执行力研究培训课程(PPT 145页).ppt

,讲师简介,执行力研究,内容目录与课程目标,主要内容：市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：执行力体系构建框架执行力体系构建步骤执行力体系构建关键及注意事项,没有执行力，就没有竞争力,中国企业目前面临的现状,市场竞争引起的企业变革,在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久产品走向市场的时间缩短了竞争使得边际利润下降顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组：合并、分立战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,这些动力激发了哪些转变,中国企业常见的执行问题,文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果（战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位）企业不是没有制度，而是制度形同虚设（人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办）组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；,企业家角色错位（事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨）强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减（工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻）组织绩效难以推进（各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成，达不成业绩找借口）组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长（组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足）,曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。,执行力低下企业管理中最大的黑洞,企业转型面临的挑战,根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程,国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(samwalton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everydaylowprice)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。成功之道无他，唯执行力而已。,国外成功企业的例子沃尔玛百货,国内成功企业的例子台湾富士康,执行力：军事化管理打赢商场硬仗,执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。,个人问题,企业组织问题,企业的当务之急构建执行力体系，争取高绩效,如何拟定一个从组织架构、业务流程、能力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合的整体方案如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适应如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益,执行力体系构建框架,执行力低下缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”,请猜猜这是哪家企业？,华为任正非,缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。,执行力低下流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,组织流程臃肿会导致执行力低下！,1,2,3,4,5,联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下执行不力,当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！,流程和制度的完善：执行力基础,1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性,1998年远大宣言有如此描述以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。,创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证,根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10的人正在等待着什么=不想做；20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,中国企业执行力低下表现症状,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通不畅,末位淘汰对象,中国企业执行力低下原因分析,1,3,2,同样的现实，不同的心态，不同结果,案例：商场中小孩哭的故事为什么会言行不一？秀才进京赶考为什么执行不下去？,执行难的根源在哪里？,文化原因：清淡文化中国文化的本质是农业文化，对东西的描述提倡含糊的“悟道”，而不是量化两级文化下级揣摸上级的意图，要么就是悟对了，要么就是没有领悟高层的精神。,执行难的根源在哪里？,制度原因：面子文化中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。制度变形下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业内部就形成帮派体系。,制度原因导致的执行问题：制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去,执行难的根源在哪里？,人员原因：人治文化依靠能人，讲究用人不疑，疑人不用，能人第一，制度第二。个人依赖一个人能成就你，也就能毁掉你。,优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着最大的资产被浪费了。,执行与执行力,拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程,我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何做正确的事以达到目的,如何以对的方式来达到目标,执行力体系构建框架,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,六个现代化构建高效执行力组织,执行力体系构建逻辑路线,执行力体系构建逻辑路线,第一步：企业组织激活,组织灵活化、责权对等,使企业懂得服务客户就是明确界定组织各部门职责、权限；责权对等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权力，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。