[精选]班组如何控制成本培训课程

班组如何控制成本前言 进入21世纪以来，所有的企业都感到了生存的压力，企业的利润越来越低了。在这样一个充满竞争的年代，几乎所有的企业都即将或已经面临着微利时代。在经济全球化的今天，谁拥有了成本的优势，谁就能从竞争中胜出，就能获得最大的利润。正因为如此，在面临全球经济危机的今天，十堰管理部提出，今年为“成本管控年”，试图通过这一活动来降低成本，把本来需要支出的部分节省下来，成为今年的利润增长点。企业未来获取更多的利润，就必须开源节流。所谓开源：为原有的产品开拓更大的市场；开发新产品，占领新的市场。所谓节流，即是控制成本，剪断成本浪费的途径。作为班组长，在“开源节流”这个成语中，显然更多的偏重于后者。控制成本即为控制成本即为企业增加利润企业增加利润。（一）我们面临的形势（一）我们面临的形势 国家发展放缓，一季度GTO增长只有6.1%，而在去年同期确超过了10%；中国对外贸易进出口总额同比下降近25%；3月份居民消费价格(CPI)同比下降1.2%，环比下降0.3%。3月份商品零售价格同比下降1.5%;3月份原材料、燃料、动力购进价格同比下降8.9%;3月份房屋销售价格同比下降1.3%。企业破产，失业率增加。这一连串的数字告诉我们，国家正经历一场改革开放以来最严重的经济危机，国际、国内的需求下降，经济整体下滑，企业的日子很难过，所面临的生存形势也越来越严峻。在今天这种的形势下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展；反之，谁的成本下不去，就逃不过经济危机这一劫！各位都是来自企业，对经济危机的感受应当比我深。企业的命运就是员工的命运，面对危机，我们每个人都要有危机感，有了危机感，才会有控制成本的概念、控制成本的办法。这就叫“逼上梁山”，是形势逼着我们去寻求控制成本的办法。等待招聘的农民工等待招聘的农民工大学生在招聘现场大学生在招聘现场 公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本却比百安居高出一倍！在同质化的竞争中获胜的案例二：在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成本要降下来。1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT厂的50%左右。2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3.2 2、树立、树立“节约的都是利润节约的都是利润”的意识的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。案例：案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。二）树立全员的节约意识二）树立全员的节约意识 “不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。”1 1、要树立、要树立“微利经营，拼的就是节约微利经营，拼的就是节约”的意识的意识 公司所属的企业，像*厂、*厂、*公司等，如果在技术、工艺方面没有重大的突破，我们和本地区乃至全国的不少同类企业，基本上属于同质化生产。商品同质化，生产的技术、工艺方面的同质化，甚至营销手段上相互模仿,以至逐渐趋同的现象，造成了同质化的竞争。在同质化的竞争的前提下，企业即使是盈利，也只是微利经营。因此，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低，谁就可以获得生存和发展。那么，怎样降低成本？首先就要树立节约意识。在同质化的竞争中获胜的案例一：在同质化的竞争中获胜的案例一：百安居是世界500强企业之一，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家（到2005年）连锁店。百安居中国公司2004年的营业额为32亿元人民币，利润达到7000万人民币。百安居中国公司总经理用的签字笔的价格仅为1.5元人民币！百安居有非常详细、严密的制度，从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制成本。百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。公司所有的开支必须有预算，预算与计划建立了节约标准，很好地控制了成本。百安居总经理要将自己所买的笔控制在预算之内时，只好买1.5元一支的签字笔了。节约的结果：卖装饰建材的企业有的是，同百安居中国公司相同规模的企业，营业额只有百安居的50%，而成本却比百安居高出一倍！在同质化的竞争中获胜的案例二：在同质化的竞争中获胜的案例二：戴尔公司也是因节约而成功的典范。戴尔公司节约的特点是，业绩要上台阶，成本要降下来。