ch2市场营销战略规划

一、企业战略的相关概念 1、战略的涵义、战略的涵义 l Strategy，是一个军事术语，是一个军事术语，来源来源于拉丁文，原意于拉丁文，原意“将军的艺术将军的艺术”。l 后引申为实现战争目的而对军事力量后引申为实现战争目的而对军事力量进行的全局性部署和指挥。进行的全局性部署和指挥。2、经济管理中、经济管理中 指指“为实现预定目标而制定的总为实现预定目标而制定的总体规划和安排体规划和安排”综合综合生产生产技术技术财务财务人资人资营销营销10年以上年以上510年年35年年1年内年内时间时间空间空间此处即此处即为企业为企业总体战略总体战略此处即此处即为企业为企业年度计划年度计划中期战中期战略略长期战略长期战略IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII本章主要关心的内容：营销战略本章主要关心的内容：营销战略多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务总体战略总体战略竞竞争争战战略略职能战略职能战略l总体战略：又称又称公司层战略，是企业的战略总纲略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。的最高行动纲领。l竞争战略：又称又称经营单位战略，经营单位是战略，经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。有着自己独立的产品和细分市场。l职能层战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略、研发战略等。企业总体战略的层次和内容企业总体战略的层次和内容 使命界定：明确企业是干什么的？为什么而存使命界定：明确企业是干什么的？为什么而存在？应该是什么样的？企业想要在领域内取得在？应该是什么样的？企业想要在领域内取得何种成就？何种成就？区分战略经营单位：划分可相对独立制定战略区分战略经营单位：划分可相对独立制定战略的单位。的单位。规划业务投资组合：有限的资源如何在战略经规划业务投资组合：有限的资源如何在战略经营单位之间分配？营单位之间分配？规划成长战略：应选择什么样发展途径和方法规划成长战略：应选择什么样发展途径和方法？l（一）、概念l 企业使命（企业使命（Mission）：即指企业区即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。别于其他类型组织而存在的原因或目的。l 企业使命企业使命是企业存在的目的和理由，是企业存在的目的和理由，目前和未来将要从事的经营业务范围。目前和未来将要从事的经营业务范围。界定使命界定使命,必须包括以下内容：必须包括以下内容：l 顾客顾客l 顾客的需求顾客的需求l 技术和活动技术和活动（二）、企业使命有广义和狭义之分l 狭义的使命定义以产品为导向（施狭义的使命定义以产品为导向（施乐），广义的使命定义以市场为导向乐），广义的使命定义以市场为导向。l 华为的追求是在电子信息领域华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。处于激活状态。惠普的使命惠普的使命l 设计、制造、销售和支持高精密电子产设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。其个人和企业的效能。l 创造信息产品以便加速人类知识进步创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。，并且从本质上改善个人及组织的效能。英特尔公司的使命英特尔公司的使命l 英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行英特尔的业务使命就是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。业最重要的供应商。微软公司的使命微软公司的使命l 这样一个战略展望左右我们的一言一行这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。用着伟大的软件作为一种强大的工具。l企业的发展历史。企业的发展历史。l企业领导者的偏好企业领导者的偏好。（马云与史玉柱）（马云与史玉柱）l外部环境因素。外部环境因素。l其他与企业相关的利益主体的要求其他与企业相关的利益主体的要求与期望。与期望。l企业资源。企业资源。l企业的核心能力。企业的核心能力。l 在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜；一种是老虎型的，以发号施令树威。从这种分类来看，史玉柱与马云马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。绝大部分的情况下，绝大部分的情况下，一个男人的长相和他的一个男人的长相和他的智慧是成反比的！智慧是成反比的！l史玉柱史玉柱在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。对高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。l马云马云外人看来忽悠的马云马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是自信，我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。l马云马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。从创业的第一天起，马云马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。两三年前，阿里巴巴的员工特别辛苦，待遇也不好。也有人抱怨，宁愿不要期权，多发点工资。