绩效考核体系及薪酬分配体系PPT学习教案

会计学1第1页/共81页目目 录录一一.绩效考核体系绩效考核体系 2.1日常考核操作方案日常考核操作方案 45131420707586909193112第2页/共81页 一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系第3页/共81页1.绩效考核设计原则与框架绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核总流程第4页/共81页考核内容考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则第5页/共81页薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理第6页/共81页绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划第7页/共81页绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 行政中心 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性公正性 第8页/共81页报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法第9页/共81页第10页/共81页确立评估工作要项（二）确立评估工作要项（二）依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目第11页/共81页1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于年初制定（保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练第12页/共81页为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：职责：审批行政中心对员工的考核和奖惩建议 审批行政中心对绩效测评体系的调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督组成组成：考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成（5-7人）。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会第13页/共81页行政中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主办/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会行政中心行政中心第14页/共81页评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。级提供发展所需要的反馈。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 行政中心汇总行政中心汇总 处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案总经理或主管总经理或主管总监面谈及反总监面谈及反馈馈 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批行政中心行政中心汇总汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素质）核（综合素质）日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核第15页/共81页公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效第16页/共81页第17页/共81页第18页/共81页PlanActionCheckDoPDCA循环循环第19页/共81页第20页/共81页推行每月经理例会制度推行每月经理例会制度主持人：总经理参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通时间：每月考核后注意事项：不要与每月的生产调度会脱节目的：建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按 要素、时间、部门（空间）三维展开，并结合有效的考核 手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证 部门间的合作第21页/共81页战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到南方的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系第22页/共81页目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小第23页/共81页公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈 目标修正个人目标实施考核实施考核第24页/共81页南方公司部门每月工作任务安排表南方公司部门每月工作任务安排表部门：负责人：填表日期：月份：任务内容任务内容策略（方法）策略（方法）完成时完成时间间负责负责人人配合配合人人过程及结果检核过程及结果检核备注备注第25页/共81页序序号号计划计划区分区分计划名称计划名称紧紧急急度度重要度重要度复杂度复杂度负责人负责人所需所需人数人数预计完预计完成日期成日期备注（检核）备注（检核）说明：1、计划区分：A、专案计划；B、营运计划；C、工作计划 2、紧急度、复杂度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂绩绩 效效 管管 理理第26页/共81页绩绩 效效 管管 理理第27页/共81页第28页/共81页职能别培训职能别培训生产、商务、质生产、商务、质量、人事、企划量、人事、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOFFJTSD绩绩 效效 管管 理理第29页/共81页OFF OJT:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SDP:人才自我造就的临门一脚培训培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效第30页/共81页业务上的必要性部属的适性、关心的方向等现状能力的把握培育目标的设定具体教育项目的设定培育计划的作成实 施 教育效果的测定与反省第31页/共81页工作教导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看第32页/共81页绩绩 效效 管管 理理第33页/共81页绩效考核操作方案绩效考核操作方案第34页/共81页日常考核操作体系日常考核操作体系 操作说明 周工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表第35页/共81页操作说明操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。干部日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终干部考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最后得分（其操作方法见 专项任务考评表备注）。第36页/共81页普通员工每周工作表现记录卡普通员工每周工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。第37页/共81页绩绩 效效 管管 理理第38页/共81页绩绩 效效 管管 理理第39页/共81页绩绩 效效 管管 理理第40页/共81页绩绩 效效 管管 理理第41页/共81页绩绩 效效 管管 理理第42页/共81页绩绩 效效 管管 理理第43页/共81页上进退步不变鼓 励87%10%3%训诫大众前35%37%28%私底下66%11%23%嘲弄大众前12%65%23%私底下28%44%28%作法差异反应绩绩 效效 管管 理理第44页/共81页绩绩 效效 管管 理理第45页/共81页策略式沟通策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评绩绩 效效 管管 理理第46页/共81页绩绩 效效 管管 理理第47页/共81页南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：物控部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 20部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率A100%B100%C98%A100%B98%C95%A100%B95%C95%A98%B95%C95%20物料入仓效率?