武威万达广场项目述标文件.ppt

武威万达广场项目总承包管理陈述 中国建筑第二工程局有限公司 2017年4月,一,二,三,四,工程概况,组织机构,总包交钥匙管理重点,项目管理目标,五,六,七,项目关键节点,施工管理,可预见性问题解决措施,目 录,保修与服务,八,地理位置,项目效果图,第一章节,项目概况,水文地质,1,工程概况,项目名称：武威万达广场 建设单位：武威万达广场置业有限公司 工程地点：包武威市凉州区南城区，二环南路以北，迎宾路以东 。 建筑面积：10.34万，地上面积：8.93万，地下面积：1.41万，规划用地面积约：86.78亩。 本项目是万达集团总包交钥匙项目,是集合商铺、餐饮、娱乐为一体的综合商业广场。 建筑特性：公共建筑。其中-1层为设备用房，地上4层部分为商业用房 。,第一章,项目概况,第一章节,项目效果图,武威万达广场,第一章节,地理位置,本工程位于武威市凉州区南城区，南邻二环南路，西接迎宾路，交通十分便利。 A：东侧场区红线外增加临时道路 B：西侧场区红线外为迎宾路 C：南侧厂区外为二环南路 D：北侧厂区外增加临时道路,万达广场,建筑红线,二环南路,迎 宾 路,迎宾路,二环南路,场地西侧,场地南侧,第一章节,周边情况,第一章节,地理位置,A:本工程位置：武威市凉州区万达广场 B:商品砼供应单位：拟采用两家 C:武威市质量监督站,A,A,A,B,B,C,第一章节,地理位置,A,A,A,A:本工程位置 ；B:弃土场,B,B,B,第一章节,水文地质条件,地质剖面图,根据岩土工程初步勘察报告显示： 1、拟建场区地处武威市城区南，迎宾路以东，二环南路以北。场地内为山前冲洪积扇的中部，地貌单元属山前洪积冲积倾斜平原，洪积扇由第四系巨厚的砂卵砾石层组成；地势南高北低，洪积扇地表坡降约10 13，场区周围无深沟、陡坡、地下人防工程等不良地质现象。 2、勘察期间，场地内地下水稳定水位埋深在地面下约50米。 3、本工程基坑支护拟采用放坡土钉墙支护形式 地基基础拟采用筏板型基础。,主要人员简历,人员配备表,第二章节,组织机构,2,项目组织机构,第二章节,组织机构,管理体系,结合我局管理架构特点及同类型项目管理经验 ，充分整合利用我局与社会管理资源，建立总承包管理体系，形成三级管理层。,组织架构,第二章节,组织机构,第二章节,人员配备表,项目管理团队共45人，设11部1室。其中计划部、 招采部、 设计管理部是专为万达总承包交钥匙设置。项目班子成员9人，全部拥有万达项目的管理经验。全部符合万达总承包项目部主要部门人员配置要求表。,第二章,主要人员简历,项目部主要管理人员配备情况表,第二章,主要人员简历,第二章,主要人员简历,第二章,主要人员简历,郑军辉,第二章,主要人员简历,第二章,主要人员简历,第二章,主要人员简历,第二章,主要人员简历,商务管理,设计管理,第三章节,计划管控,分包管控,3,总包交钥匙管控重点,CSCEC,本工程实行总承包交钥匙模式进行管理，总包单位负责包括施工图审查、采购、施工组织管理等内容，并且为项目前期工作与运营准备工作提供综合服务，总承包单位既是责任主体又是合约主体，对整个项目的建设全过程负责，因此总承包单位的统筹管理与整体协调愈发重要。,第三章,前 言,第三章节,计划管控,健全的计划管控体系,目前我局已形成“局万达协调管理中心公司项目部”的多层次计划管控体系。在项目设置计划部、在分包单位设置计划管控专员，确保与万达计划管控体系无缝对接，实现各级计划的编制、审批、实施、考核畅通。 武威万达广场是一个18个月周期的轻资产万达，该18个月包括前期设计阶段，且业主要求提前一个月具备试营业条件，除去冬歇期外实际施工时间仅有14个月。