战略管理第7章

20172017年秋年秋 第七章第七章 战略评价与选择战略评价与选择 主要内容主要内容 第一节第一节 战略评价与选择的标准和过程战略评价与选择的标准和过程 第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容 第三节第三节 战略选择战略选择 第四节第四节 战略评价与选择的方法战略评价与选择的方法 导导 言言 多种可选择的战略及其适应条件，就已包含多种可选择的战略及其适应条件，就已包含了对它们的评价和选择的内容，即战略分析、评了对它们的评价和选择的内容，即战略分析、评价、选择和实施的过程不能截然地分开。价、选择和实施的过程不能截然地分开。第一节第一节 评价与选择的标准和过程评价与选择的标准和过程一、战略评价与选择的标准一、战略评价与选择的标准 1战略的一致性战略的一致性 战略应保持战略应保持企业目标、资源条件与外部环境企业目标、资源条件与外部环境的的一致性。一致性。1)完全利用了企业的优势了吗完全利用了企业的优势了吗?2)在利用机会或规避风险时与企业的优势和在利用机会或规避风险时与企业的优势和劣势匹配性怎样劣势匹配性怎样?3)该战略与企业的目标一致吗该战略与企业的目标一致吗?2战略的可行性战略的可行性 依靠公司的资源和能力能否实施这一战略？依靠公司的资源和能力能否实施这一战略？第一节第一节 评价与选择的标准和过程评价与选择的标准和过程 1)有足够的资金支持吗有足够的资金支持吗?2)具备实现战略的人员、组织和技术技能吗具备实现战略的人员、组织和技术技能吗?3)能够取得所需要的竞争地位吗能够取得所需要的竞争地位吗?4)能有效地进行竞争所要求的技术活动吗能有效地进行竞争所要求的技术活动吗?5)能够从外部获得必需的、而本身所不具备的资源和能力吗能够从外部获得必需的、而本身所不具备的资源和能力吗?6)当环境突然发生变化时，能够有效地处理危机事件吗当环境突然发生变化时，能够有效地处理危机事件吗?/首先，明确首先，明确“谁接受谁接受”的问题的问题 /然后，分析可接受的问题然后，分析可接受的问题 1)从利润率的角度看企业的从利润率的角度看企业的财务状况财务状况将会发生怎样的变化将会发生怎样的变化?2)会带来什么样的会带来什么样的财务风险和经营风险财务风险和经营风险?3)对对资本结构资本结构将产生怎样的影响将产生怎样的影响?4)风险水平风险水平是否符合企业一般的期望水平是否符合企业一般的期望水平?5)各部门、群体或个人的职位变化有多大各部门、群体或个人的职位变化有多大?若出现若出现矛盾或冲突矛盾或冲突，企业，企业能否有效地加以解决能否有效地加以解决 6)利益相关者利益相关者(如顾客、政府、合作伙伴、竞争对手甚至公众如顾客、政府、合作伙伴、竞争对手甚至公众)的反应的反应?回到权力学派回到权力学派 公司战略是不同的利公司战略是不同的利益相关者益相关者(集团集团)之间讨价之间讨价还价、相互妥协的产物还价、相互妥协的产物 3战略的可接受性战略的可接受性 最难把握的一个标准，有更多的主观性最难把握的一个标准，有更多的主观性第一节第一节 评价与选择的标准和过程评价与选择的标准和过程SatisfactionSatisfaction-centered-centeredCustomersatisfactionSocietysatisfactionEmployeesatisfactionStockholdersatisfaction案例：刘永行的多元化案例：刘永行的多元化 希望系的刘永行在企业经营中，一直坚持一些希望系的刘永行在企业经营中，一直坚持一些原则不放弃，比如从不打算上市；一直是零负债，原则不放弃，比如从不打算上市；一直是零负债，用自有资金滚动发展，绝不轻言贷款；走专业化道用自有资金滚动发展，绝不轻言贷款；走专业化道路，一直做饲料主业路，一直做饲料主业也有一些股权投资，比如也有一些股权投资，比如民生银行、光明乳业等投资项目；不去兼并破产国民生银行、光明乳业等投资项目；不去兼并破产国企；坚持人才要自己培养，不空降。企；坚持人才要自己培养，不空降。由于饲料业利润微薄，由于饲料业利润微薄，2001年东方希望走出年东方希望走出“饲料情结饲料情结”，做第二主业了，他选择了铝电产业。，做第二主业了，他选择了铝电产业。刘永行说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理刘永行说，因为这产业也跟饲料有关系，属于合理延伸。他研究了六年时间，研究出了铝电产业循环延伸。他研究了六年时间，研究出了铝电产业循环链，有了必胜的把握。链，有了必胜的把握。对东方希望这个循环链，有人提到过：对东方希望这个循环链，有人提到过：“依靠依靠包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，包头大量煤炭资源建热电厂，利用电能生产电解铝，实现铝电一体化；同时利用包头丰富的玉米，生产实现铝电一体化；同时利用包头丰富的玉米，生产赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的赖氨酸；热电厂产生的大量蒸汽也可用于赖氨酸的生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米生产；生产出的赖氨酸又成为饲料的原料，而玉米渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。渣和饲料最终可用于当地牛、鸡等养殖业。”刘永行掰着手指头点画这个他精心设计的产业刘永行掰着手指头点画这个他精心设计的产业链：链：“在包头的整体投资将达到在包头的整体投资将达到150亿元，预计亿元，预计2008年完成，其中主体项目是稀土铝电项目，总年完成，其中主体项目是稀土铝电项目，总规模为年产规模为年产100万吨原铝，一期工程投资万吨原铝，一期工程投资25亿元，亿元，达到达到25万吨原铝的规模，万吨原铝的规模，2002年年10月，在包头注月，在包头注册成立了东方希望包头稀土铝业有限公司，注册资册成立了东方希望包头稀土铝业有限公司，注册资本本3亿元；其次是一座总装机容量为亿元；其次是一座总装机容量为62万千瓦的发万千瓦的发电厂，一期工程为电厂，一期工程为31万千瓦装机容量，已经开始建万千瓦装机容量，已经开始建设；为确保运输，将修建设；为确保运输，将修建6公里铁路专线，计划公里铁路专线，计划2003年年7月开工，月开工，11月投入使用。