马云马云的解决方案是，要有信心，我把我的股份稀释点给你们。1998年，从珠海去无锡的面包车中，史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做征途的时候，他会告诉员工们一个梦，说巨人网络将来会上市。尽管那时候，外人几乎不相信。ll 尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所尽管同为孔雀型，在关系处理上，史玉柱与马云还是有所不同。马云与不同。马云与18罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。罗汉更多的是师生、朋友、伙伴关系。“不懂不懂”网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对网络技术的他提出愿景，业务与管理放手让部将去做。而对实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放实操擅长的史玉柱，与部将则是一种追随者关系，他也充分放权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节权，无论是人权还是财权。但也会在每次商业的成败关键环节亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了亲历而为，做脑白金时，他亲自调研了300名顾客，公司将要名顾客，公司将要发的软文，他与大家一起，按发的软文，他与大家一起，按10大标准篇篇审核。追随而非伙大标准篇篇审核。追随而非伙伴关系，与史玉柱经历有关，伴关系，与史玉柱经历有关，1989年第一次创业时，年第一次创业时，2名员工名员工与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执。史玉柱一怒之下与史玉柱在利润分配和股份多寡上发生争执。史玉柱一怒之下摔了摔了2台台IBM286，那时起，他就决定，今后身边的人将只是，那时起，他就决定，今后身边的人将只是追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司追随者而非合作者。他从来也只考虑子公司与人共股，母公司一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人一定自己控制。对手下，他更喜欢的是战术人才，而非战略人才。才。l空降兵与内部人空降兵与内部人 l在人才的使用上，马云马云看重职业经理人和空降兵。创业的那一天，他就和18罗汉说，你们只能做排长、连长，军长我另请高人。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的18罗汉，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。l史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来，经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。他感激困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军。巨人集团时期，他也曾为强化内部管理，空降了当时方正的一位高管，结果出了乱子。经历了二次艰难创业，那些内部人，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。四个火枪手中的刘伟与程晨两位女性位居高位，在史玉柱看来，“女性从忠心角度来说可能会好点”。当年身为文秘的刘伟如今成为了副总裁级别。返回基本要素包括：基本要素包括：1.活动范围活动范围2.主要政策主要政策3.远景和发展方向远景和发展方向l二、二、区分战略经营单位区分战略经营单位（Strategic Business Units，SBU)l战略经营单位战略经营单位企业值得为其专门制企业值得为其专门制定战略计划的最小的经营单位。定战略计划的最小的经营单位。区分战区分战略经营单位的标准略经营单位的标准l 1、有自己的任务。有自己的任务。2 2、有共同的性质和要求。、有共同的性质和要求。2 3、掌握一定的资源，能够相对独立或、掌握一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有区别地开展业务活动。2 4、有自己的竞争对手。、有自己的竞争对手。2 5、有相应的管理班子从事管理工作。、有相应的管理班子从事管理工作。Q 分公司分公司Q 事业部事业部Q 部门部门Q 品牌品牌Q 品种品种Q l 英格兰移民威廉英格兰移民威廉波克特波克特(WILLIAM PROCTER)在美国辛辛那提市在美国辛辛那提市(Cincinnati)从事制造蜡烛的生意。与此同时，爱尔兰移民詹姆斯从事制造蜡烛的生意。与此同时，爱尔兰移民詹姆斯甘保甘保(JAMES GAMBLE)也在该市学习制造蜡烛。后来他们凑巧娶了两姐妹，他们也在该市学习制造蜡烛。后来他们凑巧娶了两姐妹，他们的岳父说服两个女婿成为合伙人。的岳父说服两个女婿成为合伙人。1837年年4月月12日，他们开始共同生产销售日，他们开始共同生产销售肥皂和蜡烛。肥皂和蜡烛。8月月22日，两方各出资日，两方各出资3，596.47美元，正式确立合作关系，并美元，正式确立合作关系，并于于10月月31日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司日签订合伙契约，在辛辛那提市成立宝洁公司(Procter&Gamble，以两个合伙人的名字命名，以两个合伙人的名字命名)。l “星月争辉星月争辉”标志在标志在19世纪世纪50年代成为公司非正式的商标。到了年代成为公司非正式的商标。到了60年代年代，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。，星月标志出现在所有公司产品以及来往文件上。