,第三章节,计划管控,健全的计划管控体系,1.1、设计划部，计划部归属项目经理直属，计划部是保证项目各部门执行力的关键。 1.2、编制合理的内控计划，将设计时间尽量提前，保证施工工期合理，设计部加强跟踪项目前期的主要图纸。前期主要图纸为：土方开挖图基坑支护图正负零以下施工图一版图。,第三章节,计划管控,计划各阶段管控,准备阶段,准备阶段：架构组建、前期策划、平面规划、资源配置计划、创优计划、目标分解等准备计划。,实施阶段：图纸审核移交计划、招采计划、分包进场计划、人机材计划、方案编制计划、资金管理计划、工程结算计划、对外协调计划、后勤管理计划、协助商管对外招商计划。,验收移交阶段：结构验收计划、各机电系统验收计划、规划验收计划、消防验收计划，移交商管计划。,维保阶段：大商业移交商管销项计划、土建维保计划、机电维保计划、装饰装修维保计划、景观维保计划。,实施阶段,验收阶段,维保阶段,计划虽然分为四个阶段管控，但各阶段工作没有明确的时间界限，部分工作交叉进行。,第三章节,计划管控,计划管控流程,1、计划编制,2、推进,3、考核,4、纠偏,5、总结,1、根据上线模块计划，编制项目内控计划， 并根据此计划，编制招采计划、图纸供应深化计划、质量验收计划等子计划。 2、项目内控计划编制审核完成后各职能部门组织推进实施，并提前做好相应的协调工作。 3、项目计划部根据内控计划对各个节点实施情况进行考核预警并公示。 4、针对内控计划出现偏差的情况，立即组织项目核心管理部门商讨纠偏措施，并根据纠偏措施立即进行实施整改。 5、定期对模块计划的各个阶段实施情况进行总结，便于下一阶段模块计划的有效实施与管理。,第三章节,计划管控,模块节点责任分解,项目模块计划节点总计250个。总包单位负责节点144个，其中发起节点131个（一级节点11个，二级节点39个，三级节点81个），接收节点13个（一级节点3个，二级节点3个，三级节点7个）。,一级节点11个,二级节点39个,三级节点81个,园丁：设计管理,总包负责节点 144个,接收节点 13个,发起节点 131个,一级节点3个,二级节点3个,三级节点7个,第三章节,计划管控,模块节点责任分解,总包发起(接收)节点责任人,项目将总承包单位负责的144个节点进行了责任分解，落实到责任人。,第三章节,计划管控,制定专项计划,1、工程部施工生产计划、资源配置计划 2、机电部机电安装、给排水施工计划 3、招采部分包招标进场计划、专业采购计划 4、物资部物资材料采购供应计划 5、技术部方案编制、交底计划、检试验计划 6、设计管理部图纸审核、移交计划 7、商务部劳务招标及结算计划 8、机械部大型机械进退场计划、维保计划 9、质检、安全部质量、安全管理、创优计划,由项目经理牵头，计划部监督各部门编制详细的专项计划及实施。,10、办公室后勤保障计划,计划部,第三章节,计划管控,计划执行,审核通过后的专项计划，即是项目组织实施的纲领性文件，各部门及各专业单位依据专项计划编制相应的组织实施方案，保证计划执行的有效性。,第三章节,计划管控,计划管控的考核,模块计划考核运用“红黄绿灯”机制，包括通知、提醒、预警、审批与确认等流程。 机制运行由项目计划部负责，节点计划责任人是对应的考核对象。