月投入使用。”“包头盛产原煤，而且价格便宜，因为交通不便只能主包头盛产原煤，而且价格便宜，因为交通不便只能主要在当地消化，可以建热电厂，这是东方希望最终选定包头要在当地消化，可以建热电厂，这是东方希望最终选定包头铝业的重要原因。包头的煤炭发热值不高，但含硫量低，适铝业的重要原因。包头的煤炭发热值不高，但含硫量低，适合发电，使用热电机组，能源效率提高一倍，电价估计在合发电，使用热电机组，能源效率提高一倍，电价估计在0.1元度，就节省不少钱；一座元度，就节省不少钱；一座62万千瓦的热电厂，国内万千瓦的热电厂，国内标准投资需要标准投资需要24亿亿30亿元人民币，我们大约亿元人民币，我们大约12亿亿13亿亿元就可以做下来，比别人便宜一半。我们有自己的建筑队，元就可以做下来，比别人便宜一半。我们有自己的建筑队，人工便宜许多。人工便宜许多。”“热电厂发电时产生的蒸汽可以加以利用，生产赖氨酸。热电厂发电时产生的蒸汽可以加以利用，生产赖氨酸。62万千瓦的热电厂，大约每小时产生万千瓦的热电厂，大约每小时产生600吨蒸汽，一年按正吨蒸汽，一年按正常常300天计，就是天计，就是400多万吨蒸汽，每生产一吨赖氨酸需消多万吨蒸汽，每生产一吨赖氨酸需消耗耗21吨蒸汽，一年就可以生产吨蒸汽，一年就可以生产20万吨赖氨酸。国内像郑州一万吨赖氨酸。国内像郑州一吨蒸汽是吨蒸汽是175元，而我们的成本只用元，而我们的成本只用10元吨。赖氨酸是生元吨。赖氨酸是生产饲料必需的添加剂，产饲料必需的添加剂，14吨玉米可生产吨玉米可生产1吨赖氨酸，吨赖氨酸，20万吨万吨就可以吃掉近就可以吃掉近300万吨当地的玉米。我们已在包头成立了包万吨当地的玉米。我们已在包头成立了包头生物工程有限公司，一期工程投资头生物工程有限公司，一期工程投资2亿元，形成亿元，形成2万吨年万吨年赖氨酸的生产能力，最终赖氨酸的生产能力，最终20万吨的生产能力需投资不会超过万吨的生产能力需投资不会超过20亿元。德国巴斯夫公司一万吨赖氨酸需要投入亿元。德国巴斯夫公司一万吨赖氨酸需要投入6亿元，日亿元，日本人在成都建一个本人在成都建一个1万吨需也需万吨需也需2亿亿6亿元，我们大约只需亿元，我们大约只需不到不到1亿元，为什么？我们人工便宜，建设周期比别人短，亿元，为什么？我们人工便宜，建设周期比别人短，很快就可投入生产。很快就可投入生产。”“玉米综合利用后的副产物玉米综合利用后的副产物10万吨，将成为优质的牛饲料，万吨，将成为优质的牛饲料，生物发酵后的废水，全部浓缩烘干，产生生物发酵后的废水，全部浓缩烘干，产生5万吨复合肥料，这万吨复合肥料，这使得赖氨酸工厂成为零污染排放的生物工程项目。使得赖氨酸工厂成为零污染排放的生物工程项目。”刘永行力图证明他的成本可比正常低很多：刘永行力图证明他的成本可比正常低很多：“别人用别人用1美美元做成的事情，我们元做成的事情，我们1元人民币就可做到，这就是我们的核心元人民币就可做到，这就是我们的核心竞争力。中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么竞争力。中国的制造业成本比国际上低这么多，欧美有什么能力能与中国制造抗衡？我们有什么理由不成为全球制造基能力能与中国制造抗衡？我们有什么理由不成为全球制造基地？地？”2001年，东方希望在山东与信发铝电共同投资年，东方希望在山东与信发铝电共同投资15亿元成亿元成立信发希望铝业有限公司，东方希望控股立信发希望铝业有限公司，东方希望控股51，由于分期付，由于分期付款，东方希望实际付款可能只有款，东方希望实际付款可能只有3亿多。现在，东方希望早将亿多。现在，东方希望早将51股份中的股份中的13转手卖给了山东鲁能集团。这印证了东方转手卖给了山东鲁能集团。这印证了东方希望及信发合作只是为了获得铝电生产的经验。希望及信发合作只是为了获得铝电生产的经验。一直零负债运作的东方希望，一直零负债运作的东方希望，2002年的资产负债率已达年的资产负债率已达到了到了20。东方希望集团的总资产一直没有公布过，。东方希望集团的总资产一直没有公布过，新财新财富富杂志估计其为杂志估计其为35亿人民币。如果资产负债率达到亿人民币。如果资产负债率达到50，那就意味着零负债的东方希望借款可能会达到那就意味着零负债的东方希望借款可能会达到30亿元人民币亿元人民币以上。以上。对从未尝试过负债经营的刘永行来说，这算是一个不小的对从未尝试过负债经营的刘永行来说，这算是一个不小的压力；而且东方希望每年的利润不过压力；而且东方希望每年的利润不过13亿元，过去数年的积亿元，过去数年的积累也不过是十几亿元，现在全部堆到铝电项目上，东方希望的累也不过是十几亿元，现在全部堆到铝电项目上，东方希望的现金流会否出现问题？从不负债经营的刘永行为铝电产业背负现金流会否出现问题？从不负债经营的刘永行为铝电产业背负高额负债，可见刘已决定在高额负债，可见刘已决定在“第二主业第二主业”上全力一搏了。上全力一搏了。对资金压力，刘永行说，希望从来都是滚动发展，总投资对资金压力，刘永行说，希望从来都是滚动发展，总投资150亿，除了第一期的亿，除了第一期的20多亿外，二期及以后，都会以投产后多亿外，二期及以后，都会以投产后产生的收入和利润来补充资金，长远来说，产生的收入和利润来补充资金，长远来说，“资金不是问题资金不是问题”。电解铝项目预计的回收期是电解铝项目预计的回收期是3年，也就是说，每年的利润率会高年，也就是说，每年的利润率会高达达30以上。不知国内铝市场的价格走势，以及中国政府相关以上。不知国内铝市场的价格走势，以及中国政府相关的产业政策能否支撑他们实现这个理想。的产业政策能否支撑他们实现这个理想。讨论题：讨论题：1.根据材料说明刘永行的经营策略的战略意图是什么？根据材料说明刘永行的经营策略的战略意图是什么？是如是如何达到这种战略意图的？何达到这种战略意图的？2.你会接受资料中他所制定的一些策略吗？你会接受资料中他所制定的一些策略吗？