1859年，宝洁年销售额首年，宝洁年销售额首次超过次超过1百万美元，公司员工发展为八十人。百万美元，公司员工发展为八十人。l 20世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以世纪初期，为了满足日益增长的国内市场需求，宝洁开始在辛辛那提以外设厂。外设厂。1915年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。年，宝洁首次在美国以外的加拿大建立生产厂。1930年，宝洁年，宝洁在英国购买了在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。有限公司，建立第一个海外分支机构。l 到到1931年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责年，宝洁公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。场营销策略，宝洁的品牌管理系统也正式诞生。l 宝洁公司宝洁公司(P&G)是世界最大的是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球万，在全球80多个国家设有工多个国家设有工厂及分公司，所经营的厂及分公司，所经营的300多个品多个品牌的产品畅销牌的产品畅销160多个国家和地区多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。、家居护理及个人清洁用品。l 在中国，宝洁的飘柔、海飞丝在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。家喻户晓的品牌。宝洁公司宝洁公司品牌管理的创始者品牌管理的创始者l 宝洁宝洁公司规定，一份备忘录不能超过1页。1931年5月31日，公司职员、哈佛毕业生尼尔麦克罗向公司递交一份长达3页的备忘录，详细介绍了他的品品牌管理牌管理思想。公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录，并予以批准：“将品牌管理品牌管理作为一项事业来经营”。于是，一份备忘录改变了宝洁宝洁的发展史。l 在新的品牌管理品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，其收入与该品牌业绩挂钩。由此，品牌经理充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的压力下，争取“自己的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理宝洁品牌管理系统的精要，就是让自己品牌相互展开竞争。这对当时的美国工商业来说是个全新的概念。l 宝洁宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁宝洁品牌，相互竞争，但又各有所长，为消费者提供不同的好处，从而保持自的吸引力。如洗发水品牌，各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众海飞丝；洗护二合一，让头发飘逸柔顺飘柔；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽潘婷。在全球范围之内，宝洁宝洁还有9个洗衣剂品牌、6个香皂品牌、3个牙膏品牌、2个衣物柔顺剂品牌。时代杂志称宝洁宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。21、波士顿顾问公司方法、波士顿顾问公司方法 （Boston Consulting Group Approach)22、通用电器公司方法通用电器公司方法（General Electric Approach）l市场增长率：业务所在市场的年销售增长额。10%l相对市场占有份额：该业务市场份额与市场领导这的市场份额之比。1、波士顿顾问公司方法、波士顿顾问公司方法(BCG)市场增长率市场增长率/市场占有率矩阵市场占有率矩阵ABCDEFGH高低高低问题问题明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗10%1X相对市场占有份额市场增长率发展：发展：扩大市场占有率，追加投资，甚扩大市场占有率，追加投资，甚至放弃近期收入和盈利来达到这个目的至放弃近期收入和盈利来达到这个目的。维持：维持：保持市场占有率，维持现有投资保持市场占有率，维持现有投资水平。水平。收割：收割：增加战略业务单位的短期现金收增加战略业务单位的短期现金收入，不考虑其长期的发展。入，不考虑其长期的发展。放弃：放弃：清理或出售，尽快回笼资金。清理或出售，尽快回笼资金。ABCDEFGH高低高低问题问题明星明星金牛金牛瘦狗瘦狗10%1X（1）问题产品：大部分发展、少部分放弃；）问题产品：大部分发展、少部分放弃；（2）瘦狗产品：大部分放弃、少部分发展；）瘦狗产品：大部分放弃、少部分发展；（3）明星产品：发展，使之尽快转化为金牛产品；）明星产品：发展，使之尽快转化为金牛产品；（4）金牛产品：维持现状，尽可能获取更多利润。）金牛产品：维持现状，尽可能获取更多利润。2问号业务。有较高增长率、较低占有率。企业有较高增长率、较低占有率。企业应视情况而定采取发展或收割、放弃战略。应视情况而定采取发展或收割、放弃战略。2明星业务。有较高的市场增长率和占有率。适有较高的市场增长率和占有率。适宜采用发展战略，即大量投入资源。宜采用发展战略，即大量投入资源。2现金牛业务。有较低市场增长率和较高的市有较低市场增长率和较高的市场占有率，适宜采取维持战略，即不需要大量场占有率，适宜采取维持战略，即不需要大量资源投入。资源投入。2瘦狗业务。有较低的市场增长率和占有率，适有较低的市场增长率和占有率，适宜采取收割和放弃战略，即通过提高价格、减宜采取收割和放弃战略，即通过提高价格、减少投资等方式提高短期的现金流量，不顾长期少投资等方式提高短期的现金流量，不顾长期利益。