,上线通知,02,本周开始的节点 通知所有责任人,04,48小时完成填报,01,提醒模块 化已上线,03,开始提醒,中期预警,到期警示,节点绿灯,10天以内的，完成前5天 10-30天，节点完成50% 大于30天，节点进行到50%和85%,第三章节,计划管控,计划管控的预警及确认,第三章节,计划管控,进度计划横道图,第三章节,计划管控,第三章节,设计管理,一、项目设计管理协调 二、施工图管理 三、专业分包的深化设计管控 四、设计变更的管理 五、BIM设计 六、设计与施工封样,第三章节,设计管理,一、项目设计管理协调 对外明确与业主、专业分包之间在设计工作方面的关系，负责与业主项目公司或设计单位的协调； 对内协调项目设计与采购、施工关系，审核专业分包提供的技术图纸，提供现场所需的设计图纸、文件及技术资料，处理现场发生的技术问题； 二、施工图管理 对业主移交的图纸负责审核，审核重点关注图纸的内容及系统性能否满足施工的有效性； 三、专业分包的深化设计管控 执行业主颁布的企业相关设计标准。另结合业主项目图纸模块计划，编制各专业的深化设计进展控制计划，对各专业深化设计图纸进行审核，并呈送业主或设计单位审批，检查各个专业分包是否按照审批的图纸进行施工；,第三章节,设计管理,四、设计变更的管理 加强对设计变更的管理，识别设计变更的原因、必要性和可行性。 五、BIM设计 项目对机电专业管线综合排布采用BIM深化设计工作； 六、设计与施工封样 通过提前沟通，参与并获取设计封样的相关信息； 根据设计封样，提供多种材料样板由项目公司选定施工封样； 按照施工封样完成样板段施工及验收签确工作。,商务管理,第四章节,总承包商的分包商管理包含 ： 招标采购、签订合同、按期付款、最终结算；,2.分、供商由总包在业主品牌库中选择， 分包价格执行业主的成本采购数据库;,商务管理要点,商务部架构,商务部,招采部,物资部,成本管理及合约管理,招标管理及设备采购,物资管理及物资采购,原有部门,新增部门,归属调整,商务管理,第三章节,1、商务架构,第三章节,商务管理,轻资产总包交钥匙商务管理特征,范围,除自有施工分包外包含所有专业分包的商务管理工作； 整体工程成本管控及合约管理，双重责任载体；,特征,结合模块上线计划； 结合万达品牌库及数据库进行招采工作； 总包交钥匙信息化平台录入，线上进行工作；,重点,专业分包的招标、定价、合同、履约成本管理、支付； 轻资产模式需要在规范方案下最大程度成本优化； 招采工作需按照计划提前1-2个月做好前期准备；,2、商务管理,第四章节,商务管理,招采工作,3.1 管理思路 1） 由招采部负责前期招标，清标，定标并完成资料存档和平台录入，协调与业主工作,按照业主招标模块化管理时间控制招采进展情况。 2）招采部严格按模块化管理时间执行招标，招采时考虑材料设备的生产周期、容量以及相关的技术要求。,第三章节,商务管理,招采部,制定招标计划，提前筹备,业主模块计划 万达品牌库价格库 分包商及设计单位,分包招标设备采购，合同签订,万达品牌库价格库 分包商及设计单位 万达合同范本,工程款审批支付，竣工结算,总包交钥匙信息化平台线上操作,3.2、招采管理,计划性,三、总承包管理具体实施,编制分包商 招标计划,成立招标委员会,编制招标文件,万达品牌库 选择分包商,确定分包 分包报价,总包报业主审核,签订分包合同 报万达备案,符合 要求,不符合要求,4、分包商确定流程,第三章节,商务管理,第三章节,商务管理,武威万达广场项目招采计划表1,5、 招采计划,第三章节,商务管理,武威万达广场项目招采计划表2,第三章节,商务管理,6、对专业分包履约评价标准,资金管理,第三章节,1、根据项目现金流量表有计划的合理使用资金，保证工程顺利进行。 2、根据付款节点及业主付款时间要求，做到分包款项及时支付。,资金管理,第三章节,万达,总包,分包,付款申请,分包收款确认,时间差,严格按照业主要求付款时间及进度要求，在收款后3天之内完成相应分包款项支付工作，并在信息化平台中完成备案工作。,第三章节,分包管控,2. 各专业分包交插作业频繁，需规范相关流程， 确保工序有序衔接。,1. 