1998年，戴尔公司在厦门建厂时，营运成本只有一般IT厂的50%左右。2003年，戴尔厦门工厂的营运成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3.2 2、树立、树立“节约的都是利润节约的都是利润”的意识的意识 台湾的首富、台塑的创始人王永庆老先生生前说过：“多争取一块钱的生意，也许要受到外界环境的限制，但节约一块钱，可以靠自己努力；节省一块钱，就等于净赚了一块钱。”这就是“节约的都是利润”的意识。案例：案例：全球最大的零售企业沃尔玛从总裁到员工，“节约的都是利润”的意识都非常强烈。有一天，沃尔玛的一个连锁店中一名新员工，在给顾客包装商品时，多用了半张包装纸，用绳子包扎完后，多剪了一段。这件事恰好被到这家连锁店来巡视的沃尔玛总裁萨姆.沃尔顿撞见了，他看见后讲了一句引人深思的话：“小伙子，我们卖的货是不赚钱的，我们赚的只是节约下来的纸张和绳子钱。”石油大王约翰石油大王约翰.戴维森戴维森.洛克菲勒的故事洛克菲勒的故事他研制出38滴焊接机，这个改进，只节省了一滴一滴焊接剂，但给他所在的公司带来了每年5亿美元的新利润。环球公司燃料钳工班 记住，“省下的就是赚到的，省的越多，赚到的也就越多。”把这句话作为你们班组文化的理念吧。有这样的理念，相信你的班组一定会在“成本管控年”的活动中做出成绩。3 3、在工作现场中浪费现象自查、在工作现场中浪费现象自查 生产成本包括：人力；设备；材料；厂房。这是在财务数据中可以显示出来的我们已经使用了的成本。其实，在这个里面，还有许多我们在财务数据上看不到的成本，真是因为是看不到的成本，掩盖了员工执行不力的事实。如果我们在这四个成本的来源上多下功夫，就能有效的减少这类成本。那作为班组长的你是否发现在你的工作现场中出现浪费？你不妨自己查一下。减少等待减少等待减少错误命令减少错误命令 减少多余动作减少多余动作避免使用不当避免使用不当维护保养维护保养 理清材料去向理清材料去向 关注在线库存关注在线库存 注意搬运注意搬运 空间合理利用空间合理利用减少找东西减少找东西 生产现场中人力的浪费生产现场中人力的浪费 设备使用过程中的浪费设备使用过程中的浪费 材料的浪费材料的浪费 空间的浪费空间的浪费（一）一）“等等”是执行力最大的浪费是执行力最大的浪费丰田公司认为，公司内许多制造业工厂中任何时刻都可能有85%的工人没有在做工作：5%的人看不出是在工作；25%的人正在等待着什么；30%的人可能正在为增加库存而工作；25%的人正在按照低效的标准或方法工作。1 1、在生产车间里的等待的情、在生产车间里的等待的情况，你这里有吗？况，你这里有吗？生产线上暂时缺料时设备出现故障时产品换线时 等，是执行力最大的障碍。这种等既是生产成本的浪费，也是个人生命成本的浪费。你算过这笔帐吗？你算过这笔帐吗？冰心在80岁生日时算的一笔帐：8036529000（天）；2900024700800（小时）；700800604208000（分）；4208000602522880000（秒）人生活到80岁，就由这十位数的秒组成。在等待中我们应该做什么?待料:找找车间里有无原来存放的原料，是否可以在用一阵子，或做一些其它工作，如清理整顿、保养设备 待维修：及时报修；为维修人员提供帮助；如果引起全班等待，可以对其它设备进行检查、保养，或计划安排中的其它工作产品换线，加快换线速度，对速度慢的员工提供帮助，尽快恢复生产2 2、士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待：、士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待：“磨洋工磨洋工”的来历的来历:“磨洋工”一词，最早源于“北京协和医院”兴建时。1900年，八国联军侵略中国，清政府战败，赔款求和，这就是中国近代史上的庚子赔款。当时，美国为了扩大在中国的影响，用这笔赔款建造了协和医院和协和医学院。工程自1917年1921年，历时5年，工程是洋人出资、洋人设计、洋人监工盖洋房，在那里干活，百姓们称之为“做洋工”由于是为侵略者干活，做事的人自然没有积极性，故意拖拖拉拉、窝工，并称之为“磨洋工”，后来就引申为职工的消极怠工。在部门与部门之间，班组与班组之间，各岗位之间，会产生边缘部分或交叉部分的工作，容易产生相互推诿，从而造成等待。这种等待产生的后果，不仅是时间上的浪费，还会造成更大的经济损失。案例：案例：有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势比较低，每年都得经历一两次抗洪抢险。有一年夏天，总经理要到深圳出差去，临行前，他叮咛几位主要负责人要时刻注意天气变化。有一天晚上，在深圳的总经理看从天气预报上得知，自己所在的城市有雨，他担心厂房被淹，便给几位负责人打电话。电话都没打通，最后他通知了财务经理。财务经理安环部经理 安全科长 几个保安7个车间淹了5个，数十吨成品、半成品及原辅材料泡在水中，直接经济损失达300多万！