外部环境和内部因素快外部环境和内部因素快速而剧烈的变化，使战略评价速而剧烈的变化，使战略评价至关重要，同样，导致战略评至关重要，同样，导致战略评价变得愈加困难价变得愈加困难二、战略评价与选择的重要性和复杂性二、战略评价与选择的重要性和复杂性 1)环境的复杂程度急剧提高，准确预测愈加困难；环境的复杂程度急剧提高，准确预测愈加困难；2)影响战略的变量日益增加；影响战略的变量日益增加；3)新战略可能会快速过时，能涵盖的时间变得更短新战略可能会快速过时，能涵盖的时间变得更短 4)影响企业战略实施的国内、国外的偶发事件增加；影响企业战略实施的国内、国外的偶发事件增加；第一节第一节 评价与选择的标准和过程评价与选择的标准和过程当前的竞争环境特征当前的竞争环境特征 1、中国企业面临的第一个挑战：不断加剧的市场竞争。、中国企业面临的第一个挑战：不断加剧的市场竞争。具体表现：具体表现：国际化趋势，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。国际化趋势，没有哪家企业能避免外国同行的竞争。大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。热衷于大不再是优势，昔日的资产，可能是今日的负债。热衷于在资产上做大，可能是发展的包袱。在资产上做大，可能是发展的包袱。本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。本土性资源不再是优势。跨国公司都在实施本土化方略。2、第二个挑战：变化成为常态、第二个挑战：变化成为常态 表现在：表现在：顾客需求和竞争方式在不断变。如衣、食、住、行的需求和顾客需求和竞争方式在不断变。如衣、食、住、行的需求和供给年年在变。供给年年在变。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。意想不到的变化增多意想不到的变化增多 3、第三个挑战：顾客至上、第三个挑战：顾客至上 现在是顾客决定：现在是顾客决定：想买什么。顾客越来越难以被说服。想买什么。顾客越来越难以被说服。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想什么时候买。促销的卖点越来越难找了。想买的产品想买的产品/服务的样式。越来越要求个性化产服务的样式。越来越要求个性化产品和服务。品和服务。采用什么方式购买。可以在网上买，可以贷款采用什么方式购买。可以在网上买，可以贷款买，也可以租。买，也可以租。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的。而是那些能对变化作出快速反应的。-达尔文达尔文 1)识别当前公司的业务组合识别当前公司的业务组合 2)应用行业吸引力检验：应用行业吸引力检验：核心内容核心内容 3)应用竞争力检验：核心内容应用竞争力检验：核心内容 4)应用战略协同检验应用战略协同检验 5)应用资源匹配检验应用资源匹配检验 6)将备选的业务按业绩从高到低排序将备选的业务按业绩从高到低排序 7)按投资优先权将业务单元进行排名，并决定战按投资优先权将业务单元进行排名，并决定战略姿态略姿态 8)形成新的战略决策形成新的战略决策第一节第一节 评价与选择的标准和过程评价与选择的标准和过程三、战略评价与选择的过程三、战略评价与选择的过程 一家多元化公司的战略评价与选择的步骤一家多元化公司的战略评价与选择的步骤越努力，越失败越努力，越失败格力多元化格力多元化“董明珠董明珠”时代的格力开启多元化之路，手机、智能家居和新能源汽车，成时代的格力开启多元化之路，手机、智能家居和新能源汽车，成为格力的三大新战略方向。为格力的三大新战略方向。2016年报，公司营收为年报，公司营收为1083亿元，同比增亿元，同比增10.8%；净利；净利154亿元，同比增亿元，同比增23%。但营收结构却从未发生较大的改变。但营收结构却从未发生较大的改变。2013年，来自空调的营收占年，来自空调的营收占89%，到，到2016年，空调营收仍占到年，空调营收仍占到81%。但不争的事实是，空调的未来发展空间有限，公司不能靠夕阳产业支撑。但不争的事实是，空调的未来发展空间有限，公司不能靠夕阳产业支撑。格力格力2013年成立大松生活电器，主推小家电产品，以及发展热水器年成立大松生活电器，主推小家电产品，以及发展热水器、净水器等产品，再到格力手机。董明珠宣传：、净水器等产品，再到格力手机。董明珠宣传：“格力手机可以连接智能格力手机可以连接智能家居。家居。”智能家居在未来智能家居在未来3-5年内还将继续升温。越来越多的企业投入到智年内还将继续升温。越来越多的企业投入到智能家居的竞争中来。格力做手机，是希望通过手机布局智能家居，打造生能家居的竞争中来。格力做手机，是希望通过手机布局智能家居，打造生态闭环，完成态闭环，完成2018年实现以手机和空调为代表的多元化布局。不过，格年实现以手机和空调为代表的多元化布局。不过，格力手机最终被当成了闹剧一场。格力手机从上市之初的豪言壮语到黯然收力手机最终被当成了闹剧一场。格力手机从上市之初的豪言壮语到黯然收场，只用了不到一年时间。场，只用了不到一年时间。空调属于耐用电器，手机则属于快速消费电子产品，两者的用户用着空调属于耐用电器，手机则属于快速消费电子产品，两者的用户用着明显的区别。格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易举明显的区别。格力的渠道和品牌想要复制到手机上，并不是一件轻而易举的事。在手机的研发、内容生态、软件、以及供应链上，更成为格力还远的事。在手机的研发、内容生态、软件、以及供应链上，更成为格力还远远不足以进入市场的门槛限制。或许是格力手机的诸多不顺，加速了董明远不足以进入市场的门槛限制。或许是格力手机的诸多不顺，加速了董明珠下注新能源汽车的进程。珠下注新能源汽车的进程。2016年年10月，格力电器收购银隆的方案被月，格力电器收购银隆的方案被股东们否决，收购银隆的计划告以流产。股东们否决，收购银隆的计划告以流产。案例案例:宝洁与吉列宝洁与吉列,真是绝配吗真是绝配吗?自创立以来的一百多年中，吉列以高质量的产品在世界自创立以来的一百多年中，吉列以高质量的产品在世界市场享有盛誉，该公司的几大品牌风行全球，在美国、欧洲市场享有盛誉，该公司的几大品牌风行全球，在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了以及拉美市场分别到达了68%、73%和和91%的惊人占有率。