或者清理、撤销某些经营单位以减轻负利益。或者清理、撤销某些经营单位以减轻负担，把有限的资源用于效益较好的业务。担，把有限的资源用于效益较好的业务。l市场吸引力：市场吸引力：市场规模、年市市场规模、年市场成长率、利润率、竞争强度场成长率、利润率、竞争强度、技术要求、通货膨胀、能源、技术要求、通货膨胀、能源、环境等、环境等l竞争能力：竞争能力：市场占有率、市场市场占有率、市场占有率增长能力、占有率增长能力、4P、品牌、品牌、管理等管理等1.选择重要变量，进行打分。选择重要变量，进行打分。市场吸引力市场吸引力 分值分值权重权重竞争能力竞争能力分值分值权重权重市场规模市场规模40.2市场占有率市场占有率20.3年市场成长年市场成长率率50.2占有率增长占有率增长30.2利润率利润率30.3产品产品40.1竞争强度竞争强度40.2价格价格30.1渠道渠道20.1l2.计算出市场吸引力和竞争能力两项的加权平计算出市场吸引力和竞争能力两项的加权平均分，作为圆心。均分，作为圆心。l3.以市场销售总规模作为直径做圆，切割扇形以市场销售总规模作为直径做圆，切割扇形表示该表示该SBU的市场占有规模。的市场占有规模。市场吸引力竞争能力高高 中中 低低高高中中低低市市场场吸吸引引力力竞争能力竞争能力高高中中低低高高 中中 低低理想业务：发展战略措施理想业务：发展战略措施一般业务：维持战略措施一般业务：维持战略措施失望业务：放弃战略措施失望业务：放弃战略措施四、规划成长战略（一）密集式成长战略l 密集式成长是指经营单位在产品与密集式成长是指经营单位在产品与市场的框架内，考虑其发展问题。市场的框架内，考虑其发展问题。产品产品 市场市场产品产品/市场矩阵市场矩阵1市场渗透市场渗透3产品开发产品开发2市场开发市场开发多角化发展多角化发展1、市场渗透（即借助于多渠道在现有市场上、市场渗透（即借助于多渠道在现有市场上扩大现有产品的市场占有率。）扩大现有产品的市场占有率。）多多益善多多益善l（1）促使现有顾客增加购买。）促使现有顾客增加购买。l（2）争取竞争对手的顾客转向本企业。）争取竞争对手的顾客转向本企业。l（3）吸引新顾客。）吸引新顾客。2、市场开发（将现有产品推向新市场。）、市场开发（将现有产品推向新市场。）新瓶装旧酒新瓶装旧酒l（1）在现有销售领域寻找新的细分市场。）在现有销售领域寻找新的细分市场。l（2）发展新的销售领域。（）发展新的销售领域。（王老吉王老吉）3、产品开发（向现有市场提供新产品或改进、产品开发（向现有市场提供新产品或改进产品。）产品。）梅开二度梅开二度l（1）利用现有技术增加新产品。）利用现有技术增加新产品。l（2）增加产品的花色品种。）增加产品的花色品种。l（3）改变产品的外观造型。）改变产品的外观造型。品牌释名品牌释名 l 凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的，具有清热去湿等功效的“药茶药茶”。在众多老字。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉年，被公认为凉茶始祖，有茶始祖，有“药茶王药茶王”之称。到了近代，王老吉之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。l 2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称以下简称“红罐王老吉红罐王老吉”）是一个活得很不错的品）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。成为困扰企业继续成长的障碍。l 而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题临一个现实难题红罐王老吉当红罐王老吉当“凉茶凉茶”卖，还卖，还是当是当“饮料饮料”卖？卖？l现实难题：红罐王老吉无法走出广东、浙南现实难题：红罐王老吉无法走出广东、浙南 在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。l 通过研究发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山通过研究发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南，饮用场合主要集中在而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭外出就餐、聚会、家庭”。在对。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上上火火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了、可口可乐都被说成了“会上火会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是吉的评价是“不会上火不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的念，这是研究需要关注的“唯一的事实唯一的事实”。消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无无“治疗治疗”要求，而是作为一个要求，而是作为一个功能饮料功能饮料购买，购买红罐王老吉的真购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于实动机是用于“预防上火预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。l 至此，品牌定位的研究基本完成。