当个工作日次日10：00前次日12：00前次日18；00前10物料配送效率?次日10：00前次日12：00前次日16：00前次日；18：00前10物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差第48页/共81页南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：采购部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 20部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 10产品合格率99.99%98%97%97%5回货率85%83%80%80%10第49页/共81页南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：品管部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 30部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢5OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 5质量检验按计划完成率95%以上，无漏检，急件10分钟内开始，无质量投诉按计划完成率85%以上，基本无质量投诉计划完成率70%以上，质量投诉低于5次/月计划完成率70%以下，质量投诉在5次/月以上25品质技术管理质量问题能及时处理，品质改善效果良好，产品评审及时并有跟进，无质量事故质量问题处理较及时不影响生产，品质改善效果较好，产品评审管理效果较好，质量事故少于2次/月质量问题处理一般，品质改善有行动，效果一般，产品评审效果一般，质量事故2-4次/月质量问题处理不到位。品质改善只有形式，效果差。产品评审目的不明确，质量事故常发生25资料管理文件归档，编目正确，资料完整文件发放回收及时手续齐全文件更改及时到位，使用场所文件均受控文件归档较及时，存档规范，发放回收手续齐全，使用场所无无效文件文件归档一般，报废图纸处理无记录使用场所偶尔有无效文件归档更改不及时又不完整发放回收手续混乱文件失控20待检区现场管理物料分区、标识无误，标识签放置合理，现场井然有序物料分区、标识无误，标识签放置基本合理，现场良好物料分区、标识基本无误，标识签放置基本合理，现场无混乱现象物料分区、标识存在明显问题，现场出现混乱现象第50页/共81页南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：技术中心 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重90-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 30部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 第51页/共81页南方公司部门干部月度业绩考评表南方公司部门干部月度业绩考评表部门：IT部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 30部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢5OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 5计算机硬件维护情况半小时内解决故障达100%90%85%80%25计算机软件维护情况无运行故障50%15%12%25第52页/共81页南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：行政中心 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班制度完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好第53页/共81页南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：财务中心 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 建立财务制度完整地建立适合松川特征的财务制度并有效监督执行较完整地建立适合松川特征的财务制度并较好地监督执行建立适合松川特征的财务制度，但不完整，能监督执行，但执行得不够理想只有小部分财务制度，并且执行得不理想成本费用控制制定科学合理的成本费用标准，并严格按标准控制，督促下属严格执行制定科学合理的成本费用标准，并较严格按标准控制，督促下属较好执行制定较科学合理的成本费用标准，并基本按标准控制，督促下属执行制定成本费用标准，但不能按标准控制，亦不能督促下属执行应收帐款管理严格按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属严格监督销售合同的执行能较严格按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属较好监督销售合同的执行基本按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属监督销售合同的执行没有按应收帐款管理制度及流程执行，而且没有督促下属监督销售合同的执行第54页/共81页100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%35%35%35%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2%100%投诉处理满意订2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率6%新行业拓展率8%1.78%利润率30%回款率15%100%销量完成第20%100%销额完成率得得分分权权重重未达目未达目标（标（60-0分）分）达到目标达到目标（70-60分）分）超过目标超过目标（90-70分）分）远超目标远超目标（100-90分）分）绩绩效效要求目标要求目标关键业绩指标关键业绩指标营销中心经理月份关键业绩指标考核表营销中心经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期第55页/共81页 干部专项任务考评表干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分评分标准 优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）得分 权重完成工作质量及效率超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+5%之间 低于计划5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高，能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有创意的建议。30%20%15%部 门 职 务创新能力体现15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%注：注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加分)；得良的，加分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣至分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。第56页/共81页员工月绩效考评表（略）第57页/共81页综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C中层管理中层管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重70%70%）（权重（权重20%20%）满意度满意度B B（权重（权重10%10%）采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%第58页/共81页综合素质指标体系操作说明:综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由行政中心负责组织实施。