的惊人占有率。2005年，宝洁以年，宝洁以570亿美元收购吉列，正是看中了两家亿美元收购吉列，正是看中了两家公司在健康及个人护理业务上的互补性。在接受公司在健康及个人护理业务上的互补性。在接受财富财富杂杂志访问时，雷富礼说：志访问时，雷富礼说：“我们可以顺势增加我们可以顺势增加35个吉列的品个吉列的品牌，而无需增派任何销售人员。牌，而无需增派任何销售人员。”将吉列旗下五大品牌将吉列旗下五大品牌吉列、欧乐吉列、欧乐b、博朗、金霸王、锋速、博朗、金霸王、锋速3收入囊中，不仅使宝洁收入囊中，不仅使宝洁自信地进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。自信地进军男士护理领域，而且带来每年数十亿美元的收入。更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到更多吉列品牌的加入，使宝洁旗下品牌增加到21个，极大增个，极大增加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有加了宝洁与顾客间亲密接触的次数。合并后的宝洁公司，有2/3的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的业务拥有全球市场占有率第一的地位，成为世界上最大的日用品公司。的日用品公司。雷富礼将这笔买卖称为雷富礼将这笔买卖称为“绝配绝配”，近年来，近年来，宝洁和吉列都有非常强劲的经营表现，宝洁在女宝洁和吉列都有非常强劲的经营表现，宝洁在女性个人护理产品方面拥有绝对优势，吉列则在男性个人护理产品方面拥有绝对优势，吉列则在男性护理产品领域拥有诸多顶级品牌。虽然性护理产品领域拥有诸多顶级品牌。虽然2005年年全球男士美容护理用品的收入约为全球男士美容护理用品的收入约为160亿美元，亿美元，比女士用品比女士用品1240亿美元要少得多，但却以亿美元要少得多，但却以14%的的速度增长。对吉列来说，这次并购使吉列可以借速度增长。对吉列来说，这次并购使吉列可以借助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道取得快速的助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道取得快速的增长。早在增长。早在1990 年代，宝洁的产品就已经遍及了年代，宝洁的产品就已经遍及了中国中国500多个城市。吉列董事长兼多个城市。吉列董事长兼CEO吉尔茨说：吉尔茨说：“这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现，这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现，我们将联手建立最好的消费品公司。我们将联手建立最好的消费品公司。”“收购吉列是一剂催化剂，是一剂改善公司整收购吉列是一剂催化剂，是一剂改善公司整体运营和引领公司深刻转变的催化剂。体运营和引领公司深刻转变的催化剂。”雷富礼表雷富礼表示。宝洁收购吉列是为了保持企业持续增长，并扩示。宝洁收购吉列是为了保持企业持续增长，并扩大企业业务。如何恰当让它们融入到同一个机体之大企业业务。如何恰当让它们融入到同一个机体之中，是宝洁面临的真正考验。中，是宝洁面临的真正考验。日前，除了产品线，吉列还为宝洁带来信息技日前，除了产品线，吉列还为宝洁带来信息技术应用方面的新能力，比如新的购买终端（术应用方面的新能力，比如新的购买终端（POP）技术，强有力的信息储备、修复和分析技术，可以技术，强有力的信息储备、修复和分析技术，可以使销售商知道每一天哪里有多少产品被卖出去，使使销售商知道每一天哪里有多少产品被卖出去，使制造商可以掌握消费者的需求、喜好、购买习惯等制造商可以掌握消费者的需求、喜好、购买习惯等对于产品成功至关重要的信息。吉列公司副总裁坎对于产品成功至关重要的信息。吉列公司副总裁坎特威尔正是将无线射频识别技术（特威尔正是将无线射频识别技术（RFID）应用于）应用于企业供应链的佼佼者。随着吉列归入宝洁门下，企业供应链的佼佼者。随着吉列归入宝洁门下，RFID也成为宝洁强大的技术资产。也成为宝洁强大的技术资产。“我们已经开我们已经开始了成本的融合，也开始了始了成本的融合，也开始了收入协同计划收入协同计划。”宝洁首席财务官达利在回答汇丰分析师提问时说。宝洁首席财务官达利在回答汇丰分析师提问时说。即使是成功的整合背后，也总是伴生着不可避免的磨合即使是成功的整合背后，也总是伴生着不可避免的磨合之痛。渠道风格上的不同曾经是宝洁和吉列合并整合要面临之痛。渠道风格上的不同曾经是宝洁和吉列合并整合要面临的最大困难之一。吉列以高质量产品享誉全球，但在物流管的最大困难之一。吉列以高质量产品享誉全球，但在物流管理上问题重重，库存过高、产品周转率低。虽然在理上问题重重，库存过高、产品周转率低。虽然在2002年公年公司进行产品供货链的重组后有所缓解，但通常吉列的经销商司进行产品供货链的重组后有所缓解，但通常吉列的经销商会比宝洁的经销商多出会比宝洁的经销商多出4-6周的库存周期。第一阶段整合中，周的库存周期。第一阶段整合中，宝洁为解决产品供应链和库存方面的问题，采取缩减供货时宝洁为解决产品供应链和库存方面的问题，采取缩减供货时间、加快市场反应和减少吉列库存的方式，把除博朗外的吉间、加快市场反应和减少吉列库存的方式，把除博朗外的吉列产品全部并入宝洁自身的经销渠道。然而随之而来的负面列产品全部并入宝洁自身的经销渠道。然而随之而来的负面效应是，由于库存的减少，本季度吉列刀片和剃刀净销售量效应是，由于库存的减少，本季度吉列刀片和剃刀净销售量也减少了也减少了5个百分点，降至个百分点，降至11.6亿美元。在亚洲一些国家和地亿美元。在亚洲一些国家和地区，由于吉列的产品被并入宝洁自身的销售渠道，导致销量区，由于吉列的产品被并入宝洁自身的销售渠道，导致销量下降。下降。