在研至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮饮料料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位其品牌定位“预防上火的饮料预防上火的饮料”，独特，独特的价值在于的价值在于喝红罐王老吉能预防上火，喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球辣美食，烧烤，通宵达旦看足球 l 由于由于“预防上火预防上火”是消费者购买红罐王老吉的是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位满足企业对于新定位“进军全国市场进军全国市场”的期望，则的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火清热祛火”在全国广为普及，在全国广为普及，“上火上火”的概念也在各地深入人的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”l 把王老吉定位于能够预防上火的功能型饮料，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：l其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南 由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔独特区隔其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势 淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；（二）一体化成长战略l 如果一个经营单位所在行业的上下游有较好如果一个经营单位所在行业的上下游有较好的机会，进行供应链的重新组合更有效益，便可的机会，进行供应链的重新组合更有效益，便可考虑在这一框架内增加新的业务，即采用一体化考虑在这一框架内增加新的业务，即采用一体化成长战略。成长战略。包括三种具体的战略方法：包括三种具体的战略方法：l1、后向一体化。、后向一体化。即收购或兼并若干上游的原材即收购或兼并若干上游的原材料供应企业，拥有或控制供应系统，实行供产一料供应企业，拥有或控制供应系统，实行供产一体化。体化。l2、前向一体化。、前向一体化。谋求对下游分销系统甚至用户谋求对下游分销系统甚至用户的控制权。如收购、兼并批发商、零售商，自办的控制权。如收购、兼并批发商、零售商，自办商业贸易公司以增强销售力量来求发展；或将自商业贸易公司以增强销售力量来求发展；或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。（格力渠道模式）（格力渠道模式）格利与国美的决裂格利与国美的决裂有实力腰板硬有实力腰板硬我的地盘我做主我的地盘我做主（格力模式）（格力模式）瑕瑜互现瑕瑜互现格力削藩格力削藩l3、水平一体化。、水平一体化。争取对同类型其他企业的争取对同类型其他企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。营。（三）多角化成长战略 如果企业现有的市场营销框架之外有更好的机会如果企业现有的市场营销框架之外有更好的机会，也可实施多角化成长战略，包括以下三种具体的，也可实施多角化成长战略，包括以下三种具体的战略方法：战略方法：l1、同心多角化。、同心多角化。即面对新市场、新顾客，即面对新市场、新顾客，以原技术、特长和经验为基础增加新业务。以原技术、特长和经验为基础增加新业务。l2、水平多角化。、水平多角化。针对现有市场和现有顾客针对现有市场和现有顾客，用不同技术增加新业务。这些技术与企业，用不同技术增加新业务。这些技术与企业现有的技术、能力没有多大关系。现有的技术、能力没有多大关系。l3、综合多角化。、综合多角化。以与企业现有技术、市场以与企业现有技术、市场及业务毫无关系的新业务进入新市场。及业务毫无关系的新业务进入新市场。多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务总体战略总体战略经经营营战战略略职能战略职能战略 规划投资组合战略规划投资组合战略竞争性市场战略竞争性市场战略目标市场（目标市场（STP）战略）战略 规划业务发展战略规划业务发展战略 规划经营战略规划经营战略l 经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立相对优势的基本安排。明确明确经营任务经营任务外部外部环境分析环境分析内部内部环境分析环境分析制定制定战略目标战略目标选择选择竞争战略竞争战略形成战略计划l1、需求。本单位准备满足哪些、需求。本单位准备满足哪些需求。需求。l2、顾客。本单位重点面向哪些、顾客。本单位重点面向哪些顾客。顾客。l3、产品或技术。提供什么产品、产品或技术。提供什么产品，依靠哪些技术。，依靠哪些技术。l优势优势(Strengths)l劣势劣势(Weakness)l机会机会(Opportunities)l威胁威胁(Threats)l SWOT分析是基于企业自身的实力，对比竞是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响可能争对手，并分析企业外部环境变化影响可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。制定企业最佳战略的方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。l机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而。外部环境分析外部环境分析（宏观、微观环境）（宏观、微观环境）内部环境分析内部环境分析（优势、劣势分析）（优势、劣势分析）l企业外部的机会企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。