第59页/共81页广东南方集团干部综合素质测评表广东南方集团干部综合素质测评表姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）影响力与号召力正确适度授权的能力有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的能力，但有时无法使他人主动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果（提高积极性）能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理协调能力在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很强的适应和协调能力，同时能够组织协调事务能够充分地与他人协作，有较强的协调能力在正常情况下能充分与人协作，但对特殊情况适应能力不够在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特殊情况的协调能力管理力度能紧抓所有控制项目，任何时间都能掌握全盘状况，使组织井然有序，完全杜绝发生任何过失的机会能够掌握多数的控制项目，组织运作顺序，无过失发生能掌握重要的控制项目，使部属不会出现有意或无意的过失不能掌握多数的控制项目，有意或无意的过失经常发生运筹帷幄能力统筹规划能力能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的能力，制定规划基本无偏差具有相当的能力，但有时在某些方面会有偏差有一定能力，但存在战略规划错误的现象对组织内部了解的能力能够对所辖组织有全面、精确、及时的掌握能够及时、准确地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有准确了解整个公司的能力，但不够全面及时具备局部了解公司内部的能力，但不够准确和及时应变能力具有超常的判断能力有准确、及时的判断能力一般情况下能有准确、及时的判断，执行尚算果断对判断的准确和及时性不够，执行时有犹豫现象权重权重打打分分10%5%5%10%5%5%5%注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表第60页/共81页广东南方集团干部综合素质测评表（续）广东南方集团干部综合素质测评表（续）姓名姓名 部门部门 职位职位 任职时间任职时间 评分项目评分项目评分标准评分标准优（优（100-81）良（良（80-61）中（中（60-41）差（差（40以下）以下）总分权重权重打打分分注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表组织发展能力发掘并培养有潜能下属的能力能够全面准确及时发掘有潜能下属，了解起发展方向并适当培养能及时、准确发觉有潜能的下属，并能帮其发展能够发觉有潜能的下属，但培养与指导不够不能发掘有潜能的下属或培养与指导不足推动组织学习与发展的能力能妥善推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果较差不能推动组织学习与发展新技能能推动组织学习与发展新技能，但效果一般学习与运用新知识提高管理能力具有学习新知识的热情与能力，并能够学以致用，辅助管理具有学习新知识的热情与能力，并能加以运用具有学习热情，但学习及运用能力一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运用品德行为品行端正，正直诚实，能为人楷模品行端正，正直诚实，能从己做起品行基本端正，正直诚实品行不端，不正直诚实原则性原则性强，立场坚定原则性比较强，立场比较坚定能坚持原则，立场还算坚定原则性不强，立场不够坚定全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不够强，较少考虑整体利益廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不够廉洁，私心较重事业心有强烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有一定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣传与推广对企业文化有一定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%第61页/共81页满意度指标体系操作说明：本绩效测评体系是针对总公司机关制定的。总公司机关主要是一些职能部门。职能部门具有对内服务的特点。因此该满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处理内部事务方面的工作质量。满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施主要由行政中心负责。在年末考核时，由行政中心负责将调查表发放到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交行政中心，行政中心再将结果进行处理。行政中心把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的满意度评价。其他所有部门对某一部门的满意度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。对各总监、总经理不进行满意度调查，其考核总分的计算不考虑该项得分，只由业绩得分和综合素质得分计算而成（公式：总分=关键业绩得分*70%+综合素质得分*30%）。第62页/共81页满意度调查流程示范：行政中心财务中心满意度调查表采购部员工员工所填表格员工经理所填表格物控部加总平均.交行政中心行政中心AB计算（A*60%+B*40%）采购部对财务中心的满意度评价得分物控部对财务中心的满意度评价得分.加总平均财务中心的满意度评价得分第63页/共81页行政中心满意度调查表行政中心满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0行政中心1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、考勤核算10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：总分：NO：7、办公区域内安全保卫6、人员安置的效果第64页/共81页总经办满意度调查表总经办满意度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由行政中心组织完成第65页/共81页普通员普通员工考核工考核的主要的主要内容内容上级考评上级考评A1A1（权重（权重60%60%）部门内其他员工部门内其他员工B1B1（权重（权重40%40%）绩绩效效测测评评表表普通员工考核的主要内容普通员工考核的主要内容包括工作业绩、包括工作业绩、综合素质综合素质及工作表现等及工作表现等第66页/共81页岗位考核标岗位考核标准完成情况准完成情况40%40%工工 作作 质量质量 30%30%工工 作作 效率效率 30%30%评分项评分项 目目 (权权 重重 )评评 分分 标标 准准 90-100 90-100 分分 80-89 80-89 分分 70-79 70-79 分分 60-69 60-69 分分 59 59 分分 以以 下下 超 额/提 前 完 成 原 计 划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划80%-99%以 下完成原定计划60%-79%以 下完 成 原 定 计 划 60%以 下 远优于同事创造丰厚利益略优于同事 带来明显利益质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度在合理范围之内或在平均水准之上 工作失误次数或程度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通近于一般水准 工作效率低略低于一般水准 工作效率非常差远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工工 作作 创新创新 10%10%工作责任感工作责任感20%20%智智 能能 技能技能 20%20%勤勤 勉勉 程度程度 