在消费品行业不景气和利润空间萎缩的今天，吉列的加在消费品行业不景气和利润空间萎缩的今天，吉列的加入是否会使宝洁沉稳地走在行业最前端，同时使吉列在宝洁入是否会使宝洁沉稳地走在行业最前端，同时使吉列在宝洁的肌体中得以延续它的辉煌，现在就下结论还为时尚早。的肌体中得以延续它的辉煌，现在就下结论还为时尚早。思考题思考题 1、评价企业战略方案的标准是什么？、评价企业战略方案的标准是什么？2、请运用战略评价与选择的三个标准，对、请运用战略评价与选择的三个标准，对宝洁收购吉列进行分析。宝洁收购吉列进行分析。第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容 基本内容：识别当前战略、对行业吸引力和企业竞争力基本内容：识别当前战略、对行业吸引力和企业竞争力的检验、战略协调和资源匹配评估的检验、战略协调和资源匹配评估一、识别企业当前的战略一、识别企业当前的战略 对当前战略和合理性的了解，探察业务组合中的强势和弱对当前战略和合理性的了解，探察业务组合中的强势和弱势，是战略调整或变动的基础。势，是战略调整或变动的基础。1)多元化的程度：多元化的程度：每一业务单元的总体每一业务单元的总体 的比重的比重 2)经营范围：经营范围：国内、多国、全球国内、多国、全球 3)增加新业务的决策增加新业务的决策 4)剥离衰弱业务的决策剥离衰弱业务的决策 5)增加关键业务的绩效和加强现有业务地位的决策增加关键业务的绩效和加强现有业务地位的决策 6)管理层为创建竞争优势的努力管理层为创建竞争优势的努力 7)以前年度公司资源配置的优先顺序以前年度公司资源配置的优先顺序二、行业吸引力评价二、行业吸引力评价 1单一行业的吸引力的检验单一行业的吸引力的检验 1)行业的历史或预期获利能力：最重要行业的历史或预期获利能力：最重要 2)市场规模和表现出的增长率：市场规模和表现出的增长率：大行业大行业/小行业小行业 快速增长行业快速增长行业/缓慢增长的行业缓慢增长的行业 3)竞争强度竞争强度:竞争压力弱的行业竞争压力弱的行业/竞争压力较大的行业竞争压力较大的行业 4)显现的机会和威胁显现的机会和威胁:/有明确机会和最小威胁的行业有明确机会和最小威胁的行业 /较小机会和较大威胁的行业较小机会和较大威胁的行业 5)季节和周期性因素季节和周期性因素:/需求稳定的行业需求稳定的行业 /年内或年间波动的行业年内或年间波动的行业 6)资本需求和其他资源的需求资本需求和其他资源的需求:/较低资本需求的行业较低资本需求的行业 /吞噬财务资源的行业吞噬财务资源的行业 7)与现在业务的战略协同和资源匹配关系与现在业务的战略协同和资源匹配关系 8)社会、政治、法律和环境因素社会、政治、法律和环境因素第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容2各行业之间相对吸引力的评价各行业之间相对吸引力的评价 第一步第一步,选出行业吸引力度量的标准选出行业吸引力度量的标准 第二步第二步,对每一标准设立权数对每一标准设立权数:权数的总和为权数的总和为1 第三步第三步,逐项确定评估的分值逐项确定评估的分值:可选择可选择5分制或分制或10分制分制 第四步第四步,计算每一条标准的加权平均值计算每一条标准的加权平均值:权数与分值相乘权数与分值相乘 最最 后后,确定某一行业的吸引力评估值确定某一行业的吸引力评估值:把各标准的加权平均值把各标准的加权平均值相加相加3评价所有行业作为一个组合的吸引力评价所有行业作为一个组合的吸引力 主要评价公司的业务组合是否合理主要评价公司的业务组合是否合理 工具工具:BCG矩阵与产品矩阵与产品市场演化矩阵市场演化矩阵第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容资源分配需要借助于资源分配需要借助于将业务组合中的行业将业务组合中的行业从最具吸引力到不具从最具吸引力到不具吸引力进行排序吸引力进行排序三、业务单元的竞争力评价三、业务单元的竞争力评价 考察内容考察内容:每个业务单元是否在其行业中定位正确，每个业务单元是否在其行业中定位正确，是否已经或能够成为一名强有力的市场竞争者。是否已经或能够成为一名强有力的市场竞争者。1、基于以下因素：、基于以下因素：1)相对市场份额相对市场份额:相对市场份额相对市场份额 :公司一业务单元的市场份额与该行业公司一业务单元的市场份额与该行业中最大公司的市场份额之比。中最大公司的市场份额之比。？相对市场份额？相对市场份额 vs 绝对市场份额绝对市场份额第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容注注 意意:也可用最大对手的市场份额来衡量相对市场份额。也可用最大对手的市场份额来衡量相对市场份额。如公司如公司B业务的市场占有率为业务的市场占有率为40，最大对手的市场份额，最大对手的市场份额为为30，公司，公司B业务的相对市场份额就为业务的相对市场份额就为133。2)低成本竞争的能力低成本竞争的能力 3)质量和服务竞争的能力质量和服务竞争的能力 4)与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力与关键的供应商或顾客进行讨价还价的能力 5)技术和革新能力技术和革新能力 6)业务的竞争性资产和能力与行业关键成功因素业务的竞争性资产和能力与行业关键成功因素匹配程度匹配程度 7)品牌和信誉品牌和信誉 8)相对于竞争对手的获利能力相对于竞争对手的获利能力:获得高于平均水获得高于平均水平的投资回报平的投资回报 9）其他指标：顾客和市场知识、生产能力、供应）其他指标：顾客和市场知识、生产能力、供应链、营销能力、财务资源和管理技巧。链、营销能力、财务资源和管理技巧。第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容 2、评价方法、评价方法 首先，根据行业状况选择衡量上述竞争力的标准首先，根据行业状况选择衡量上述竞争力的标准 其次，对每一因素给予一定的权数其次，对每一因素给予一定的权数 第三，采用第三，采用5分制分制(或或10分制分制)的分值表对每个业务的分值表对每个业务 按每一标准进行评估按每一标准进行评估 第四，对每一标准的评估值与权数相乘得到加权平均值第四，对每一标准的评估值与权数相乘得到加权平均值 第五，汇总相加加权平均值第五，汇总相加加权平均值 第六，评判业务单元的竞争力第六，评判业务单元的竞争力3、意、意 义义 强弱业务单元的评价为资源配置提供了依据。