（二）怎样解决士气低落、磨（二）怎样解决士气低落、磨洋工、相互推诿产生的等待洋工、相互推诿产生的等待 1 1、身先士卒，榜样激、身先士卒，榜样激励励 “磨洋工”的原因本性磨洋工本性磨洋工 故意磨洋工故意磨洋工 案例：身先士卒作案例：身先士卒作用大用大 每一位员工都喜欢善解人意、指挥起来头头是道、又可以身先士卒的上司，都愿意为这样的上司好好地、主动地工作，以为上司的行动就是最好的命令。2 2、身先士卒的量、度、目的、技巧、身先士卒的量、度、目的、技巧 3 3、分析原因，对症下药、分析原因，对症下药 分析原因分析原因,我们可以采用我们可以采用“鱼刺图鱼刺图”（因果图）的方法，也（因果图）的方法，也可以用列表的方法。可以用列表的方法。假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(一）一）假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(三）三）假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：假设某企业某班组员工士气低落、消极怠工的原因分析：(四）四）原因找到后，就可以对症下药了。属于自己职权之内解决不了的问原因找到后，就可以对症下药了。属于自己职权之内解决不了的问题，要及时反应，能解决的具体情况具体分析，有针对性的解决。题，要及时反应，能解决的具体情况具体分析，有针对性的解决。（三）控制加班成本（三）控制加班成本 很多班组长认为，员工要是完不成任务就只能加班了，于是就要安排加班。其实，在很多情况下，完成工作任务不是单纯靠加班来解决的。1 1、不同人员对加班的不同心态、不同人员对加班的不同心态 2 2、控制加班，提高工作效率的三部曲、控制加班，提高工作效率的三部曲：提高工作效率的三部曲：第一步，计划先行，随时应变。第二步，别把今天的事留到明天。第三步，适当授权，必要时对工作完成的过程进行督促。（四）合理分配，依靠组织来推进工作（四）合理分配，依靠组织来推进工作 什么时组织？什么时组织？企业为达到经营管理的目的而建立健全起来的处理业务的系统，以保证企业中的每一个成员能按照一定的规章、程序去实现目标而进行的人事安排和员工间的责任与权利结构安排。组织的功能：组织的功能：将个人的力量结合在一起。通过计划、规章、程序的整合、沟通、连接使整体的力量放大。能创造一个人与人之间沟通、交流的平台。班组长能够在自己的班组内进行有效合理的分工，让每个员工明确自己的本职工作，才能有效地出去矛盾，解决问题，节约工作时间。对付前面所讲的推诿责任的情况，最好的办法就是：明确职责加行政命令。明确职责加行政命令。用用QCDQCD改善的方法改善的方法 用QCD改善的方法,改善工作方法，提高直接工作时间的比率，减少等待的时间，提高劳动生产率。效效 果果 （五）第一次就把事情做对五）第一次就把事情做对 1 1、“第一次就把事情做对第一次就把事情做对”是控制成本的直接有效的办法是控制成本的直接有效的办法 一位著名企业家曾经说过：“给企业造成严重浪费的行为，就是员工不能第一次就把事情做对。”效效 果果 案例：三兄弟的工资案例：三兄弟的工资 2 2、怎样才能做到、怎样才能做到“第一次就把事情做对第一次就把事情做对”从班组长到员工都要树立“第一次就把事情做对”的理念。班组长必须理解上司交给的任务怎么做是对的，还要把你的正确的理解明白无误地向你的下属做交代。“第一次就把事情做对”，还要“每一次都把事情做对”，追求卓越。案例：降落伞的合格率案例：降落伞的合格率“等”的第一步。面对竞争激烈的市场，企业永远都无法说：“我已经尽力了，你降低一些要求吧。”可市场是无情的，你只要比竞争对手稍稍差一点，就可能 被淘汰出局。作为班组长，不仅你自己、还要带领全班组养成“第一次就把事情做对”“每一次都把事情做对”的习惯，这无论是对自己还是对企业来说都是最大的节约。试一试：试一试：你可以给自己一个机会，试着改变“等待”。步骤：列出“等”的清单 写出改变“等”的方法 走出改变 我们先听一个故事，想想这个故事有什么含义？“短了四寸裤脚短了四寸裤脚”的故事的故事 如果我们把这个家庭看成是一个企业的车间部门、班组，故事告诉我们什么？故事告诉我们什么？1、信息传递失真、接收不完整会造成损失。2、一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导，并靠明确的规则来分工协作，这样才能整合大家的力量。管理一个项目是如此，管理一个车间部门、班组也是如此。3、团队协作需要默契，但这种习惯是靠长期日积月累的协作达成的。在协作初期，还是要靠明确的约束和激励来养成，无规矩不成方圆，干劲再大，只要缺乏引导，会欲速则不达。4、一个任务发出后，要有标准，有落实的人，有检查的时间和方法。否则就会各人按各人的理解去完成，白白浪费劳动时间。