绩效管理手册-提交审批版

绩效管理手册（提交审批稿）目录1.概述31.1目的31.2基本目标31.3基本原则32.职责43.绩效管理委员会54.绩效考核周期65.考核对象与考核关系75.1考核对象75.2考核关系76.绩效考核指标体系96.1绩效考核指标体系定义96.2绩效考核指标体系的结构97.考核指标权重分配118.绩效考核实施128.1绩效考核人培训128.2绩效考核实施过程128.3绩效面谈148.4绩效考核等级和绩效工资（考核）系数的确定149.绩效考核结果运用179.1绩效考核结果的运用范围179.2绩效工资与奖金发放179.3绩效考核与员工奖惩179.4员工岗位工资级别调整1710.绩效考核制度修订1811.绩效考核申诉1912.绩效考核文件保存与查阅2013.附则2114.相关记录21附录：绩效考核指标体系介绍221.业绩考核222.能力素质考核253.项目公司的绩效管理261. 概述1.1 目的为了建立和优化公司的绩效管理体系，客观评价员工的工作业绩和能力，构建公平、公开、公正的竞争机制，充分调动员工的工作主动性和积极性，激发员工的团队合作精神，提高公司运行质量和效率，确保公司战略目标及年度经营指标的全面完成，实现公司的健康、快速和持续发展，特制定本手册。1.2 基本目标n 通过绩效考核，确保员工行为和核心价值取向与公司整体战略目标一致，提高公司的核心竞争能力与整体运作能力；n 通过对部门工作业绩的评估，促进部门整体业绩的改善，提升部门员工的团队合作精神；n 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；n 通过绩效管理，帮助每位员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。n 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通、合作的团队氛围，增强企业凝聚力。1.3 基本原则n 战略导向的原则：通过平衡计分卡（BSC），基于战略与年度经营计划来构建绩效考核指标体系，并层层分解到相关部门和岗位。n 分级考核的原则：实行直接上级考核的分级考核办法，即总经理对管理层（分管领导）进行考核，分管领导对部门负责人进行考核，部门负责人对所属员工进行考核。n 隔级审定的原则：实行隔级领导对考核结果进行审定的办法，即分管领导对部门员工的考核结果进行审定；总经理对部门负责人的考核结果进行审定，并以最终审定结果为考核结果。n 开放沟通的原则：在考核过程中，考核者和被考核者进行沟通与交流，考核结果及时反馈。通过沟通交流，肯定成绩，指出不足，发现问题，及时解决。n 团队导向的原则：将个人绩效与部门绩效、公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性。2. 职责2.1 董事长CEO是公司绩效管理的最高监管者，代表董事会行使对公司运营绩效状况的监督指导责任，对公司的年度经营计划与年度绩效考核计划进行确认，并考核公司的年度经营绩效。2.2 总经理公司绩效管理的最高责任者，负责提出公司的年度经营目标、工作计划与工作重点，监控、考核公司常务副总、副总经理、投资总监、财务总监、项目公司及其直管部门，并根据考核结果进行奖惩。2.3 分管领导（常务副总、副总、总监）根据公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定自身年度绩效计划；审核分管部门的年/月度工作计划、绩效计划，确定分管部门的考核指标、目标；为直接下级提供绩效提升指导，在期未对下级进行绩效考评 。2.4 运营管理部负责部门、项目公司绩效管理工作，包括：根据公司战略和年度经营计划分解战略地图、目标到相关部门；组织制定、审核部门的月度/年度绩效计划；监控部门绩效计划的执行情况，组织部门绩效数据的搜集、审核；组织、审核部门绩效考核；组织召开经营分析会等。 2.5 人力资源部建立、维护公司的绩效管理体系 ；负责绩效管理体系推行的技术指导、培训与咨询服务工作 ；负责员工绩效的日常考核管理工作，汇总、审核考核结果，进行考核结果的进行修正处理；处理绩效考核中的投诉、计算绩效薪酬等 。2.6 职能部门、项目公司负责人根据公司年度经营目标、工作计划、工作重点，制定本部门的月度工作计划、绩效计划；参与直接上级对本部门的绩效计划面谈，确认本部门的考核指标、目标与绩效考核结果；审核、确认下级的月度绩效计划；为直接下级提供绩效提升指导，在期未对下级进行绩效考评。3. 绩效管理委员会3.1 绩效管理委员会3.1.1 绩效委员会组成n 主任：董事长CEO；n 成员：总经理、常务副总、副总经理、总监、运营管理部经理、人力资源部经理。3.1.2 绩效管理委员会职责n 组织修正公司现有考核体系与考核实际情况存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作；n 对公司绩效考核中存在的重大争议做出终裁。4. 