15%15%忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散、被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散、态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分分 析析 判断判断 10%10%团团 结结 合作合作 15%15%工工 作作 纪律纪律 10%10%部部 门门 负负 责责 人人 签签 字字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模 范严 格 遵 守 纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能 服 从 纪 律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部部 门门 内内 名名 次次 其其 它它 要要 说说 明明 的的 问问 题题 ：其其 它它 扣扣 分分 (此 项 由 人 事 部 填 写)总总 计计 分分 =分 项 分 数 X 权 重 部部 门门 室室 名名 称称 姓姓 名名 注：你是被考核人的注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下）级（请选择上、平或下）工作绩效工作绩效60%）综合素质（综合素质（40%）得得 分分单项小计备注：备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。第67页/共81页绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 操作说明操作说明 中层干部排名与结果处理中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理普通员工排名与结果处理 评估结果报告评估结果报告第68页/共81页操作说明操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。行政中心在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同行政中心撰写员工评估报告。由行政中心将评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。第69页/共81页中层管理干部的排名（公司范围内）中层管理干部的排名（公司范围内）姓姓 名名工工 作作 绩绩 效效 考考 核核 名名 次次综综 合合 素素 质质 排排 名名A AB BC CD D1 12 23 34 41 12 23 34 4年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。二维排名二维排名总排名总排名姓名姓名 考核总分名次考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持）第70页/共81页 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向二维分析二维分析绩效与能力综合分析绩效与能力综合分析第71页/共81页经综合分析，根据考评结果决定经综合分析，根据考评结果决定综综合合素素质质高高中中低低低低中中高高工作绩效工作绩效有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋生机会要求努力工作提高绩效轮换岗位给予第二次机会优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效机会：具有晋级的条件非常优秀者非常优秀者各种机会和奖励：高额加薪及奖金连续获得则可优先晋级其它各种奖励有问题者有问题者停止一切机会与奖励在绩效方面严格要求，并要求参加培训和学习进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪失败者（失败者（10%10%）立即淘汰有欠缺者有欠缺者暂停加薪及晋升机会给一年的机会要求其提高能力和素质要求其参加培训和学习有问题者有问题者停止一切机会与奖励在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效进入观察期，考虑下一步如何处理考虑减薪优秀者优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质机会：具有晋级的条件表现尚可者表现尚可者对加薪和晋级均需慎重考虑提出绩效要求培训提高能力/技能，但不要让他们阻碍部门中有才华的员工发展第72页/共81页普通员工整体排名方法普通员工整体排名方法只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭策员工；无法体现部门工作成绩；无法体现部们工作成绩对员工考评结果的影响进行简单公司整体排名部门领导打分标准宽严不一的主观影响；用权重拉开部门间的考核结果，但合适的权重不好确定；工作量较大两难问题较好的方法全体员工排名解决1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响达到1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工；2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作第73页/共81页奖金收入与考核指标挂钩奖金收入与考核指标挂钩理论视图：A部门：7人86分84分80分78分76分72分70分平均：78分B部门：4人80分78分70分60分平均：72分C部门：3人100分96分92分平均：96分D部门：5人100分96分88分76分60分平均：84分A部门：7人B部门：4人C部门：3人D部门：5人60分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门 绩效分数二次调整一次调整第74页/共81页普通员工全员排名计算方法（案例）普通员工全员排名计算方法（案例）计算过程计算过程 1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分 4、重新排序 注：注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71。4。则权分不应大于（）/(2*71.4)=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,如果权分为1、。最高达到，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调整比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D0586 110.252 110.25 80 102.56 78 99.996 100.00 70 89.74 70 97.23 112.50 60 83.34 96.42 88 104.72 113.73 78100/7872 .81 1.157 84 76 1.086 100/72 100/96100/84第75页/共81页职等工资制职等工资制按职等确定月度工资水平按职等确定月度工资水平按每月考核结果分配绩效工资按每月考核结果分配绩效工资各等的升降以考核为依据各等的升降以考核为依据年年 终终 奖奖 金金员工年终奖金以考核为依据员工年终奖金以考核为依据员工年收入员工年收入=职等工资职等工资*12月月+12*每月绩效工资每月绩效工资+年终奖金年终奖金薪酬分配的基本制度薪酬分配的基本制度之四之四 南方集团薪酬分配制度南方集团薪酬分配制度 第76页/共81页绩效与工资挂钩方案之一绩效与工资挂钩方案之一 根据排名结果确定绩效工资权数根据排名结果确定绩效工资权数1、职等为11、12，职等为8、9、10，职等为2、3、4、5、6、7分别 为一层级2、对各层级进行排名3、根据排名结果确定A、B、C、D、E级 A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%4、A级的绩效工资权数为、B级的绩效工资权数为 C级的绩效工资权数为、D级的绩效工资权数为 E级的绩效工资权数为5、根据权数计算个人绩效工资 个人权数权数总值 总绩效工资*第77页/共81页绩效与工资挂钩方案之二绩效与工资挂钩方案之二 根据销售业绩控制绩效工资总量根据销售业绩控制绩效工资总量1、确定2003年度每月标准销额。2、根据每月实际销额，调整绩效工资总量 绩效工资系数为：当月实际销额 每月标准销额3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数第78页/共81页员工每