专业分包单位多，进退场需进行详细策划并统一协调;,第三章节,分包管控,按照业主对分包考核管理要求，项目将按照企业分包过程履约考核办法，通过管理体系、进度管理、实测实量、整改销项、管理人员能力等5个考核模块，对所有分包单位进行月度量化考核。并以双月度通报的形式公布考核排名，对连续排名倒数的分包单位进行处罚。,月度考核表,考核通报及排名,分包考核管理,第三章节,分包管控,项目将执行企业作业面移交管理办法对各分包进行管控，从而明确并规范作业面移交流程，增强对施工现场各分包单位的组织协调能力。,作业面移交管理台帐,分包现场管控,第三章节,项目管理目标,4,项目管理目标,第四章节,项目管理目标,质量,安全,进度,环境,其他,万达,质量等级合格，并达到备案验收标准 争创市级优质工程奔马奖,无一般（一级）及以上安全事故 创甘肃省安全文明施工样板工地,按建筑业绿色施工 示范工程标准施工,确保合同总工期 确保模块计划各节点按时完成,确保在万达集团第三方 “实测实量”检查北区排名靠前,招标关键节点,设计关键节点,第五章节,项目关键节点概述,工程关键节点,5,项目关键节点,第五章节,项目关键节点概述,第五章节,设计关键节点,总包负责设计点共有8个，其中负责接收的节点13个，各阶段关键节点如下示意：,弱电智能 化施工图,其中景观施工工艺深化图等六项专项深化图节点不在上线计划节点内，需双方共同确认。,第五章节,招标关键节点,外装,交地日,空调 消防,总包,开始时间： 2017-3-26 完成时间： 2017-4-5 责任部门： 总包单位,开始时间： 2017-7-7 完成时间： 2017-10-17 责任部门： 总包单位,开始时间： 2017-10-12 完成时间： 2017-11-16 责任部门： 总包单位,市政,智能化,内装,开始时间： 2018-4-2 完成时间： 2018-5-7 责任部门： 总包单位,开始时间： 2018-3-8 完成时间： 2018-4-22 责任部门： 项目公司,开始时间： 2018-4-2 完成时间： 2018-5-7 责任部门： 总包单位,电梯,开始时间： 2017-9-2 完成时间： 2017-10-22 责任部门： 总包单位,景观,开始时间： 2018-4-7 完成时间： 2018-5-22 责任部门： 总包单位,总包负责招标节点共有19个，其中一级节点1个(外装施工单位招标)，各阶段关键节点示意如下：,开始时间： 2017-3-16 完成时间： 2017-3-26 责任部门： 项目公司,第五章节,工程关键节点,总包负责工程节点共有128个，其中一级节点11个，除去进场和开业时间各阶段关键节点如下示意：,第五章节,春节前内控计划,1.主体结构封顶、材料清理完成 2.地下室砌筑、抹灰完成 3.采光顶钢结构安装完成 4.外幕墙主龙骨进场安装 5.地下室机电管线安装完成60%,计划2018年春节前形象进度：,安全管理,质量管理,第六章节,施工部署,6,施工部署,第六章节,施工部署,预留、预埋,主要施工流程,第六章节,施工部署,施工段的划分,本工程单层面积大，为便于施工，现场总体分区依据现场实际地形与业主施工节点要求分为南北两个区域，主体工程施工配备2个专业队伍，两个区域同步进行施工，以保证工期目标的顺利实现。 每个区域内按照图纸设计的后浇带及以往的施工经验，一般将大商业按照2000平米左右分区，不会造成因分区面积过小使劳动力窝工，也不会造成因分区面积过大使工作面闲置。,第六章节,施工部署,施工段的划分,南区、北区均 划分为6个施工段，组织进行流水施工。南北两个区同步进行；其中南区蓝色区域内为地下室设备用房。,第六章节,施工部署,施工总平面布置,由于现场场地除东侧和北侧外，可利用场地少，为便于现场施工管理，方便施工组织，遵循分区管理原则，将管理人员办公区设置在场区北侧空地上，主要生产区设置在场区东侧，管理人员及工人生活区采取场外租地。