强弱业务单元的评价为资源配置提供了依据。集中资源于领先地位或潜力的业务，是战略评价的基本集中资源于领先地位或潜力的业务，是战略评价的基本目的之一。目的之一。第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容 把行业吸引力评价和业务单元竞争力评价结合起来，把行业吸引力评价和业务单元竞争力评价结合起来，形成显现一业务单元的战略地位的矩阵图形成显现一业务单元的战略地位的矩阵图(GE矩阵矩阵)。第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容四、战略协同评价四、战略协同评价 1价值链活动与战略协同价值链活动与战略协同 各业务间具有各业务间具有相关技术、相似价值链活动、共用渠道、相关技术、相似价值链活动、共用渠道、共同顾客共同顾客时，公司获得了竞争优势潜力，具有比无关多元化时，公司获得了竞争优势潜力，具有比无关多元化或各单元单独经营时取得更大绩效的潜力。或各单元单独经营时取得更大绩效的潜力。现存业务间的价值链配比状况现存业务间的价值链配比状况 1)哪些业务单元间可以合并相关活动哪些业务单元间可以合并相关活动 2)哪些业务单元间可以将技术或技能相互转移哪些业务单元间可以将技术或技能相互转移 3)哪些业务单元可以用一个共同品牌、货架或分销商哪些业务单元可以用一个共同品牌、货架或分销商 4)哪些业务单元可以提供新竞争能力和现存资源增值哪些业务单元可以提供新竞争能力和现存资源增值2长期战略方向与业务单元的匹配长期战略方向与业务单元的匹配 一业务与长期战略的协同，与整体经营的协同一业务与长期战略的协同，与整体经营的协同第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容 例子：亚信公司为了从全电信的角色转成一个全面的企业信息系统例子：亚信公司为了从全电信的角色转成一个全面的企业信息系统解决方案的角色。之前，亚信收购太平洋软件核心业务，解决方案的角色。之前，亚信收购太平洋软件核心业务，组成了企业信息方案事业部，公司变革迈出了很坚实的一步。组成了企业信息方案事业部，公司变革迈出了很坚实的一步。“选择并购选择并购太平洋核心业务，是因为太平洋的软件产品设计框架比较先进，太平洋核心业务，是因为太平洋的软件产品设计框架比较先进，包容了很多人力资源管理理念包容了很多人力资源管理理念”，企业信息方案事业部总经理李建波，企业信息方案事业部总经理李建波对此次并购充满了信心。对此次并购充满了信心。/为什么剥离赚钱的业务？不赚钱的业务是否一定要放弃？为什么剥离赚钱的业务？不赚钱的业务是否一定要放弃？如果缺乏整体协同，即使对利润和现金流量都有贡献，也如果缺乏整体协同，即使对利润和现金流量都有贡献，也应剥离。也就是说，在财务上有价值，但在战略上没有价值。应剥离。也就是说，在财务上有价值，但在战略上没有价值。除非公司急需资金支持。除非公司急需资金支持。五、资源匹配评价五、资源匹配评价 1考察财务资源匹配关系：考察财务资源匹配关系：为公司投资和增长战略、剥离战略提供依据为公司投资和增长战略、剥离战略提供依据 对各业务的现金需求和现金流进行分析，是评价资源匹配对各业务的现金需求和现金流进行分析，是评价资源匹配的重要内容的重要内容第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容资源匹配关系存在于：资源匹配关系存在于：1)业务可以从财务或战略的角度增加公司的资源能力业务可以从财务或战略的角度增加公司的资源能力 2)公司的资源能充分支持业务组合的资源需求公司的资源能充分支持业务组合的资源需求不同的业务有着不同的现金流量和投资需求特点不同的业务有着不同的现金流量和投资需求特点 如如“野猫野猫”业务业务:处在迅速增长的行业中处在迅速增长的行业中,每年需要大量的投资，每年需要大量的投资，自身产生的现金流量每年都不足以满足其投资的需求，自身产生的现金流量每年都不足以满足其投资的需求，“金牛金牛”业务业务:产生大量的现金流而自身却不需要大量的投资，产生大量的现金流而自身却不需要大量的投资，从增长看缺乏吸引力，从财务来分析有较大的价值。从增长看缺乏吸引力，从财务来分析有较大的价值。思考：从财务匹配的要求看，野猫业务可能遭遇的战略选择？思考：从财务匹配的要求看，野猫业务可能遭遇的战略选择？财务关系的弱匹配：财务关系的弱匹配：1)一项业务吸纳了与其数量不相称的财务资源，且对一项业务吸纳了与其数量不相称的财务资源，且对利润不能做出贡献；利润不能做出贡献；2)运营良好，但是规模太小，不能为盈利做出切实的运营良好，但是规模太小，不能为盈利做出切实的贡献；贡献；3)财务资源被稀释在过多的业务上；财务资源被稀释在过多的业务上；4)为资助新的购并而大量借贷，以至于削减现业务的资为资助新的购并而大量借贷，以至于削减现业务的资本支出，将绝大多数的财务资源用于付息和偿债；本支出，将绝大多数的财务资源用于付息和偿债；5)处于过度扩展或过度不平衡的财务状况，以至于卖掉处于过度扩展或过度不平衡的财务状况，以至于卖掉一些业务以筹集资金一些业务以筹集资金 第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容 互联网行业两个细分：网络视频和团购。大量烧钱是这两个行业企业互联网行业两个细分：网络视频和团购。大量烧钱是这两个行业企业经营的短板。经营的短板。团购网站必须投入巨资去吸引眼球，获取市场份额，最为重要的是拖团购网站必须投入巨资去吸引眼球，获取市场份额，最为重要的是拖垮竞争对手。拉手网、高朋网、大众点评网及美团网，在中国快速扩张过垮竞争对手。拉手网、高朋网、大众点评网及美团网，在中国快速扩张过程中，无一例外地投入数千万美元用以广告宣传、人员招募及团购折扣。程中，无一例外地投入数千万美元用以广告宣传、人员招募及团购折扣。今天赔本赚吆喝的市场领导者未必就是明天的胜利者，但他们生存下去的今天赔本赚吆喝的市场领导者未必就是明天的胜利者，但他们生存下去的可能性会更大。