,中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：,股东大会,监事会,经理,董事会,公司治理结构,通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度发挥董事会的作用,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,客户,组织架构设置的原则,组织架构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利润最大化，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构设置是一个持续性的动态过程,企业组织激活-富士康经验,台湾最大民营企业富士康科技集团竞争优势：集合、整合、融合,集团十几大事业群（BusinessGroup)皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；每个事业群内部都有不同的BusinessUnit,每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的LCDBU切割给生产DELL主机的PCEG事业群（原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定）,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细化,落实,限制,激活型企业组织管理模型,执行力体系构建逻辑路线,第二步：优化组织流程完善管理制度,工作流程化、管理制度化,简单重复方能产生高效，就是让员工知道如何做事，用流程优化的方式梳理各部门、各岗位工作程序，用简单重复产生效率的思想，将日常工作流程化、制度化、表单化。,业务流程重组的信号,持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术麻省理工学院莱斯特.瑟罗以下是企业对业务流程重组需求的典型“警告信号”：,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,业务流程的设计直接影响企业执行力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险,过去。,。现在,精简机构，明确职责优化流程，减少呆滞提高快速响应客户的能力降低流程成本持续提高服务品质,业务流程重组的目的,流程设计瓶頸优化五步驟,企业组织效率取決於瓶頸環節,流程優化從瓶頸環節入手分五步進行,流程设计优化方法,企業橫向流程,刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程,重组：打破舊有流程流程重新組織,合併:合併部分流程減少流程總數,簡化:優化流程步驟簡化流程環節,企業縱向流程,把复杂的过程简单化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化,致力于建立简单而高效的制度执行系统“四化方针”,把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急把流程化的因素框架化框架化的目的是组织的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程来操作,对窗口单位接待人员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,以人为本的服务理念，和谐亲民的服务形象,复杂的过程简单化,简单化的东西量化,量化的因素流程化,流程化的因素框架化,构建组织的制度执行力管理制度化,缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决：“热炉”法则没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。IBM前首席执行官路.郭士纳,警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,制度执行力：如何建立一个不依赖于能人的执行系统？,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？,把组织战略转化为个人战略：制定措施,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把工作手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：奖罚的由来,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚,一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中要制定出执行的启动流程又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做，让制度去维护流程的严肃性,致力于建立简单而高效的制度执行系统,只要耐心坚持，就会发现制度的力量远远大于人的力量。,执行靠制度制度设计原则,1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设计效率;9.设计制度要有文字功底.,创建一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措已经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，并且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果GE2001年报,执行力体系构建逻辑路线,第三步：合理配置职位明确岗位责任,岗位责任化,企业必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承当哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到此，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。,管理者经常遇到如下的困惑,为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么有人工作量很大，做也做不完，但待遇却比日常没有实质性工作的员工待遇低？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸，但待遇却比工作量极大的员工待遇还高？为什么有的管理者对于目前工作严重不均的情况而束手无策？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误时机？为什么招聘的新公务员，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,？,思考与分析：为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解各部门/科室应该设置多少岗位合理！我们并不了解各个岗位应该具备哪些权力与职责！我们并不了解各个岗位所需的任职资格！我们并不了解到底每个岗位需要多少工作人员！我们并不了解薪酬与岗位工作职责的关系！我们并不了解如何有效地考核员工的工作！,我们到底该怎么办？！工作分析是解决上述问题的基础,？