材料周转场、加工场等施工准备区设置在建筑物周边，塔吊覆盖区域。同时，本项目施工总平面布置共分为3个典型施工阶段，根据不同施工阶段，对总平面布置进行调整。,第六章节,施工部署,施工总平面布置,第六章节,施工部署,各阶段施工平面布置图土方开挖施工阶段,土方开挖阶段 现场平面运输示意,第六章节,施工部署,各阶段施工平面布置图结构施工阶段,1、在施工前期，将现场办公室、临时道路、现场围墙施工完成；现场围挡南侧、西侧邻近主干道，应当地政府部门要求采用4m钢结构围挡，其它区域为2m高砖砌围挡。 2、地下室开始施工前，现场共布置6台塔吊，其中西边3台塔吊选用TC6513型，3台选用TC6010型； 3、场内拟布置4个钢筋加工车间，2个木工车间。,第六章节,施工部署,各阶段施工平面布置图-装修施工阶段,1、本工程在建筑物围共投入4台双笼施工电梯，4台物料提升机，以满足各专业垂直运输需要。 2、景观及市政施工时，现场所有垂直运输机械及围挡全部拆除，北侧、东侧规划路形成，现场可通过规划路进行材料水平运输。,第六章节,施工部署,临时用电布置,1、现场设置2台800KVA变压器以满足临时用电需求。 2、现场设一级配电箱16台，在现场形成16套各自独立的TN-S施工用电系统。基本实现各项系统独立配电。 3、整个施工过程根据现场实际情况。各阶段二级、末端电箱根据现场实际情况做具体调整。,第六章节,施工部署,临时用水、临时消防系统布置,1、室外用水及消防：室外用水及消防形成环网布置，保证供水的持续性、安全性； 2、施工楼层内用水及消防：在地下一层形成各自的供水环网系统，采用临时水箱、水泵加压的方式集中供应。,第六章节,施工部署,办公区临建,现场只设置办公临建，生活临建全部考虑场外租地。办公用房采用双层压钢板房，两栋2层，一栋一层；含食堂、卫生间，总面积约720m2。,生产区,办公区,施工区,第六章节,施工部署,办公区临建,在场地东北侧位置考虑搭设部分夹心岩棉彩板房做为总承包管理人员、甲方、监理现场办公场所，满足办公需求。,第六章节,施工部署,劳动力计划,第六章节,施工部署,劳动力计划,第六章节,施工部署,机械设备计划,塔吊： 本工程作业区整体面积较大，塔吊布置需考虑全方位覆盖。结合垂直运输及塔吊吊次计算，本工程计划配备6台塔吊，其中3台为TC6513,3台为TC6010。 施工电梯： 在砌筑工程开始前，拟在建筑物外侧共布置4台施工电梯。另在楼体周围布置物料提升机4台，根据需要安装使用。 砼泵送设备：砼由搅拌运输车将砼运至施工现场，砼浇筑主要采用汽车泵进行浇筑，另根据汽车泵站位及臂长，汽车泵无法覆盖浇筑的区域，配备4台HBT80C型混凝土输送泵，沿结构布置竖向及水平泵管，在每台混凝土输送泵设置一台混凝土布料机，将混凝土泵送入模，以加快混凝土的浇筑速度。,第六章节,施工部署,机械设备计划,第六章节,施工部署,第六章节,施工部署,第六章节,质量管理,总承包质量管理组织架构,第六章节,质量管理,质量管理标准,国家-地方-企业质量管理标准 万达第三方“实测实量“检查标准,第六章节,质量管理,质量管理制度,中建二局 质量管理制度,第六章节,质量管理,质量管控,4.1 施工过程质量控制,第六章节,质量管理,实测实量管理,组织各分包单位学习第三方实测实量内容，明确检测标准及处罚，提高各分包单位质量意识。