可能性会更大。2考察竞争与管理资源的匹配关系考察竞争与管理资源的匹配关系 多元化战略必须致力于在资源能力和业务竞争多元化战略必须致力于在资源能力和业务竞争管理需求间产生很好的匹配。管理需求间产生很好的匹配。内内 容：容：1)资源能力资源能力(技能、技术专长、竞争能力技能、技术专长、竞争能力)是否与其多元化是否与其多元化业务的关键成功因素很好地匹配。业务的关键成功因素很好地匹配。2)是否有足够的管理能力来处理多元业务的管理问题是否有足够的管理能力来处理多元业务的管理问题 3)在一项或多项业务中的竞争能力能否转移到其他业务中在一项或多项业务中的竞争能力能否转移到其他业务中 4)是否需要投资来提高资源能力是否需要投资来提高资源能力,以超过以超过(或至少不弱于或至少不弱于)竞竞争对手争对手第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容3资源匹配中应该充分考虑的问题资源匹配中应该充分考虑的问题 首首 先，资源匹配应充分考虑资源能力转移的困难。先，资源匹配应充分考虑资源能力转移的困难。开发一种资源能力及组织学习的过程，通常是很多人开发一种资源能力及组织学习的过程，通常是很多人在一段时间内密切工作的结果。在一段时间内密切工作的结果。抽调懂得新业务知识的人员，并经过组织学习和团队抽调懂得新业务知识的人员，并经过组织学习和团队建设过程：时间、金钱和耐心建设过程：时间、金钱和耐心 其其 次，每一业务成功的原因都是复杂的，成功经验难以次，每一业务成功的原因都是复杂的，成功经验难以重复使用。重复使用。再再 次，可能错误地估计战胜对手需要的资源力量和能力次，可能错误地估计战胜对手需要的资源力量和能力 如美国莫里斯公司在香烟和啤酒业中建立了强有力的营如美国莫里斯公司在香烟和啤酒业中建立了强有力的营销能力，但在软饮料业务中却步履艰难，不得不剥离软饮销能力，但在软饮料业务中却步履艰难，不得不剥离软饮料业务料业务(通过购并而取得的通过购并而取得的TUP公司公司)。原因在于，在软饮料。原因在于，在软饮料业务中，与可口可乐和百事可乐这样根基牢固、资源能力业务中，与可口可乐和百事可乐这样根基牢固、资源能力强大的对手进行竞争，有着非常大的困难。强大的对手进行竞争，有着非常大的困难。第二节第二节 战略评价的内容战略评价的内容第三节第三节 战略选择战略选择 战略选择：公司决定采用什么样的战略行动，以实现预战略选择：公司决定采用什么样的战略行动，以实现预定的战略目标。定的战略目标。一、战略选择的过程一、战略选择的过程 包括：包括：对各业务单元的前景排序对各业务单元的前景排序 决定资源配置的优先次序和业务的一般性战略方向决定资源配置的优先次序和业务的一般性战略方向 选定战略方案选定战略方案 1对现有业务单元进行排序：对现有业务单元进行排序：基于过去绩效和未来潜力基于过去绩效和未来潜力最重要因素：最重要因素：销售增长、利润增长、盈利贡献和投资回报等销售增长、利润增长、盈利贡献和投资回报等/投资的经济附加值投资的经济附加值：投资资本的回报高于公司资本成本的部分：投资资本的回报高于公司资本成本的部分/现金流量增值现金流量增值2明确资源配置的优先次序和一般的战略方向明确资源配置的优先次序和一般的战略方向第三节第三节 战略选择战略选择 哪些业务在资源支持和新资本的投资上享有较高的优先权，哪些业务在资源支持和新资本的投资上享有较高的优先权，哪些享有最低的优先权。哪些享有最低的优先权。配置财务资源的选择：配置财务资源的选择：/增加投资者增加投资者(股东股东)价值的战略决策价值的战略决策 投资于各种增强或扩张现存业务的途径；投资于各种增强或扩张现存业务的途径；进行购并以在新行业中建立地位；进行购并以在新行业中建立地位；资助长期的研究开发事业；资助长期的研究开发事业；/增加投资者增加投资者(股东股东)价值的财务决策价值的财务决策 偿付现存的长期债务；偿付现存的长期债务；增加红利；增加红利；回购公司股票。回购公司股票。3选定公司战略决策选定公司战略决策 明确公司明确公司“做什么做什么”的问题的问题（1）如果对现业务组合是）如果对现业务组合是“可以做到可以做到”，公司战略不需要做，公司战略不需要做改动改动第三节第三节 战略选择战略选择（2）如果现组合低于预期目标或资源不匹配，应调整战略）如果现组合低于预期目标或资源不匹配，应调整战略 /改变业务组合中某些改变业务组合中某些(甚至全部甚至全部)业务业务 /增加新的业务单元增加新的业务单元:购并或内部创业购并或内部创业 /剥离运营不利或亏损的业务剥离运营不利或亏损的业务:弱小的竞争地位弱小的竞争地位 缺乏吸引力的行业缺乏吸引力的行业 不匹配的业务不匹配的业务 /形成战略联盟和合作伙伴关系形成战略联盟和合作伙伴关系:整合外部资源整合外部资源 /提高资源基础水平提高资源基础水平:投资或开发新能力投资或开发新能力 /降低目标降低目标二、二、战略选择的可接受性评价战略选择的可接受性评价 评价可接受性的三个标准：评价可接受性的三个标准：投资收益、风险投资收益、风险 利益相关者的期望利益相关者的期望 1投资收益分析投资收益分析 (1)获利能力分析获利能力分析 (2)成本效益分析成本效益分析 第三节第三节 战略选择战略选择(3)所有者价值分析所有者价值分析 SVA:基于价值的分析，即公司采用的战略是否基于价值的分析，即公司采用的战略是否创造了投资者创造了投资者(股东股东)的价值的价值 2风险分析风险分析 (1)财务比率分析财务比率分析 不同战略选择会使资本结构发生变化不同战略选择会使资本结构发生变化 /各种财务分析工具各种财务分析工具:盈亏平衡点、资产流动性分析等。盈亏平衡点、资产流动性分析等。(2)敏感性分析敏感性分析 对特定战略选择的每一个重要的假设条件进行变动，然对特定战略选择的每一个重要的假设条件进行变动，然后分析变动后情况。即要考察其中一项假设条件的微小变后分析变动后情况。即要考察其中一项假设条件的微小变化，会引起经营结果相应的多大程度的变化。化，会引起经营结果相应的多大程度的变化。(3)决策树分析决策树分析:见管理学原理见管理学原理 3分析利益相关者的反应分析利益相关者的反应 重要工具重要工具:博弈论，博弈论，指具有对抗性利益关系的当事人在指具有对抗性利益关系的当事人在市场上或组织内为了自己的利益，针对对方所采取战略或市场上或组织内为了自己的利益，针对对方所采取战略或策略而采取的相应的行为策略。