势头强劲等。l企业外部的威胁企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前能力增强、不利的人口特征的变动等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。外部环境分析外部环境分析（宏观、微观环境）（宏观、微观环境）l威胁矩阵威胁矩阵l机会矩阵机会矩阵l机会威胁矩阵机会威胁矩阵威胁威胁机机会会小大高低理想理想冒险冒险困难困难成熟成熟l 企业内部环境战略分析包括企业素质企业内部环境战略分析包括企业素质与经营力分析、市场营销能力分析、财与经营力分析、市场营销能力分析、财务分析、企业管理组织现状分析及生产务分析、企业管理组织现状分析及生产管理、企业文化等其他内部因素分析。管理、企业文化等其他内部因素分析。l 该分析是一个自我检查程序，通过该分析是一个自我检查程序，通过分析各要素，认定自我的分析各要素，认定自我的“优势优势”和和“弱点弱点”，利用自我的，利用自我的“优势优势”开拓机会开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的及应付市场上的冲击，并对内部的“弱弱点点”进行改革，从而建立企业在市场上进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。的竞争优势。内部环境分析内部环境分析（优势、劣势分析）（优势、劣势分析）l市场营销能力分析市场营销能力分析l财务能力分析财务能力分析l生产能力分析生产能力分析l组织能力分析组织能力分析市场环境分析 l行业动向分析行业动向分析l消费者行为分析消费者行为分析l企业形象分析企业形象分析产品的市场强度分析l产品的市场地位分析产品的市场地位分析l产品的收益性分析产品的收益性分析l产品的成长性分析产品的成长性分析l产品构成分析产品构成分析销售活动能力分析l销售组织分析销售组织分析l销售计划分析销售计划分析l销售成绩分析销售成绩分析l销售渠道分析销售渠道分析l促销活动分析促销活动分析新产品开发能力分析 l开发组织分析开发组织分析l开发效果分析开发效果分析l开发过程分析开发过程分析l开发计划分析开发计划分析市场决策能力分析l经营方针分析经营方针分析l经营计划分析经营计划分析l决策过程分析决策过程分析l信息系统分析信息系统分析4机会（机会（O）威胁（威胁（T）优势（S）劣势（W）SO增长型战略增长型战略WO扭转型战略扭转型战略WT防御型战略防御型战略ST多元化战略多元化战略一体化战略一体化战略 目标的类型目标的类型A.发展性目标发展性目标（生产规划目标，人员素质目标、技术进步目标、（生产规划目标，人员素质目标、技术进步目标、产品开发目标、质量水平目标等）产品开发目标、质量水平目标等）B.效益性目标效益性目标（投入目标、产出目标、投入产出对比目标）（投入目标、产出目标、投入产出对比目标）C.竞争性目标竞争性目标（市场份额、新市场开发、传统市场渗透目标等）（市场份额、新市场开发、传统市场渗透目标等）D.利益性目标利益性目标（投资者回报目标、企业收益和劳动者收入目标（投资者回报目标、企业收益和劳动者收入目标）注意注意l1、目标体系的层次化。、目标体系的层次化。l2、目标之间的一致性。、目标之间的一致性。营销组合营销组合尼尔尼尔.博登认为市场需求或多或少会受到博登认为市场需求或多或少会受到“营营销变量销变量”或者或者“营销要素营销要素”的影响，她称之的影响，她称之为市场营销组合（为市场营销组合（marketing mix）1953年，尼尔.博登提出“市场营销要素”1960年，麦卡锡将这些要素总结为四个方面，就是我们熟悉的4PS1967年，菲利普.科特勒进一步确认了4ps人口、经济环境技术、自然环境政治、法律环境社会、文化环境目标顾客P4P1P2P3营销中介营销中介竞争者竞争者公公众众供供应应商商外部环境（不可控）内部环境（可控）整个市场市场营销组合1市场营销组合2.市场1市场3市场2市场营销组合1市场营销组合3l1、总成本领先。、总成本领先。企业力争使其总成本降到行业企业力争使其总成本降到行业最低水平，作为战胜竞争者的战略基础。其核心是最低水平，作为战胜竞争者的战略基础。其核心是争取最大的市场份额。争取最大的市场份额。l2、差异化。、差异化。这种战略的竞争优势，主要依托在这种战略的竞争优势，主要依托在产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等产品设计、工艺、品牌、特征、款式和顾客服务等各个方面或几个方面，与竞争者相比能有显著的独各个方面或几个方面，与竞争者相比能有显著的独到之处。到之处。l3、集中战略。、集中战略。即把目标放在某个特定的、相对即把目标放在某个特定的、相对狭窄的领域，争取小范围的成本领先或别具一格，狭窄的领域，争取小范围的成本领先或别具一格，建立相对竞争优势。建立相对竞争优势。l战略 战术 lPDCA环是由戴明博士提出的质量持续改进的过程。1、计划阶段（plan），根据目标，制订计划。2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。4、处理阶段（action），如果执行效果好，则加以推广；如果效果不好，则进行下一个循环。l PDCA循环运转时，有以下特点：l（）大环套小环，一环扣一环；小环保大环，推动大循环。整个企业，各SBU、职能部门和个人都有自己的PDCA管理循环。所有的循环圈都在转动，并且相互协调，互相促进。上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的组成部分和具体保证。A PDCA PDCA PDCPDCA2、大环套小环、大环套小环 l（2）管理循环如同爬楼梯一样螺旋式上升，每转动一圈，就上升一步，就实现一个新的目标，不停转动就不断提高。如此反复不断地循环，质量问题不断得到解决，管理水平、工作质量和产品质量就步步提高。1、阶梯上升、阶梯上升 PDCAPDCA