（一）（一）“六奴仆六奴仆”法法 在工作中你有没有这种类似现象？我们介绍一种“六奴仆”法，假如你是主人，你要用好六个仆人，他们会替你创造价值。“六奴仆六奴仆”法，让工作指示变得清晰简单法，让工作指示变得清晰简单。也就是说，在你的工作指示、或你传达上级的指令时，必须有这六项内容，以保证指示、指令清晰完整。我们前一讲提到的那个美国的三兄弟的案例，如果我们换一种角度来思考，可以提出这样的问题,总经理在布置工作任务时为什么不用“六奴仆”法？如果他用了“六奴仆”法，相信那三个兄弟都能把事情做完美了。我们不能要求每一个员工都能听懂上司的言外之意，与其让员工煞费苦心、费时费力地去揣摩上司的言外之意，还不如直截了当把任务交代的明明白白，节省了因揣摩上司的言外之意的等待，以提高工作效率。让我们做一个对比 确保你的下属能准确地受到指示的“六张牌”：第一张牌：发出指示或要求的人。第二张牌：想要达到的目标。第三张牌：指示中要包含详尽的信息。第四张牌：注意用最简洁的信息传递方式第四张牌：注意用最简洁的信息传递方式 工作中传递信息的方式是多种多样的，比如交谈、电话通知、书面通知、身体语言等方式，但一定要遵循简洁的原则。可以当面说的，就一定不要打电话，可以打电话的就不要书面通知（除规定的正式文本之外），可以书面通知的，就不要叫人传递。第五张牌：准确评估接收者的接收的能力。班组长要用“六奴仆”法尽量准确、快速发出指示，但同时还有评估员工的接收能力，如果你的下属不具备接收能力的话，那就得反问自己，是否需要给以该员工培训。第六张牌：要求信息的接收者尽快反馈。在这几张牌中，最容易被班组长忽视的是其中第三张和最容易被班组长忽视的是其中第三张和第五张牌。第五张牌。著名的质量管理大师克劳士比讲的故事著名的质量管理大师克劳士比讲的故事 （二）运用多种方法，使信息交流更顺畅（二）运用多种方法，使信息交流更顺畅 生产现场中常常会出现各种问题，为了保证产品质量，节约生产成本，生产现场的这些信息需要及时反馈，否则就可能会造成产品质量问题，物流的配送问题、销售的售后服务问题以及企业的声誉问题等一系列损失。因此，在这种情况下，迅速、准确、有效地传递信息，就意味着节约了产品的成本。一般在我们的生产现场有两类信息交流的方式：一类是从上到下，即上司通过指令通过这几种主要形式将信息发出，然后部下接受。另一类是由下而上，再由上级接受。一般来说，发出信息很快可以完成，但要准确、迅速地接收并理解和执行却并不容易。一般而言，信息交流在一个班组或一个组织中呈现一下几种形态和处理方式：生产现场信息交流的意义：1、迅速解决工作中的问题。2、促进上下级的理解、信任，不断提高团队的凝聚力。3、分工协作，达成共识，提高效率（三）如何改善现场信息交流渠道（三）如何改善现场信息交流渠道1 1、提高信息交流手段、提高信息交流手段 2 2、改善信息沟通渠道、改善信息沟通渠道信息全通道型交流示意图：坐电梯的启示 你是否留意过，当一个人有急事要赶着去做，如果必须坐电梯的才能到达工作的地方，请问他坐电梯的时候是先按楼层那个按钮还是先按关门那个按钮？用你的经验第一时间来回答。（一）（一）IEIE及动作经济原则对于生产成本的影响及动作经济原则对于生产成本的影响 IEIE是什么？是什么？IE是英语“工业工程”（IndustrialEngineering）的简称，其定义是：IE是对人员、物料及设备等从事整个工业系统的设计、改进和运用的一门科学。“郝建秀工作法郝建秀工作法”的发现和培养的发现和培养 郝建秀工作法从管理的角度说，就是减少了动作浪费。运用的就是IE法 IEIE包含的内容：包含的内容：作业程序分析和动作分析。动作分析的目的：动作分析的目的：尽量精简一切多余动作，合并可连接的动作，以达到工作简化、动作经济、省时省工的目的。动作经济原则：动作经济原则：指为了最大限度地提高劳动生产率、最大限度地降低作业人员的动作疲劳程度而追求最快最佳作业动作的原则。减少动作浪费对企业生产成本的影响：减少动作浪费对企业生产成本的影响：为了更好地感受为了更好地感受IEIE法，你可以回家试一试法，你可以回家试一试 在做家务劳动的时候，是否可以省略某项动作，做起来更快捷一些。（二）动作改进（二）动作改进减少不必要动作的减少不必要动作的“五看五看”法法 动作改进的前提是先对想要改善的内容进行动作分析。即观察操作人员的动作顺序和动作方法，按特定的方式将他的手、眼、身体其它部位的作业动作详细记录下来，依次分析并寻找改善的着眼点。如何减少不必要动作的如何减少不必要动作的“五看五看”法法 一看一看是否有超出必须内容的动作，降低动作频率 二看二看是否有单手保持、等待的行为，力求双手同时动作 三看三看是否有动作过大、过长，减少动作路径 四看四看是否可以节省某些动作要求，让动作简单轻松 五看是否减少身体使用部位的使用范围五看是否减少身体使用部位的使用范围 由于人的动作是长期积累的一种习惯，很难变更，动作分析只是减少多余动作的起点。要想实现改进动作，还需要进行不懈的努力。