法 要要 点点从倾听中发现问题通过与上司沟通、交谈通过与上司沟通、交谈过程中发现问题过程中发现问题指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；指出工作中的问题，以及上司对解决问题效果的期待；不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理不仅能发现问题，而且还能通过确认上司对问题的看法，理解自身责任的大小；解自身责任的大小；发现工作以外的问题发现工作以外的问题可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以让员工就共同关心的问题发表看法；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；可以自由发言，锻炼员工表达意思的能力，体会沟通的乐趣；从结果中发现问题脑力风暴脑力风暴不加限期地提出尽可能多的问题；不加限期地提出尽可能多的问题；对类似问题进行分类对类似问题进行分类从数据中发现问题从数据中发现问题在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；在日常管理活动中注意保留必要的管理数据（推移图等）；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从推移图中的异常变动（过高、过低等）中发现问题；从前后工序的投诉或要从前后工序的投诉或要求中发现问题求中发现问题虚心听取前后工序的投诉或要求；虚心听取前后工序的投诉或要求；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；分析投诉或要求的原因，并从中发现存在的问题；从上一次活动结果的反从上一次活动结果的反省中发现问题省中发现问题某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解某一个课题结束了，但并不意味着所有问题都得到有效的解决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。决残留的问题以及改善引起的副作用都是值得反省的问题。在现场如何发现问题问“发生什么变化”工厂发生哪些变化?是否有新员工?是否使用新物料?过程能力是否与平时一样?问题发生时，天气有变化吗?问题是否发生在特定日期?是否使用新机器?没有变化，就没有新问题 1.1.同样问题重复发生同样问题重复发生 2.2.不良率持续偏高不良率持续偏高 3.3.5S5S工作表面化、不彻底工作表面化、不彻底 4.4.缺乏作业指导书或标准书久未修订缺乏作业指导书或标准书久未修订 5.5.潜在浪费多潜在浪费多 6.6.人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作 7.7.提案件数少提案件数少 8.8.发现异常不反应、不处理发现异常不反应、不处理 9.9.推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多五、企业中缺乏问题意识的现象五、企业中缺乏问题意识的现象为什么要学习解决问题的方法 我们每天时间花到哪里?过去的事情过去的事情目前的问题目前的问题未来规划未来规划一 般：80%世界级：18%=20%=82%墨非定理墨非定理：一件事如不去预防差错，那么迟早都会出错。（六）、六）、解决问题解决问题经验判断经验判断+专业知识专业知识+思维技能思维技能解决问题的素质解决问题的素质31问题叙述(4W2H)What:什么事、物什么事、物When:何时发生、发生时机何时发生、发生时机Where:在何时发生、地点与位置在何时发生、地点与位置Who:与谁有关、对象与执行者与谁有关、对象与执行者How:如何发生的、发生的形式如何发生的、发生的形式How many/much:发生的次数、数量或程度发生的次数、数量或程度问题特性要因要因要因要因要因要因要因要因缝制不良人员设备人员流动大责任性不足缺乏培训积极性差报酬不合理故障频繁缺乏保养润滑不好没有润滑制度新职工多不清洁 方法原料环境缝针太粗纬斜 疵点明显 门幅不齐 通风不良温度太高 光线暗房屋陈旧工艺改动多现场无工艺单缺乏作业指导书数据收集(統计图、查检表-)问题的影响/类型/控制问题选定的理由问题再描述(限定脑力激荡的范围)制定临时对策：制定临时对策：临时临时对策对策应急性应急性阻止不良扩大阻止不良扩大局部考虑局部考虑有实施阶段限制有实施阶段限制过期过期作废作废制定永久对策：制定永久对策：永久永久对策对策策略性策略性从源头制止不良从源头制止不良整体考虑整体考虑全面预防全面预防长期长期有效有效对策评估对策评估 1.经验：曾经发生、有类似经验2.数量：利润率、获益率、各种成本及費用3.理性：多数表决、矩阵图法 问题解决了吗？问题解决了吗？OHT 5-9 在实施方案后，情况有何不同？在实施方案后，情况有何不同？现状是否比以前改善现状是否比以前改善？哪一个策略对帮助解决问题最有效？哪一个策略对帮助解决问题最有效？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？员工在解决问题当中，有多投入和支持？员工在解决问题当中，有多投入和支持？在这过程中，我们学到什么？在这过程中，我们学到什么？