,一个单位好比一座房子组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件,组织设计,组织结构设计,层级关系设计,岗位设计,组织结构图,层级关系图,工作说明书,包括,形成,形成,形成,部门设计,部门划分方案,形成,什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？,VISION愿景,STRATEGY战略,我们存在的目的和长期目标是什么？,怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？,CRITICALSUCCESSFACTORS关键成功要素,顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？,岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。,岗位分析与岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标,福特汽车的工作分析,工厂有7882项不同的工作。其中：949项被认为是重体力活，需要有健全、强壮的身体的人来干；3328项需要一般身体状况和体力的人来干；3595项工作根本不需要什么体力，最弱的人都能干。最轻的活再次分类，结果发现：670项可由无腿的人干，2360项可由一条腿的人干，两项可由无手臂的人干，715项可由一条手臂的人干，10项能由盲人干。各项工作要变成熟练工人需要的时间如下：43%的工作需要不到1天的训练，36%的工作需要1天到1个星期的培训，6%的工作需要1个星期到2个星期的培训，14%的工作需要1个月到1年的培训，1%的工作需要1年到6年的培训，比如制造工具和制模。,图解工作分析内容,怎么做？,做什么？,谁来做？,工作分析,什么条件？,目标规划,基本职责,任职资格,内容与标准,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,职务说明书,说明书图示1,职务说明书,工作描述（六项）,说明书图示3,职务说明书,任职资格（九项）,说明书图示4,职务说明书,工作环境（六项）,说明书图示5,组织战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘,职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据说明书对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度岗位要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,执行力体系构建逻辑路线,第四步：建立考核制度绩效改进循环,绩效管理系统化,检查员工执行的结果就是要目标明确，就工作重点达成共识，并对目标进行分解，依据职责和目标设计关键绩效指标，将考核纳入管理体系，实行考核改进提高循环（绩效计划、反馈指导、考核评估、结果应用改进）。,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助,名人名言,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,为什么需要绩效管理,效率质量速度改善发展,公平外部内部个人平衡,“全面绩效”观点,绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程,优秀绩效=,基于过程管理的绩效管理系统,组织目标分解,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始,绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时,绩效管理循环,评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训,绩效考核结果与过程并重,职位,半月计划,半月,季度,年度,半月计划100%,半月计划季度得分40%,KPI30%,态度20%,能力10%,半月计划4个季度得分平均40%,绩效考核个人立足群体,绩效体系建立程序图：目标责任书和考核表的确定,上级机关的要求（战略和规划）,组织环境分析表（管理检讨）,以起点控制终点,绩效管理的工作重点在于起点：目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为绩效管理的大量工作在于过程：工作监控，即时改进结果考核只是绩效管理的必然结果绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。所以，绩效“管理”的核心对象是“干部”；“干部”必须学会并有效使用绩效管理体系工具；“干部”的绩效管理水平决定了组织的绩效水平。,执行力体系构建逻辑路线,第五步：适当激励回报严格执行奖罚,奖惩公平化,人力资源管理的核心-价值链管理,价值创造,创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素2：8原则吸纳一流人才提升员工价值培训开发合法权前边的保障,评价机制与工具选人机制，选人的人或机构如何承担责任凭能力和业绩而不是政治技巧分层分类的任职资格标准体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价工具,分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,（创造力：激励）,价值创造解决如何把蛋糕做大的问题,绩效考核个人立足群体,公司价值分配的目的,价值源泉载体,（员工）,价值创造的能力,在价值创造中的地位,价值创造的结果,在价值创造中的表现,才能,责任与风险承诺,态度,贡献,员工创造价值的因素,奖惩机制倍增执行力,奖励,惩罚,执行力,如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。,奖惩机制构成的基本要素,心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚。流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。成效奖惩：对执行效果的认可。,执行力体系构建逻辑路线,第六步：持续能力培训,培训持续化,企业的竞争力实际上就是企业的运作能力，企业的运作能力就是员工的工作能力（知识、技能、品格、心态、能力）。明确执行中的角色定位，掌握工具使用，调整心态，建立培训体系，开展生涯设计，建立能力素质模型，固化企业取得高绩效的能力。,帮助组织把战略转为成果,DesiredState期望,StrategicGap?差距在何处？,Systems&Infrastructure系统，基础设施,Peopleattitude,skillsandbehaviors人员的态度，技能和行为,CurrentState现状,企业核心竞争力与人力资源培训,企业人力资源培训,著名公司培训费占工资总额比例（2003）通用电气-5.2%惠普-4.8%摩托罗拉-5.0%WHBRADY-4.4%德州仪器-3.0%海尔-2.4%,执行力构成四要素培训开发的基本要素,流程,执行力,角色,工具,心态,信念激情态度,改变心态构建执行力,现实心态,逆飞心态,专注心态,预启心态,管理工具构建执行力,会议报告岗位设计和任务控制个性化的工作方法预算绩效评估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQMJITBPRERP6sigma,注意事项1、使用最简便的工具2、不存在一切的“万能钥匙”3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4、不断检查自己的工具箱,定位角色构建执行力,如何扮演最高执行者企业的“头”,执行指向,最高管理者,事务与细节,分析与决断,制度与措施,监督与绩效,决策指向,建立愿景、确定目标建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力杰克韦尔奇创建团队、统一认知在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。