所以，在简化动作后，将简化动作进行强化训练，成为工作习惯。然后，才是降低了成本。凯旋凯旋 我们来看一我们来看一个活用夹具而减少个活用夹具而减少动作的案例：动作的案例：使用原来的夹具，只能是一只手动作，并重复多次。夹具改造后成为两手一起动作，在左手的帮助下一次到位。时间节省了29%。IEIE动作改进过程示意图：动作改进过程示意图：“公欲善其事，必先利其器、（一）生产设备基础知识（一）生产设备基础知识 在生产中，我们的使用条件越恶劣，设备损坏就越快。随着时间的推移，设备会很快地走向老化。为了让设备更好地为我们服务、创造价值，对设备的精心养护就是节约成本。设备故障的主要原因设备使用不当。机器使用磨损 违规操作 自行改变设备功能 经常超负荷或满负荷运转 设备本身设计不良、维护手法不当 （二）如何解决使用不当的问题（二）如何解决使用不当的问题 根据前面所说的设备故障的主要原因，我们在设备使用和保养时，应当格外注意，避免因使用不当而使设备出现问题。见下表：如如 何何 解解 决决 使使 用用 不不 当当 的的 问问 题题 （三）在操作和保养设备之前看说明书了吗？三）在操作和保养设备之前看说明书了吗？有人甚至从来都没看过设备的相关的说明书，还没搞清楚要求就开始操作了。设备是企业也是我们个人赖以谋生的工具，因此，我们每一个员工在对设备操作前对设备有所了解和认识。作为班组长，你可以用下列测试题，对你的下属作一个调查：1 1、你是否读过车间（本班组）每一个设备的使用说明书？、你是否读过车间（本班组）每一个设备的使用说明书？（1分）读过，还挑出里面的错误。（）（2分）读完了。（）（3分）读过，但没看完。（）（4分）浏览过。（）（5分）从未看过。（）2 2、你是从什么地方了解到设备的操作要求的？、你是从什么地方了解到设备的操作要求的？（1分）设备操作指导书（说明书）（）（2分）其它的书上。（）（3分）同事教的。（）（4分）一半自己想、一半别人教的。（）（5分）自己想的。（）3 3、你了解车间（本班组）每一个设备的保养要求吗？、你了解车间（本班组）每一个设备的保养要求吗？（1分）很清楚。（）（2分）清楚。（）（3分）知道一些。（）（4分）不太清楚。（）（5分）不知道。（）4 4、你是否参加过车间（本班组）所有设备操作的培训？、你是否参加过车间（本班组）所有设备操作的培训？（1分）有。（）（2分）大部分。（）（3分）少部分。（）（4分）完全没有。（）5 5、你是如何了解车间（本班组）设备的保养时间？、你是如何了解车间（本班组）设备的保养时间？（1分）看设备保养时间表。（）（2分）向有经验的同事请教。（）（3分）看说明书/操作要求。（）（4分）看设备运行情况。（）（5分）凭感觉。（）如果你的总分在1414分分以上，就须重点留意收集相关设备操作及保养资料了。试试看试试看 设备的保养和维护是一个长期的工作，在对设备的长期操作中，有的员工积累了一些宝贵的经验和一些准确的数据信息。但是如果我们不加以整理和积淀，这些宝贵的信息会随着人员的频繁流动而消失。等到另一批新员工进来后，我们有需要进行心一轮的磨合和探索。所以，你可以带领你的下属为设备保养工作做一些实实在在的事：1、找出或向设备部门借出你班组的所有设备的使用说明书或操作规程。2、将这些资料的内容列成一个表格，再做一个时间表。3、在班组内分工，要求全体员工对其内容学习，选取其中最重要的操作要求及条件。4、将它们记下来，并用最直白的语言或口诀记忆法提炼出来，让班组的每一个员工掌握这些方法，了解在操作和保养设备时应该注意的内容。（四）有效利用设备（四）有效利用设备 在生产任务一定的条件下，还有一个如何有效地使用设备的问题。通过科学地使用设备的方法，能到达降低成本的目的。我们介绍两种方法，因为各厂情况不一样，仅供大家参考：在企业的成长过程中，库存成为一个永远也甩不掉的大尾巴，尤其在制造业中，库存问题已经成为中国企业的死穴。零库存对于我们企业来说，还是一个遥远的梦想。但尽可能地降低库存，控制成本，还是可以做到的。（一）现场库存控制（一）现场库存控制“四钉法四钉法”（二）材料不用要封存（二）材料不用要封存1 1、什么叫不用的材料、什么叫不用的材料2 2、物品不用时要封存好、物品不用时要封存好 如何管理暂时不用的材料如何管理暂时不用的材料 （一）在生产中并不是所有的材料都是用在生产过程中（一）在生产中并不是所有的材料都是用在生产过程中的的 在我们平时的工作中常常会出现这些现象：一是“干私活”，用车间的原材料给自己或别人加工某些用品；二是将可以作为家庭用品的公家物料拿回家，或送与他人。案例1：这是一个英国的企业的故事 案例2：这是一个日本的企业的故事 从这两个案例中，都感受到了什么？智者见智、仁者见仁，我看到的是，在生产中并不是所有的材料都是用在生产过程中的，会出现悄悄地分流，有的是生产中必然出现的现象，如出现了不良品，或被设为样品等等；也有的是被员工悄悄拿走了，或公物私用了，也许被撒落在地下之后，下班清扫掉了。