绩效考核周期4.1 公司高层包括常务副总、副总、总监,实行半年考核和年度考核；4.2 公司中层（各职能部门负责人、项目公司负责人与副职）实行月度工作计划考核、半年考核汇总和年度考核；4.3 普通员工实行月度工作计划/职责考核、半年考核汇总和年度考核。5. 考核对象与考核关系5.1 考核对象5.1.1 本绩效管理手册适用于公司除以下人员外的所有员工：n 公司总经理；n 试用上岗时间不足20天者；n 考核期休假、停职时间逾考核周期的1/2者；n 严重违反公司规章制度和国家法律，应当惩处的员工。5.1.2 试用期员工的考核n 处于试用期的员工，在入职一周之内，其所在部门负责人应与其讨论绩效考核计划，并完善对该员工的考核内容；n 试用期内的绩效考核结果，不影响其试用期的工资发放，只作为试用期员工转正考核的依据；n 试用期结束后一周之内，应由其直接上级、所在部门负责人、人力资源部相关人员共同完成对其进行试用期考核。5.2 考核关系绩效考核关系按照三级考评体系进行，被考核者的考核组织包括：决策人、运营管理部或人力资源部负责人、考核人。5.2.1 决策人：也称审定人。为被考核人的隔级领导，有权质询考核人对被考核人的评价，并最终决定评估结果；5.2.2 运营管理部或人力资源部负责人：提供分析支持和档案记录，参与质询各部门的评估结果；5.2.3 考核人：为被考核人的直接上级，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估、建议奖惩决定和个人绩效改进计划。公司的考核关系如下所示：表1：考核人、被考核人和最终决策人的关系考核对象考核组织考核人运营管理部或人力资源部负责人最终决策人（审定人）公司部门员工部门负责人人力资源部负责人分管领导部门负责人分管领导运营管理部负责人总经理/常务副总经理运营总监、营销总监常务副总经理运营管理部负责人总经理分管领导、项目公司负责人（包括项目公司副职）总经理运营管理部负责人董事长CEO注：n 部门员工的考核人是部门经理，考核最终决策人是部门分管领导；n 部门负责人的考核人是其的分管领导，考核最终决策人是其分管领导的直接上级；n 项目公司负责人（包括项目公司副职）的考核人是总经理，也可以是总部领导小组（总经理、常务副总、副总等），考核最终决策人是董事长CEO；n 分管领导的考核人根据直接上级的不同，为常务副总或总经理，考核最终决策人对应为总经理或董事长CEO。6. 绩效考核指标体系6.1 绩效考核指标体系定义6.1.1 绩效考核指标体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。6.1.2 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、能力素质等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。6.2 绩效考核指标体系的结构6.2.1 绩效考核指标体系包括以下两个方面：1) 业绩考核指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考核，业绩 考核又可分为关键业绩指标（KPI）考核、工作计划考核和职责履行情况考核。n 关键业绩指标（KPI）考核关键业绩指标（KPI）来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。n 工作计划考核对工作职责范围内的一些关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作计划设定了员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，由员工与直接上级在绩效计划制定时共同商议确定，必须是基于公司各级计划的分解。工作计划考核分为重点工作和一般工作考核。n 职责履行情况考核对一些日常的、重复性作业的工作岗位，对其工作职责履行情况进行评估考核。对部门（项目公司）负责人的业绩考核即为本部门（项目公司）的考核。2) 能力素质考核衡量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力和努力程度。6.2.2 绩效考核指标体系详细介绍见附录1。6.2.3 在不同的考核期，针对不同的考核对象，选取不同的考核指标组合，详见表2员工绩效考核指标体系表：表2：员工绩效考核指标体系表考核对象员工类别考核指标体系分管领导半年考核=KPI考核（年中）+能力素质考核（年中）年度考核=KPI考核（年底）+能力素质考核（年中/年底平均）部门/项目公司负责人（项目公司副职）月度考核=工作计划考核（月底）半年考核=KPI考核（年中）+月度考核汇总能力素质考核（年中）年度考核=KPI考核（年底）+月度考核汇总能力素质考核（年中/年底平均）部门员工月度考核 =工作计划考核或职责履行考核（月底）半年考核=月度考核汇总能力素质（年中）年度考核=月度考核汇总能力素质（年中/年底平均）表2-附则：员工绩效考核指标体系类型组合表考核对象员工类别考核指标体系类型组合工作计划考核能力素质考核KPI考核考核周期分管领导半年年底考核半年年底考核半年+年部门/项目公司负责人（项目公司副职）月底考核半年汇总半年年底考核半年年底考核月+半年+年员工月底考核半年汇总半年年底考核月+半年+年7. 