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？可采取什么进一步行为（若有）？可采取什么进一步行为（若有）？.发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力如果每天对工作进行改善与提如果每天对工作进行改善与提高高1%1%，7070天以后，工作效率就天以后，工作效率就可以提高一倍。可以提高一倍。1%1%工程：工程：2、品质预防改善六大方法、品质预防改善六大方法利用PDCA工具改进转换“戴明”圆环四个阶段1、P（Plan）计划2、D（Do）执行3、C（Check）检查4、A（Action）行动APCD质量管理维持与改善理念与实施维持与改善理念与实施没有绝对的不可能没有绝对的不可能凡事皆有更好方法凡事皆有更好方法同中求异同中求异 异中求同异中求同剔除剔除 合并合并 重组重组 简化简化独门秘诀独门秘诀工作改善工作改善差异比较法：差异比较法：案例 2、改善提案的制作、改善提案的制作 1.1.改善是督导人员日常例行工作的一部份，有许多改善在未付改善是督导人员日常例行工作的一部份，有许多改善在未付诸实施前，甚至尚未记录前就已消失无踪。诸实施前，甚至尚未记录前就已消失无踪。2.2.改善提案记录是上司说明改善时的良好工具，是向其它部门改善提案记录是上司说明改善时的良好工具，是向其它部门争取支持极为有用文件，亦可做为采用者的依据。争取支持极为有用文件，亦可做为采用者的依据。3.3.改善提案内容：提案基本资料、改善效果、改善重点项目、改善提案内容：提案基本资料、改善效果、改善重点项目、参考附件、感谢协助者。参考附件、感谢协助者。提案的定义提案的定义 将职员的创意，着想反映于公司经营中，满足个人对工作的成就感以及稳定感，归属感，造成良好的人际关系并提高职员工作热情的人际艺术。提案活动的基本思想提案活动的基本思想为自己的活动。“提案造就我自已”改善自己业务的活动。“什么事情让你很累，这就是提案的开始。实践小的改善。“蜡烛一样的提案带来阳光般的效果。”提倡有实施可能的提案，是创造价值的活动。“想法就是提案，实践就是改善。全员参与的活动。造成有创意，进取的企业氛围的活动。提案者单位厂处课提案日期年 月 日 受理是否公开（不公开）是 否姓名审查方式受理日期 审查日期年 月 日年 月 日分类机械、电机、化学、经营、其它 实行日期年 月 日 改善对象 功 能 提案内容现 状改善案成本项目单位费用每日费用成本项目单位费用每日费用材 料 费材 料 费加 工 费加 工 费其它经营其它经营成本合计(A)成本合计(B)节省金额(A)(B)每年节省金额 备注:提案用纸工作改善建议书 NO.内容务请具体，必要时可添附数值表、详细说明书，以利了解。你是改善的关键人物，请仔细的观察，冷静的分析，多多的思考。改善活动改善活动 头脑风暴法头脑风暴法 背景说明背景说明 头脑风暴法又称智力激励法、头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美法，是由美 国创造工程专家国创造工程专家A F 奥斯本于奥斯本于1939年首次提年首次提 出、出、1953年发表的一种激发创造性思维的方法。年发表的一种激发创造性思维的方法。方法大意方法大意 实际上是一种别开生面的小组畅谈会。实际上是一种别开生面的小组畅谈会。头脑风暴法头脑风暴法不批评別人的意见；不批评別人的意见；欢迎奇特的构思；欢迎奇特的构思；不突出个人表现，人人参与；不突出个人表现，人人参与；注重注重数量数量而不是而不是质量质量。通过对错误原因的理解，使用简单的低成本的通过对错误原因的理解，使用简单的低成本的方法来消除错误根源防止问题发生方法来消除错误根源防止问题发生!是一种建立高品质生产流程的方法，通过：是一种建立高品质生产流程的方法，通过：消除错误的根源从而消除错误发生的可能性消除错误的根源从而消除错误发生的可能性检测到错误从而避免不合格品流到下一工序检测到错误从而避免不合格品流到下一工序什么是什么是 POKAYOKEPOKAYOKE防错法例子说明：例子说明：若作业有误失，则制品不会附着在治具上若作业有误失，则制品不会附着在治具上 物品不良，则机械不会加工物品不良，则机械不会加工 若作业有误失，则机械不会加工若作业有误失，则机械不会加工 作业或作动疏失时，可自动修正，并继续加工作业或作动疏失时，可自动修正，并继续加工 前工程的不良可在后工程检查出，并防止继续作出不良品前工程的不良可在后工程检查出，并防止继续作出不良品 前工程漏加工，后一工程就无法加工之措施前工程漏加工，后一工程就无法加工之措施 应用原理应用原理 以下所举“防错法”应用原理，系依居吾人在生活上所常见到的实例，举出来，希望能触类旁通应用于自己的工作上。4.4.相符原理相符原理 5.5.顺序原理顺序原理 避免工作之顺序或流程前后倒置，可依编号顺序排列，可以减少或避免错误的发生。(1)(1)以以“编号编号”方式来完成方式来完成 例：流程单上所记载的工作顺序，依数目字顺序编列下去。(2)(2)以以“斜线斜线”方式来完成方式来完成 例：许多档案归档在资料柜内，每次拿出来看之后，再放回去时，放错了地方，可用斜线标志的方式来改 善这个问题。6 6 隔离原理隔离原理 7 7 复制原理复制原理 8.8.层别原理层别原理 9.9.警告原理警告原理 防错方法种类：防错方法种类：停机：停机：错误发生时或将发生时停机消除了人的因素消除了人的因素防止错误发生流出防止错误发生流出