（二）怎样应对材料不合理的分流（二）怎样应对材料不合理的分流 在生产中，不是所有的材料都能组装出合格的成品，在制造过程中，才来在悄悄地分流，这是生产中的必然现象。但材料的分流，必须要有合理的理由，流向要十分清楚，否则必将会计入成本。*厂在“成本管控年”活动中对不合理分流材料的控制 材料分流导向及应对图 材料去向跟踪表，严格填写材料去向跟踪表，避免材料的人为流失。故事：车子为什么拖不动 故事告诉我们什么？干活不能光靠蛮力气和热情，还需要有好的方法，即使是在货物的搬运方面也是如此。搬运工作做得好坏，也直接关系到生产成本的大小。所以，从成本考虑的基础上，我们尤其需要改进搬运方法、提高搬运效率，改善物流环节。（一）你留意过搬运过程中的问题吗（一）你留意过搬运过程中的问题吗 总分：总分：说明：总分在1630分（得分率53-100%），说明你在改善货物搬运工作中的提升空间很大；总分在915分（得分率30-50%），说明你在工作中已经对搬运工作有所了解，并采取了一定的措施来防止货物损失、人力浪费等现象。总分在08分（得分率0-26.6），那就恭喜你了，你一定运用了很多科学方法控制和避免在搬运过程中可能面临的问题，有效的控制了因此而产生的成本增加。以上是赛艾诺（中国）管理咨询有限公司制定的测试表，表中内容并非绝对一成不变，你可以结合本单位、本班组的实际情况进行调整，得分也可根据得分率来调整。（二）掌握巧妙搬运的原则二）掌握巧妙搬运的原则 设例：请人用大瓶子装满后一次一次地搬运鹅卵石、碎石子、沙子、水，鹅卵石、碎石子、沙子、水放在桌子下面：想一想在搬运过程中要注意哪些原则？我们对搬运的原则进行了总结，在工作中应当引起注意，如何让自己是工作更轻松，让员工的劳动强度小一点，让大家更热爱工作。搬运的原则：1、机动性：零星散料集中摆 2、自动化：重力作用善利用，统一规格放托盘。斜坡管道易滑动。预先准备小拖挂，机械移动和顺接，推拉搬运不费力。省去人手效率高。3、不等待：等待空搬全省略，4、减少移 搬运设备满负荷。动路线：直来直去速度快，定时搬运不空跑，少回头 不重复，团队协作力量大。最佳路线不会累。5、适当速 6、妙 用 地面墙面都用上，度原则：保持节奏又从容，空 间：层次变化多用途，轻松应付小变化。消除货物散乱脏。7、安全第 搬运工具要齐全，8、不超重 一原则：大货重货有毒物，原 则：道路条例规定严，事前要培训，重量体积要控制。防护要做好。9、按标准 原则化在行动中，作 业：危险贵重易碎品，严守规则不随意。（一）你是否活用作业台空间一）你是否活用作业台空间 作业台是相关作业人员的主战场，比方说，制造业装配线的作业台，或者一个维修班组，肯定有多个工作台。那么，你所在的那个班组活用了作业台的空间了吗？你不妨自测一下。1、作业台附近的平面空间已经有效利用，立体空间未利用。是：否：2、在线库存太多工作台面堆满材料。是：否：3、存在装载托盒不合理现象，比如“大材小用”或“小材大用”。是：否：4、随意将私人的物品摆放在台面上。是：否：5、多个岗位共用一张工作台，其它地方到处都堆放材料。是：否：6、自己创作的各种装载托盒与装载材料规格不一致，影响视觉效果。是：否：7、清理时经常可以看到各类小零件跌落在地面上。是：否：8、作业台被“大材小用”或“小材大用”。是：否：9、未对合格品与不良品加上标志，除了作业人员自己之外，其他人都不知道如何区分。是：否：说明：选“是”的0分，选“否”得1分。如果你的得分低于4分，说明你的空间利用能力仍有较大的提升空间。这是按制造业的作业台编制的测试题，你可以根据自己班组的情况作修改和补充。（二）针对焦点位置的空间改善对策（二）针对焦点位置的空间改善对策 对于空间的利用，应该先从问题最容易暴露出来的地点（焦点位置）来看。通常在企业里有这样一些焦点地带，比如成品堆积的地方，前后工序物品交接的地方，材料堆积的地方，搬运道次多、容易造成破损的地方。如果你的班组里有这样的焦点位置，可制定相应的改善对策。针对焦点位置的空间改善对策 空间布局的改善，可以让我们有效地提高工序的运作水平和能力，使产品在工序内直线式流动，有效避免货物的来回或逆向流动，有效避免与相邻的正在操作的实务交叉、混合的机会，减少不必要的人力资源，为生产创造良好的工作环境。（三）空间布局的方式和原则三）空间布局的方式和原则 制造业流水作业的车间、班组一般说来有三种基本布局方式：1、以工艺流程为中心 2、以产品为中心 3、以设备为中心 不存在流水作业的车间、班组将怎样改善空间布局？布局改善的基本原则：1、整 合：将各生产要素有效连接，形成一个整体，强调有机连接。2、可变性：对各种生产要素的变化，可在最小的损失范围内转变过来。3、易管理：布局时还要考虑便于识别、巡视、查找等，有利于管理工作。4、安全性：消除作业场所中的安全隐患，保证员工的人身安全。5、时空最短：可以在最短的时间和距离内，获得各项用于生产所需要的生产要素。6、主体空间利用：尽可能的利用现有建筑物内作业的一切立体空间。