沃尔特迪斯尼,定战略、带队伍、建班子柳传志选拔、培养接班人韦尔奇,定位角色构建执行力,领悟能力：弄清楚上司的希望指挥能力：指挥部属执行计划协调能力：上下内外实现共赢判断能力：洞察先机未雨绸缪创新能力：不断学习持续改进,如何扮演中层执行者企业的“腰”,发现一个开除一个,定位角色构建执行力,如何扮演一线执行人企业的“脚”,现场执行至关重要：直接创造效益的地方提供一手信息的地方问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标完成任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。,基础管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核企业每个人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,富士康科技集团教育体系,学历教育,通职类教育,新员工脱产入职教育,富士康先进制造生产力学院,专业技能类,现场教育训练,海外学习,提案改善类教育,富士康科技集团教育体系,富士康年人均训练学时数,训练学时,员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩,工程师级,普通员级,作业员级,288学时,144学时,72学时,师徒关系：移植企业执行力,荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭還是西班牙的領土,TheDutchRepublic成立於1648），1606-7-15生於荷蘭南部，萊茵河(Rhineriver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒来增加他工作室的产量。,TacoBell美国著名速食连锁店，大量采用“师徒制”这项工具。雇佣员工的标准在于其工作态度，其余技能则交由经验丰富的资深员工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位，作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为TacoBell在客户服务上获得最高评价。,师父：真正专精于企业的流程与内容,案例分析：华为的全员导师制,华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红”。这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。业务上，导师作用也非常明显。比如，刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。,培训开发体系与组织发展战略,两个核心：战略的要求（为战略而培训）员工职业生涯发展的要求三个层面：制度层：管理制度保证资源层：需求要素运营层：流程与职责四个要点：培训需求分析培训计划的制定培训的组织和实施培训效果评估,打造执行力，思想转变是关键,培养企业执行力文化,文化是一种共有的价值观，最终要融入人们的思想与行为。其要点：,大家都觉得有意义大家都在想大家每天都表现出来,有执行文化，不一定成功，也许运气不好；但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。,组织文化,纪律,行为习惯,严格的纪律形成好的习惯，松散的纪律造就涣散的组织,一致的、良好的行为习惯能够增强凝聚力，所有的人心往一处想，力往一处使,优秀的文化象流动的河水，让所有的人自觉与组织的制度和纪律保持一致,组织文化操作三部曲,（一）提出理念与价值观（二）找出代表理念与价值观的具体人物和事件（三）在理念与价值观指导下，制度保证这种人物和事件不断涌现的制度与机制价值观培训典型行为、典型事件、典型人物虚的理念变为形象好理解变为接受影响其他人将优秀行为制度化强迫人接受精神制度化行为方式,营造执行文化：其一，讲求速度：崇尚行动，雷厉风行，允许小的失误；其二，团队协作：沟通直接，拒绝繁琐，各司其职，分工合作；其三，责任导向：提倡“领导问责”，出了问题要找出其原因并分清主要责任，只有这样才能更好地树立起责任心；其四，绩效导向：拒绝无作为，关注结果，赏罚分明；其五，继承文化：对组织中优秀的传统、规章及成果要注意继承，继承基础上的革新才会事半功倍；其六，用人文化：文化始于选拔。人才选拔要严把关；,怎样才能建立起执行文化？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。,建立执行文化：上行下效,执行力：就看你有没有决心,走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律,臺灣鴻海企業集團董事長郭台銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国商业周刊评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上福布斯全球富豪榜。,执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执行正确。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去面对未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”,执行中修正战略：确保执行正确,探索,设计,现状,领导才能和员工支持,个人及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,执行文化转变促成模型,组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。,企业和员工转变最佳优化,执行力提升是一个不间断的过程,四大支柱,1,2,3,4,制度,机制,流程,技术,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,提高执行力的四大支柱,让个人与企业共同成长,B-激励机制,薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统,C-约束机制,以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则,D-竞争淘汰机制,竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),A-牵引机制,企业的文化与价值观体系、职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系,用精细化管理提升组织执行力,精细化管理的四个标准：精益经营、精细管理、精致服务、精英队伍精益经营：市场定位准确，客户群体优良，核心能力稳固，发展方式集约，资源配置高效精细管理：制度健全，执行到位；流程精细，责任到人；行为精确，效率领先；依赖数据，持续改进。