考核指标权重分配7.1 绩效考核的权重分配由企业结合不同发展目标和企业实际情况来决定，处在不同发展阶段的企业，对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同，随着企业不断发展，各项指标的权重可做相应的调整；7.2 根据公司经营状况以及公司目前对不同岗位工作人员的要求，业绩、能力素质指标的考核权重分配如下：表3： 员工绩效考核指标权重员工类别月度考核（半）年度考核工作计划或职责履行评价KPI指标评价月度考核平均能力素质评价分管领导70%30%部门负责人100%30%50%20%项目公司负责人（副职）100%70%20%10%员工100%90%10%备注：表中列举的考核评价指标权重应根据实际情况适当调整。8. 绩效考核实施8.1 绩效考核人培训8.1.1 对考核人培训目的通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。8.1.2 对考核人的要求n 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；n 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；n 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。8.1.3 对考核人培训的内容人力资源部根据员工对绩效考核制度的掌握情况，组织对员工进行统一培训。培训内容包括：绩效考核标准内容、绩效考核流程和绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。8.2 绩效考核实施过程8.2.1 部门员工考核实施1)自评n 考核周期结束时，部门员工对照期初填报的部门员工月度绩效考核表所规定的计划内容和考评标准，从工作业绩方面进行自我考评，填写相关内容，提交直接上级（部门负责人）。2)直接上级的评定n 部门负责人按照员工所对应的绩效考核表的要求，参考员工的自评，对员工考核期内的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。8.2.2 部门负责人考核实施1)自评n 考核周期结束时，部门负责人对照期初填报的部门负责人月度绩效考核表所规定的计划内容和考评标准，从工作业绩方面进行自我考评，填写相关内容，提交直接上级（分管领导）。2)直接上级的评定n 分管领导按照部门负责人所对应的绩效考核表的要求，参考部门负责人的自评，结合关联部门的意见，对部门负责人考核期内的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。8.2.3 项目公司考核实施1)自评：考核周期结束时，项目公司对照期初填报的项目公司负责人（半）年度绩效考核表所规定的计划内容和考评标准，从工作业绩和工作表现两个方面进行自我考评，填写相关内容，提交运营管理部。2)直接上级的评定：总经理按照项目公司所对应的绩效考核表的要求，结合运营管理部收集的考核数据，必要时组成领导小组（包括常务副总和副总等）对项目公司考核期内的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。8.2.4 分管领导考核实施1)自评：考核周期结束时，分管领导对照期初填报的分管领导（半）年度绩效考核表所规定的计划内容和考评标准，从工作业绩和工作表现两个方面进行自我考评，填写相关内容，提交直接上级。2)直接上级的评定：总经理/常务副总按照分管领导所对应的绩效考核表的要求，参考分管领导的自评，对分管领导考核期内的工作业绩和工作表现进行客观和公正的评价。8.2.5 考核结果的审定1)员工自评和直接上级评定完成后，需提交考核最终决策人（审定人）进行审定，并确定最终考核结果。2)考核结果审定的层次：n 部门员工的考核结果由部门分管领导最终审定；n 各部门负责人的考核结果，根据间接上级的不同，由常务副总/总经理最终审定；n 项目公司和各分管领导的考核结果由董事长CEO最终审定。3)考核结果审定的依据：n 各级（半）年度绩效考核表中工作计划和工作业绩完成情况（以数据衡量的定量指标以相关业务部门审核数据为准）；n 各级员工自评分以及直接上级评分情况。4)审定人应以严格、公正、认真、负责的态度对考核结果进行审评，最终评分以考核表为依据。必要的时候，可要求员工提供相关辅助材料和图表对计划完成情况加以说明，尤其对于未完成的工作，应据实说明原因。5)如果审定人认为考核人的评分不准确，可以调整考核分数，并以最终审定的分数为准。6)如果审定人认为考核人存在故意不客观评分的现象，可扣除考核人自身的考核分。8.2.6 考核实施注意事项1)考核周期结束时，考核对象（被考核人）分别对照期初填报的绩效考核表所规定的计划内容和考评标准，从工作业绩、工作表现方面进行自我考评，填写相关内容，提交直接上级。