,第六章节,质量管理,对专业分包的质量管理,对专业分包的质量管理： 1、建立质量管理体系 2、审核并监督分包建立质量管理体系 3、建立对分包培训、交底制度 4、对分包施工工程的自检 5、对分包专项方案审查 6、对分包制度的管控,第六章节,质量管理,质量通病防治措施,第六章节,质量管理,质量通病防治措施,第六章节,质量管理,质量通病防治措施,第六章节,质量管理,实体样板,楼梯踏步施工缝,砌筑、构造柱做法,构造柱植筋、墙拉筋植筋样板,抹灰做法,墙柱水平标高,第六章节,质量管理,严格执行实测实量,第六章节,安全管理,总承包安全管理组织架构,第六章节,安全管理,总承包安全管理体系,建立局级管理层、公司管理层以及项目管理层三级联动的武威万达广场项目安全管理体系，对安全生产实施季检、月检、周检与日检，安全责任与安全管理层层责任到人，层次分明、切实有效管理。,第六章节,安全管理,过程管控重点及对分包的安全管理,过程管理重点管控以下几点 1、强化安全排查 落实隐患整改 2、演练预防为先 注重消防安全 3、优化管理品质 强化安全培训 4、加强安全教育 提高防范意识 5、加大安全投入 推行标化管理 6、开展专项治理活动 重点监控重大危险源,第六章节,安全管理,安全管理制度,健全项目工程相关安全管理制度并做好资料台帐记录。,第六章节,安全管理,加强消防管控,消防设施,消防演练,消防设施,CSCEC,试验工作,第七章节,项目启动,7,可见性问题解决措施,第七章节,项目启动,1、武威市位于西北地区，劳务主要来自河南和四川地区，因距离过远，距离均达两千公里以上，交通极其不便利，给劳务人员到场带来很大的难度。 解决措施：根据进度计划提前编制劳动力需求计划，并根据工程进展情况对各专业各工种劳动力需求进行组编调整。通过给分包补贴相应的调遣费，来解决劳动力到场问题。 2、因武威市地处偏远，物资匮乏，经前期走访调查市场，市区附近没有大型的机械设备租赁商和物资供应商，造成施工所使用的大型机械设备及大量施工生产物资均需从外地运输至施工现场。 解决措施：提前接洽外地机械设备租赁商和物资供应商，确定大型机械设备和物资的及时供应和运输，在远距离运输的前提下，保证机械设备和物资按时进场。,3、场地北侧有一处未拆迁坟墓一处。 解决措施：项目积极与当地街道办拆迁办等部门联系，创造良好的施工环境；对前期施工需提供的各项条件，及时与业主沟通，与当地政府沟通，及时解决。 4、根据“扬尘治理”相关规定，每日土方开挖时间受限，影响开挖工期。 解决措施：结合以往项目的施工经验，按开挖土方量考虑，每晚出土约3000m，考虑外界环境影响，预计26天可完成土方开挖工程。,第七章节,项目启动,第七章节,试验工作,在业主前期未取得施工许可证情况下，当地工程质量检测中心（当地要求中心试验室材料受检比例不低于70%）不会受理材料检测等工作，可能会影响取样送检工作。 解决措施：建议业主提前办理介入手续，同时积极配合业主尽快取得施工许可证。,工程移交,工程保修流程,第八章节,项目竣工维保的实施,用户服务方案,8,保修与服务,CSCEC,第八章节,项目竣工维保的实施,根据合同约定，在入伙前30天成立售后保修组，人员固定，保留至入伙后6个月，每天按时在业主商管公司报到，按照规定的时间参加由业主主持的保修销项会 在入伙6个月后，根据紧急报修和非紧急报修两种情况立即响应。,第八章节,工程保修流程,第八章节,工程移交,影响移交的因素及应对措施,第八章节,用户服务方案,为了更全面的服务业主，满足业主的使用功能和舒适性，确保业主在保修期内享受到良好的服务，工程交工前，项目部将向商管公司提供成套设备的使用维护说明书，工程竣工交付前一个月，项目部将组织各系统承建商对最终使用用户进行专项培训，为业主的物业管理人员提供技术和操作维护培训。,武威万达项目部将积极按照局和公司的管理理念，全面适应并且强力推进“总包交钥匙”模式，不断的学习和培训，以此提高管理理念和执行力，并以崭新的面貌、高昂的姿态迎接挑战，我们有信心把项目做好！,谢 谢！,