精致服务：标准服务领先同业，个性服务彰显尊贵，专业服务凝结智慧，真心服务倾注热诚。精英队伍：拥有一支敬业爱岗、专业规范、团队合作、学习创新的员工队伍。,建立统一的执行标准和组织形象,服务标准,业务标准,人员标准,高度一致的服务标准高度一致的职场标准高度一致的组织形象,准确、一致的计划流程高效、一致的业务流程严密、一致的管理流程,完全一致的行为标准完全一致的素质标准完全一致的专业标准,一个形象一种微笑一种方式一种思维一种声音,专业价值,中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。汪中求（细节决定成败作者）,精细化管理语录,天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。老子工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异。张瑞敏一个企业家要有明确的经营理念和对细节无限的爱。戴维帕卡德（惠普创始人）我强调细节的重要性。如果你想经营出色，就必须事每一项最基本的工作尽善尽美。克洛克（麦当劳创始人）差错发生在细节，成功取决于系统。比尔马瑞特,打造执行力，重在付诸行动,理念：意识先进，平头百姓照样打天下,方法：方法正确，小米加步枪照样干革命,策略：策略对头，星星之火可以燎原,演讲到此结束感谢大家的耐心！,打造执行力，重在付诸行动,企业构建执行力体系行为准则,1起始状况困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2确定目标项目的目标是什么?通过项目具体要达到什么目标?改革之后与现在有何不同?3成功的标准衡量达到目标的标准是什么?如何从质量上衡量项目的成功?如何从数量上衡量项目的成功?4组织如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5规划项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6监督如何监督项目的进展情况?何时和如何做项目阶段性的工作总结?在偏离目标时谁负责采取纠正措施?,行为准则一：着眼于目标的管理,分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1采集数据，进行调查。2浓缩数据，把数据流归纳为要点。3反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。4分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。,行为准则二：没有调查就没有发言权,行为准则三：整体思考整体行动,在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构结构组织、流程组织、领导系统行为工作动力和认可感、交流和合作文化成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。,在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：1能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案2能产生工作动力。3能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见：偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”,行为准则四：排除障碍积极参与,行为准则五：自助措施,不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺点。培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。,行为准则六：着眼于过程的调控,定期分析过程-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见：定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接受的行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式计划-在制定详细的运作计划时应注意灵活性。-根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!)应始终特别慎重地注意以下几个问题：力量“所有权”掌握在谁手中?谁是最重要的盟友和促进者?权力如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的积极性？力量状况从全局来看，有哪些有利因素和影响?有哪些不利因素和影响?网络化项目在何种环境中实施?应在何时积极吸收谁参与项目工作?应在何时向谁通报项目进展情况?,行为准则七：精心挑选关键人员,要想进行改革，就必须在改革的筹备阶段考虑以下三个问题：1.能与自己共同奋斗的潜在盟友在何处?2.如果要让大多数人参与改革本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处?3.谁有能力来领导改革过程或重要的工作阶段?在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准；1.与人交往要坦率、诚恳和随和-建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。2.与他们在小组中合作共事的实际能力-只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰硕成果。3倾听他人意见和理解他人情感的能力-只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。4.敢于决策和促进事态发展和决心-在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至还要作出令人不快的决策。5.深得员工和领导人员的认可-人们并不认为：凡是由信得过的人提出的许多建议，便会轻易获得成功；凡是由信不过的人提出的一切建议，便会成为问题。,行为准则八:活跃的交流,信息不是交流只在领导层自上而下地进行个人接触和小组交谈是不可能进行交流的。尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应选择相互交流的形式。在实施重大项目时，应制定独特的交流方案应始终保持对项目工作的共同兴趣“深入基层管理”应使参与者感到乐趣,执行力提升是一个不间断的过程,四大支柱,1,2,3,4,制度,机制,流程,技术,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,人力资源开发与管理系统四大支柱,1四大机制解释：四个机制相互关系,B-激励机制,薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统,C-约束机制,以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则,D-竞争淘汰机制,竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度),A-牵引机制,企业的文化与价值观体系、职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系,演讲到此结束感谢大家的耐心！,