2)各级员工自评应尽可能客观真实，要根据工作的完成程度、数量、质量、时间来综合考虑给自己打分，不能单凭完成或数量达到标准即得满分。凡因主观原因造成工作未完成的，未完成项目不得给分。3)直接上级对被考核人的业绩情况负责，应及时审核其业绩完成情况，对自评分有权根据实际情况进行增减，并签字确认以示对审核负责。4)鉴于有关数据对公司考核和决策的重要作用，要求各部门计划目标完成的数据必须真实有效。考核完成后，应将绩效考核表交最终决策人审定、签字。5)对于有下列情况之一者，直接扣20-30分。n 因工作失误、失职或违法乱纪，造成重大经济损失或恶劣影响的；n 被公司正式通报批评的；n 严重弄虚作假，造成工作目标计划完成情况严重失实的；8.3 绩效面谈8.3.1 考核期结束后，考核人（直接上级）应与员工进行绩效面谈，就考核结果进行讨论和充分交流。绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核评分和下一考核期的考核指标及计划。8.3.2 进行绩效面谈前，应准备以下材料：1) 员工本考核期的绩效考核表；2) 员工拟订的下考核期的绩效考核表；3) 直接上级认为必要的其他材料。8.3.3 绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间不少于30分钟。8.3.4 绩效面谈结束时，双方应在绩效考核面谈表上签字确认。考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在绩效考核表的评价栏内注明分歧点。8.3.5 若考核人与被考核人没有进行绩效面谈，被考核人可以提请申诉，人力资源部将对考核人进行相应惩罚。8.4 绩效考核等级和绩效工资（考核）系数的确定8.4.1 考核成绩的二次修正1)为了使考核结果更客观、公正，消除各部门负责人考核中标准掌握松紧不一的影响，设置了部门绩效修正系数K，对员工考核结果进行二次调整修正。2）员工考核结果修正在月度、（半）年度绩效成绩汇总时由人力资源部进行修正。3）部门绩效修正系数K部门绩效得分/部门员工绩效平均分。4）员工最后绩效考核成绩员工考核成绩K。8.4.2 绩效考核结果的分级规定绩效考核结果分为七个等级，并设定相应的绩效工资（考核）系数，如下所示： 表4：绩效考核分数和绩效考核等级/员工绩效工资（考核）系数绩效考核分数值X120120X100100X9090X8080X7070X60XX100B1.15%15%70%10%100X90C1.05%60%30%5%90X80D0.910%70%10%10%80X70E0.810%50%30%10%70X60F0.75%30%45%20%X60G020%60%20%注：n 上述比例如需调整，须经公司绩效委员会讨论审议通过后方可调整。n 带表示如果部门负责人的考核结果档次在E/F/G，且本部门存在得分低于60分的员工，可以按照实际情况，将考核评分中确定低于60分的员工全部确定为G档，然后再确定其他档次的员工。n 确定员工最终绩效考核等级时，如果该员工排名可以适合不止一个等级时，需结合员工自身考核得分情况，采取就近原则进行确定。8.4.4 绩效考核结果的公布考核确定结果（包括考核分数和最终确定的业绩等级和系数）实行保密原则，由考核人反馈回被考核人，人力资源部只公示最终各等级人数及考核C级以上人员名单。9. 绩效考核结果运用9.1 绩效考核结果的运用范围9.1.1 作为薪资等级调整和绩效工资分配的直接依据；9.1.2 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；9.1.3 作为绩效改进与培训计划确定的主要依据；9.1.4 作为制定员工职业生涯发展规划提供依据。9.2 绩效工资与奖金发放9.2.1 各类员工绩效工资（考核）系数与绩效工资挂钩，具体办法详见薪酬管理制度。9.2.2 人力资源部负责绩效考核结果与薪酬体系的对接。依据审定的考核结果，对应绩效工资发放系数，由人力资源部计算出部门负责人和员工当月应得绩效工资，呈报总经理审批后，交财务管理部进行薪资核算，发放绩效工资。9.2.3 各类员工绩效工资（考核）系数与奖金（包括年终奖金或其他单项奖金）挂钩办法详见具体奖金分配方案。9.3 绩效考核与员工奖惩9.3.1 对连续两个考核周期或年度考核成绩为“D”等及以下的部门/项目公司负责人进行诫勉谈话，必要时采取组织措施予以调整；9.3.2 对连续两个考核周期或年度成绩为“E”等及以下的部门/项目公司负责人，给予降职、降薪或下岗处理；9.3.3 对连续两个考核周期或年度成绩为“E” 等及以下的员工给予降薪、转岗或下岗的处罚。9.3.4 根据下岗人员实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。9.3.5 对年终综合考评成绩优异的部门，经评审，可授予“优秀部门”称号，对成绩优异的部门/项目公司负责人和员工，经评审，可授予“优秀经理”和“优秀员工”称号。奖金根据公司全年经济效益状况确定。9.4 员工岗位工资级别调整 根据员工绩效考核结果进行相应的岗位工资级别调整，人力资源部可提请给予正常公司年度调薪外，调整工资等级（本岗位工资等级序列范围内）的奖励。