策略而采取的相应的行为策略。第三节第三节 战略选择战略选择三、影响战略选择的因素三、影响战略选择的因素 1公司过去的战略公司过去的战略 2决策者对待风险的态度决策者对待风险的态度 3管理者的态度管理者的态度:归入利益相关者归入利益相关者 4企业文化因素企业文化因素:回到文化学派回到文化学派 5企业中的权力关系企业中的权力关系第三节第三节 战略选择战略选择/文化与战略文化与战略 1)文化不仅影响选择战略的分析方法，也影响思维方式文化不仅影响选择战略的分析方法，也影响思维方式 2)当战略得到企业文化支持时，可以迅速而容易地实施当战略得到企业文化支持时，可以迅速而容易地实施 3)文化能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势文化能够为企业带来某种难以模仿的竞争优势/所有企业都具有政治性，即存在较为复杂的权力关系。所有企业都具有政治性，即存在较为复杂的权力关系。/关键的个人和集团会形成联盟，每个集团都强调自己观关键的个人和集团会形成联盟，每个集团都强调自己观点的好处和潜力及自己的既得利益。点的好处和潜力及自己的既得利益。四、战略选择矩阵四、战略选择矩阵1、SWOT模型模型第三节第三节 战略选择战略选择 克服劣势克服劣势 转变或压缩转变或压缩 纵向整合纵向整合 分离分离 联合性多种经营联合性多种经营企业内部调企业内部调 清理清理 通过收购或通过收购或 合并，从外部合并，从外部整资源配置整资源配置 创新创新 增强资源增强资源 集中集中 合营合营 市场开发市场开发 横向整合横向整合 产品开发产品开发 同心圆式多种经营同心圆式多种经营 增强优势增强优势 2 2、战略类聚模型：大战略矩阵、战略类聚模型：大战略矩阵 市场增长迅速市场增长迅速 1重新规划集中现有重新规划集中现有 1集中经营现有产品或服务集中经营现有产品或服务 产品或服务产品或服务 2纵向一体化纵向一体化 2横向一体化或合并横向一体化或合并 3同心圆多样化同心圆多样化 3放弃放弃 4清算清算 竞争地位弱竞争地位弱 竞争地位强竞争地位强 1抽资转向抽资转向 1同心圆多样化同心圆多样化 2多样化多样化 2复合式多样化复合式多样化 3放弃放弃 3合资合资 4清算清算 市场增长缓慢市场增长缓慢 第三节第三节 战略选择战略选择第三节第三节 战略选择战略选择(1)大战略矩阵，由汤姆森和斯特里克兰根据波士大战略矩阵，由汤姆森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略选择模型。顿矩阵修改的一种战略选择模型。两个参数：市场增长率和竞争状况两个参数：市场增长率和竞争状况 /市场增长状况：迅速和缓慢两极市场增长状况：迅速和缓慢两极 /竞争地位：强和弱两极竞争地位：强和弱两极 (2)运运 用用 各个业务单位被置于大战略矩阵的四个象限各个业务单位被置于大战略矩阵的四个象限之中，适合于各类企业的战略按吸引力的大小排之中，适合于各类企业的战略按吸引力的大小排列在矩阵的各象限内。列在矩阵的各象限内。/第第1象限的公司处于最佳战略地位象限的公司处于最佳战略地位 继续集中于当前市场和产品是适当的战略。继续集中于当前市场和产品是适当的战略。当拥有过剩的资源时，后向、前向或横向一体化。当拥有过剩的资源时，后向、前向或横向一体化。当过分偏重于某一产品时，相关多元化会降低产品线狭窄当过分偏重于某一产品时，相关多元化会降低产品线狭窄的风险。的风险。公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以公司有能力利用众多领域中的外部机会，必要时它们可以冒险进取。冒险进取。/第第象限的公司要认真评价当前参与市场竞争的方法。象限的公司要认真评价当前参与市场竞争的方法。所在的产业正在增长，但是它们不能有效地进行竞争。所在的产业正在增长，但是它们不能有效地进行竞争。由于第由于第象限公司是高速增长产业，密集型增长战略象限公司是高速增长产业，密集型增长战略(与与一体化和多元化增长战略相区别一体化和多元化增长战略相区别)是首选战略。是首选战略。如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化如果企业缺乏独特的生产能力或竞争优势，横向一体化是理想的战略选择，为此可考虑结业清算或者剥离是理想的战略选择，为此可考虑结业清算或者剥离,提供所提供所需的资金。需的资金。第三节第三节 战略选择战略选择第三节第三节 战略选择战略选择/第第象限公司在增长缓慢的产业中象限公司在增长缓慢的产业中,并处于不利的竞争地位并处于不利的竞争地位 公司必须迅速进行某些重大变革，避免情况恶化及清算。公司必须迅速进行某些重大变革，避免情况恶化及清算。首先应大幅度地减少成本和资产，将资源从现有业务转向首先应大幅度地减少成本和资产，将资源从现有业务转向其他业务。其他业务。如果各种尝试均告失败，最后选择是剥离或结业清算。如果各种尝试均告失败，最后选择是剥离或结业清算。/第第象限公司有较强的竞争力，但属于增长缓慢的产业象限公司有较强的竞争力，但属于增长缓慢的产业 公司有能力在有发展前景的领域进行多元化经营。公司有能力在有发展前景的领域进行多元化经营。有较大的现金流量并对资金的需求有限，可以采取集中化、有较大的现金流量并对资金的需求有限，可以采取集中化、横向、或混合式的多元化经营。横向、或混合式的多元化经营。也可以进行合资经营。也可以进行合资经营。第四节第四节 战略评价与选择的方法战略评价与选择的方法 内容要点内容要点 波士顿矩阵法（波士顿矩阵法（BCG法）法）通用电气公司法（通用电气公司法（GE法）法）产品产品市场演变矩阵市场演变矩阵 生命周期矩阵生命周期矩阵一、波士顿矩阵法（一、波士顿矩阵法（BCGBCG法）法）波士顿咨询公司是由波士顿咨询公司是由B.Henderson在在1963年创办的年创办的一家咨询公司，公司的使命是一家咨询公司，公司的使命是“help leading corporations create and sustain competitive advant