7、顺次滚动：按工艺要求，尽早将前后工序有机地连接起来，以避免搬运和等待的浪费 我们生命中很重要的一部分时间，就是在寻找之中度过的。可是为什么从一开始的时候就没有努力去归类呢？因为这样我们可以节约时间、提高效率，并避免在后续的过程中“找”的麻烦。六色文件夹的故事六色文件夹的故事：美国一家非常有名的汽车公司总裁，他每次都要求他的秘书呈交的文件放在各种颜色不同的文件夹里（如下图）这样，他每天很快就找出他工作的重点，迅速把它们处理完。在我们的工作中，如果也能这样把你的工作条理分明，分出轻重缓急，这样才能在有效的时间内，分出轻重缓急，这样你才能在有效的时间里，创造出更大的机会，也使你的工作游刃有余，事半功倍。这就是标识的作用。（一（一）掌握不同对象的识别方法）掌握不同对象的识别方法 在现场管理活动中的标识，主要体现在人员识别、设备识别、材料识别、作业识别、环境识别、颜色识别、品质识别、生产进度、行踪识别。标识管理是一个持续的工作，我们还要注意一些问题：1、如果要有新产品在试制，就要及时对它做好标识。2、识别手法一定要本企业统一。3、如果是合资企业，最好有中、外文共同标识。4、反映动态内容的目视板，要有便于随时更换的手段。前面，分了九个方面讲了班组控制成本的问题。但这九个方面的问题都离不开最主要的一点细节决定成败。班组所有成员都要注意执行过程中的细节，使我们在工作中减少人力、财力等不必要的损失。案例：“哥伦比亚”号航天飞机是怎样掉下来的 航天飞机的整体性能等很多技术标准都是一流的造成这一灾难的凶手竟是一块脱落的泡沫。细节的重要性，在这里得到了最充分的体现。这种重要性，更多地体现在执行的过程中。在执行环节，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比比较细微，但细微之处更能显现效果。（一）荣华鸡为什么干不过肯德基？（一）荣华鸡为什么干不过肯德基？肯德基于1987年在中国建立首家西式快餐厅。从19962000年，4年时间增加了300家餐厅。上海的新亚集团于1991年12月28日成立了上海荣华鸡快餐公司，跟它对抗。刚成立的两年内，公司最高日营业额11.9万元，月平均营业额达150万元，两年累计营业额达1500万元，职工两年内发展到近300人，收到表扬信8.5万封，堪称“中国第一餐”。1994年，荣华鸡在北京开了第一家分店，并声称：“肯德基开到哪，我就开到哪！”但“荣华鸡”在6年之后落荒而逃。荣华鸡为什么干不过肯德基 根本原因，在于细节。1997年荣华鸡快餐公司原总经理姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”。姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。荣华鸡败于细节，而细节成就了肯德基！从“荣华鸡干不过肯德基”中我们吸取什么教训？我们东风公司经过几十年的发展，在经营管理中已经有一套完整的规章制度。但作为企业最基层执行层班组，在执行过程中如果是粗放式的，那这套制度必将流于形式，其后果就是给企业带来不必要的成本支出。作为班组长在执行过程中要有自己创造的执行过程中要有自己创造的“附加附加值值”，这个“附加值”就是：在执行过程中将各种规章制度、上级的要求等细化到班组每个成员身上，并辅之细致的检查、指导和考核。因此，可以这么说：班组长班组长的的“附加值附加值”就在于执行中的细节。就在于执行中的细节。（二）王永庆是如何掘到第一桶金的二）王永庆是如何掘到第一桶金的 1932年，16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。当时，砂子、小石子之类的杂物掺杂在米里面。但 买卖双方对此都习以为常，用户在做米饭之前，都要经 过一道淘米的程序，用起来很多不便。王永庆却从这一司空见惯的现象中找到了切入点。他带领两个弟弟一齐动手，将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再出售。买米回家对于老年人，是非常不便的；而当时年轻人整天忙于生 计，不方便前来买米，买米的任务只能由老年人来承担。王永庆注意到这一细节，于是超出常规，主动送货上门。每次给新顾客送米，细心记下这户人家米缸的容量、家庭人口，下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，他就主动将相应数量的米送到客户家里。按时送米，不即时收钱，而是约定到发薪之日再上门收钱。给顾客送米时，还要帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸擦干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。从“王永庆掘第一桶金”故事中我们能吸取什么？从表面看王永庆所做的事与控制成本、增加利润无关。挑挑沙子、送送米、记住客户的米缸、主动赊账但正是这些细节，使他在激烈的竞争中，缺资金、低成本的他脱颖而出。