具体办法详见公司薪酬管理制度。10. 绩效考核制度修订10.1 绩效考核修订内容在年度绩效考核过程中，绩效委员会通过调查考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。修改的内容包括：1) 本年度公司绩效考核指标内容、考核标准、考核流程；2) 工作业绩考核中考核指标之间权重分配；3) 工作业绩、工作能力的权重分配。10.2 绩效考核修订程序10.2.1 绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内。10.2.2 若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效委员会决定：1) 目前绩效考核体系不能适应公司的发展；2) 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系；3) 绩效委员会中有1/3以上人员提议。10.2.3 任何对公司绩效考核制度（包括考核办法和考核指标）有疑问的员工都有权向绩效委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交绩效考核制度修订提案表并交公司人力资源部。10.2.4 员工提出的修订书面议案由公司人力资源部汇总后统一报绩效委员会；绩效委员会将在随后的一周时间内组织委员会成员讨论考核制度修订提案。10.2.5 在充分讨论的基础上，根据修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效。10.2.6 不论提案通过与否，公司人力资源部都要将最后结果反馈给提案发起人。11. 绩效考核申诉11.1 申诉时限11.1.1 在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在得知考核结果3个工作日内向隔级分管领导申诉；11.1.2 隔级主管5个工作日内负责对申诉材料进行处理，若员工对处理结果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向人力资源部提请二次申诉。11.2 申诉形式员工申诉时需要以书面形式绩效考核申诉表提交申诉报告，并由公司人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。11.3 申诉处理11.3.1 隔级主管在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉逾期没有受理或员工对处理结果感到不满意，申诉人可直接向人力资源部提请二次申诉；11.3.2 人力资源部在接到申诉后5个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交绩效委员会。如逾期没有受理，申诉人可直接向绩效委员会再次提起申诉，绩效委员会责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；11.3.3 绩效委员会根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管等人员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将书面结果反馈给申诉人；11.3.4 申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。12. 绩效考核文件保存与查阅12.1 绩效考核文件保存12.1.1 人力资源部需要妥善保存员工绩效考核文件以便相关部门查阅；12.1.2 人力资源部专人负责公司绩效考核文件，负有整理归档存入个人人事档案及保密职责。12.1.3 绩效考核记录的保存期限为三年；对于超过保存时限的文件和记录，由人力资源部统一销毁。12.2 绩效考核文件查阅权限12.2.1 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；12.2.2 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：1) 为了解下属员工历年绩效考核情况；2) 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。12.2.3 分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；12.2.4 总经理有权查阅全体员工绩效考核文件 13. 附则13.1 本考核体系修订、解释权在公司绩效委员会；13.2 本考核体系自颁布之日起正式执行，不涉及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。14. 相关记录14.1 绩效考核制度修订提案表（附表1）14.2 绩效考核申诉表（附表2）14.3 绩效考核面谈表（附表3）14.4 分管领导(半)年度绩效考核表（附表4）14.5 部门（项目公司）负责人月度绩效考核表（附表5）14.6 部门负责人（半）年度绩效考核表（附表6）14.7 项目公司负责人（半）年度绩效考核表（附表7） 14.8 部门员工月度绩效考核表（附表8）14.9 部门员工（半)年度绩效考核表（附表9） 14.10 部门员工半年度绩效考核统计表（附表10）14.11 部门员工年度绩效考核统计表（附表11） 附录：绩效考核指标体系介绍1. 业绩考核1.1. 关键业绩指标（KPI）1.1.1 关键业绩指标（KPI）的分类：1)关键业绩指标（KPI）以内容区分为财务业绩指标、客户满意指标、内部运营指标、学习成长指标等。2)关键业绩指标（KPI）以计算方法分为定量指标和定性指标两类；n 定量指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标得分；n 定性指标是由评价者根据平时观察，对考核对象的业绩进行分析，将考核对象的业绩归类到相关的评分等级之中；n 在制定岗位业绩考核指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式，对考核对象进行全面考核，有助于全面衡量考核对象的绩效。1.1.2 KPI确定方法1) KPI应基于战略地图，通过战略主题转化表确定；运营管理部每年在11月对战略地图检讨一次，并结合下一年年度经营计划确定公司级的KPI，并将其向下层层分解，最后形成部门的KPI。2)在能够反映被考核人主要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，选择最能反映被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；原则上5个左右，最多不超过8个。3)制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；4)KPI指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。1.1.3 选择KPI的原则1)少而精原则：KPI指标应能反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；2)结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；3)可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一：时限、数量、质量、成本。1.1.4 KPI指标评分标准1)考核指标评分标准是考核人衡量考核对象各项考核指标得分的依据；2)定量指标类评分标准：对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为120；计算公式如下：n 当实际完成值 基准值时，考核得分 0；n 当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分 100实际完成值/目标值;n 当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 120；3)定性指标类评分标准定性的KPI一般选取主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取关键事件法，制定对应的扣分和加分标准。1.1.5 KPI考核指标值制定原则1)客观性原则：编制考核指标值时要以岗位的特征为依据；2)明确性原则：编制的考核指标值要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；3)可操作性原则：考核指标值不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；4)相对稳定性原则：考核指标值制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。1.1.6 KPI考核指标统计要求1)各数据统计部门每月进行统计，并分别于1、7月的3日前在将各部门负责人、项目公司负责人、分管领导上半年度的统计结果报运营管理部，经公司计划会议确认后由运营管理部分发给相应分管领导和总经理进行KPI考核评分。1.2. 工作计划考核1.2.1 工作计划的分类1)工作计划分为重点工作和一般工作；2)重点工作是指工作难度大、质量要求高，或对公司或部门年度经营目标任务的完成有重大影响的工作。相对而言的一般工作是指各部门和员工职责范围内的日常工作。1.2.2 工作计划的制定原则；1)突出重点，与公司和部门的年度和月度重点工作目标相衔接；2)贯彻争先创优的精神，具有挑战性和可实现性，体现激励性和先进性；3)尽量细化、量化、具体化，有时间限制，具有操作性。1.2.3 工作计划的制定依据1)公司下达并分解到各部门、项目公司的工作目标任务；2)公司年度工作计划中涉及各部门、项目公司的工作内容；3)各部门、项目公司年度内必须完成的关系公司全局的重要工作；4)岗位确定的主要工作职责；5)公司有规划目标要求的工作；6)公司临时交办的重要工作。