可为什么这些司空见惯的细节别人都熟视无睹、可为什么这些司空见惯的细节别人都熟视无睹、而被他发现了呢？而被他发现了呢？这正是我们班组长要重视的问题。要做一个好的班长，有效地控制成本，就要像王永庆先生一样，目光如炬，从别人习以为常的细节中发现从别人习以为常的细节中发现问题问题，细细地抠，就一定能抠出你想要节省的人力、物力，达到控制成本的目的。*厂汽机车间*同志和他的班组经过长期的观察和摸索，看到了天天见面的车间照明灯还有节约的空间，提出在运行交接班时，把照明纳入日常管理，责任落实到人的措施。对汽机车间生产现场照明灯260盏灯，分时段开关，经班组人员的共同努力。全年节约用电 16.9944 万(kwh)，合计金额6.8万元。（三）在执行中养成注重细节的良好习惯（三）在执行中养成注重细节的良好习惯 在执行中养成注重细节也是这样，要养成习惯。企业控制成本，不是一朝一夕的事。企业要在激烈的竞争中立于不败之地，必须天天将注重细节的行为持之以恒。要把重视细节、将小事做细培养成一种习惯，形成制度化、标准化。要把重视细节、将小事做细培养成一种习惯，形成制度化、标准化。通过长期积累，自然会使你在所做的工作中有大的提高。如果只图一时，而不顾长远，自然起不到这样的效果。就像毛泽东所说的：“一个人做一件好事并不难，难的是一辈子做好事。”不在一时，而在一世，在每一个细节上把事情做好是相当难的。更重要的是将个人习惯用制度固化、标准化。习惯属于个人，是自选动作，更重要的是将个人习惯用制度固化、标准化。习惯属于个人，是自选动作，制度、标准化属于全体，是规定动作。制度、标准化属于全体，是规定动作。海尔总裁张瑞敏说：什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。（三）介绍成本管控的具体方法（三）介绍成本管控的具体方法成本管控活动成本管控活动（QCD改善）改善）的步骤的步骤 为了达到降低成本的目的，活动的步骤如下：设定目标把握好目标与现状的差异把握好推进的问题点 为了达到目标研讨改善方案研究解决问题点的方案 起草具体实施计划(明确目时间节点；分解指标；落实实施者)按照实施计划书实施（在实施过程中经常比较目标与成绩的差异）例如，*厂锅炉车间的“*节油法”，如果按照这一方法来做的话 首先首先:设定目标：每度电X kg油；现状是每度电Y kg油;问题点：油耗大。第二步第二步是研究方案：以前在点炉冷态启动中4个喷嘴一起点火升温至并汽；现在改为使用2个喷嘴点火至并汽，中途不增加喷嘴助燃的点炉方法。第三步第三步起草具体实施计划 第四步第四步按照实施计划书实施。在目标实现之前，有一个周期循环在目标实现之前，有一个周期循环，即：按此步骤重新找问题，研究解决新问题点的方案，起草新的实施计划，开始新的实施行动。这一循环直至最初设定的目标实现为止。最好能制作简单明了的进度状况管理表。通过成本分析，把握现场问题点通过成本分析，把握现场问题点 要具备“今天要比昨天好，明天要比今天好”的意识，设法有效的利用资金。要有效的利用资金，首先要从时间段和定量来分析现场成本，从而把握好问题点。进行成本分析和把握问题点的方法进行成本分析和把握问题点的方法 对每一个项目进行精算，也就是我们前面提到的要有一点“抠门”精神，对时间、费用不能是粗略的，而是精细的，看是否还有节约的余地。在每一个管理、生产的环节有无浪费现象？要避免浪费。在所有的现场成本在使用的过程中，还有没有更好的改善方法？就是从别人司空见惯的、熟视无睹的细节中寻找改善方法。成本构成分析法成本构成分析法 现场成本的构成：人员（工资、奖励）、材料、经费动能、设备折旧、管理成本、直接生产费用（工具、消耗工具、辅助材料等）、维护成本、动能、质量费用（损耗、返工等）、物流、设备（含所有固定资产折旧）等。按现场成本的构成分别进行分析，有增加的 倾向，就需要考虑对策。我们以人员的费用设例设例：从图表看出，劳动 生产率提高得很慢，导致人工成本增加。这就需 要按前面的办法，设置改善目标、研究方案、提 出计划、实施改善。VAVA法法 所谓VAVA法法是英语价值分析法（Value Analysia）的缩写，是指用最小的成本来实现预期的成功。如果用公式来表示：价值V 功能（F）成本（C）为了提高价值，就必须：保持功能、降低成本。如：为了达到这一点，在保证质量的前提下，是否可以去掉那些无用的工作？是否可以改变材质？成本不变，但功能提高 例：目标是保持功能、降低成本 具体做法：选定作为对象的部件和工作 调查成本（选定的部件和工作的成本）分析选定的部件和工作的成本的构成中可以降低或取消的部分 做成改善个案 评价改善个案 为了提高VAVA效果，一要充分调动班组成员的积极性，群策群力；二要协调好相关部门（技术、检查、财务等），充分合作；三要充分做好成本核算的工作。我们今天讲的内容，有些是书本理论，有些是别的企业的成功的经验，这些都要结合本单位实际情况，才有可能创建有本单位、本班组特色的成本管控的方法。谢谢大家！