1.2.4 工作计划的制定程序1)部门、项目公司工作计划n 各部门、项目公司根据公司下达的年度目标任务，结合部门工作实际，提出部门、项目公司月度工作计划，报分管领导确认。 n 分管领导审核部门、项目公司提交的月度工作计划，并就计划内容和考核标准与部门、项目公司负责人沟通，双方签字确认后，送交运营管理部汇总，由运营管理部统一提交公司绩效委员会或总经理审核。 n 公司绩效委员会或总经理审核各分管领导确认的部门、项目公司月度工作计划和考核标准，经调整、修改、审定后，由运营管理部印发各部门实施。公司审定的部门、项目公司月度计划和考核标准，作为考核部门、项目公司工作绩效的依据。 2)员工工作计划 n 员工根据部门月度工作计划，结合岗位职责要求，提出本人月度工作计划，报部门负责人确认。n 部门负责人审核员工提交的月度工作计划（根据需要可作调整、修改），沟通确认工作标准。工作计划和工作标准经分管领导核准后，作为考核员工工作业绩的依据。1.2.5 工作计划制订的具体要求1)在制定工作计划时，要充分考虑工作的重要性和必要性，尽可能全面地反映相关的主要工作内容。要把握重点，抓住关键，杜绝拼凑工作内容。2)在确定单项工作计划权重时，应按该项工作占月度工作计划的比重，对公司的影响程度及难易程度来全面衡量。原则上工作量小，较易完成的工作权重要少些，一些需要投入较大工作量，要求工作责任心强，完成难度高的工作权重要高些。3)在制定考核标准时，分管领导和部门负责人要对完成工作计划的步骤及措施进行分解，提出各阶段的量、质、期的具体要求，以此作为考核部门和员工工作计划完成情况的依据。1.2.6 工作计划的跟进和调整1)部门、项目公司或员工在工作计划执行过程中，若出现困难，但不影响公司（或部门、项目公司）整体工作目标达成和工作计划完成的，由部门、项目公司负责人（或员工）与分管领导（或部门负责人）自行解决。 2)部门、项目公司或员工在工作计划执行过程中，遇到障碍，难以执行时，若影响公司（或部门、项目公司）整体工作目标的达成和工作计划的完成，应呈报公司总经理（或分管领导）及工作计划关联部门谋求协商解决。若无法解决，由责任人申请计划变更，经该项工作计划相关部门会签后，按计划管理流程规定审批。3)在工作计划执行过程中，如遇到重大计划调整，部门、项目公司负责人（或员工）应及时确认计划变更内容，并重新填写部门月度工作计划。重大计划调整是指以下情况：n 权重大于20%的工作计划取消或新增；n 现有工作计划权重增加或减少超过20%。4)对于完成期限超过一个月的工作计划，可以列入月度计划，经绩效委员会核准后可不参与部门、项目公司（或部门、项目公司负责人和员工）的月度绩效考核，但各部门、项目公司在月度总结会上要详细汇报该项工作的进展情况。1.2.7 计划执行中的辅导和激励分管领导（或部门、项目公司负责人）应跟进部门、项目公司（或员工）工作计划的执行过程，并就工作计划完成情况与部门、项目公司（或员工）保持持续沟通，以帮助部门、项目公司（或员工）分析、解决工作计划执行过程中已经存在或潜在的困难和问题。1.2.8 工作计划的评分原则为了确保重点工作的完成，公司对重点工作实行加分制，一般工作采用减分制。1)部门、项目公司或员工在考核期内出色完成重点工作，可给与另加附加分。对重点工作，可加此项计划分数的5%；部门、项目公司加分事项须经公司绩效委员会批准，员工的加分事项须经部门负责人同意，部门分管领导批准。2)因公司未及时研究、决策，致使重点工作未完成的，不加分，不扣分；3)重点工作当月应完成而未完成，除经公司总经理办公会批准同意的，否则必须列为下月重点工作。1.2.9 工作计划统计要求1)部门、项目公司的月工作计划由运营管理部收集信息，为各分管领导评分提供依据，在每月5日前统计完毕，并将评价结果报人力资源部；2)部门员工的工作计划由部门负责人打分确定，并于每月5日前以部门为单位统一将上报人力资源部。2. 能力素质考核2.1. 能力素质考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；能力素质指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此考核周期为半年。2.2. 针对不同岗位的人员，分别对应不同的能力素质指标，原则上选取3个左右指标。2.3. 能力素质考核方式考核对象的考核人对该员工进行能力素质考核，综合考虑本考核周期该员工的各项工作能力表现，参考能力素质指标评分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力素质指标得分； 能力素质指标评分标准分为五等，评分标准的更改须经绩效委员会确定。2.4. 能力素质考核指标 员工能力素质具体的指标和评分标准见海尔集团有关能力素质手册。3. 项目公司的绩效管理项目公司的绩效管理体系参照以上的内容建立、执行，其中，在考核关系上，项目公司的各部门的考核人为项目公司分管领导和总部业务对口部门，考核比重分配为6:4，但是属总部直管的财务部和成本部考核比重分配为4:6。