[精选]第六章--旅游企业员工薪酬与福利管理

第六章第六章 旅游企业员工薪酬与福利管理旅游企业员工薪酬与福利管理 第一节第一节 薪酬概述薪酬概述（P106P106）第二节第二节 薪酬管理概述薪酬管理概述（P109P109）第三节第三节 薪酬管理理论研究薪酬管理理论研究（P111P111）（略）（略）第四节第四节 薪酬水平与薪酬调查薪酬水平与薪酬调查（P115P115）第五节第五节 旅游企业薪酬福利体系设计旅游企业薪酬福利体系设计（P116P116）第六节第六节 旅游企业的薪酬制度旅游企业的薪酬制度（P121P121）第七节第七节 战略性薪酬管理与薪酬福利体系设计战略性薪酬管理与薪酬福利体系设计（略）（略）第八节第八节 薪酬与福利调控薪酬与福利调控（P137P137）一、薪酬控制一、薪酬控制（P137P137）二、影响薪酬成本控制的因素（二、影响薪酬成本控制的因素（P142P142）（一）外部环境：（一）外部环境：外部人力资源竞争情况外部人力资源竞争情况（二）员工变动情况（二）员工变动情况：员工人数增加或流动加剧会降低企：员工人数增加或流动加剧会降低企业的平均薪酬水平；反之，则会提高平均薪酬水平业的平均薪酬水平；反之，则会提高平均薪酬水平（三）生活成本变动情况（三）生活成本变动情况（四）企业现有薪酬状况（四）企业现有薪酬状况 1.1.上年度的加薪幅度上年度的加薪幅度 2.2.企业的支付能力企业的支付能力 3.3.企业现有的薪酬政策企业现有的薪酬政策（一）薪酬预算（一）薪酬预算（P137P137）是指企业管理者在薪酬管是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。是指首先对公司的总体业绩指是指首先对公司的总体业绩指标作出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，标作出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按一定比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者最后再按一定比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。负责进一步分配到具体的员工身上。是指先由管理者预测出单个员工在下一年是指先由管理者预测出单个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企度的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。（业的薪酬预算。（P138）（二）薪酬控制计算（二）薪酬控制计算（P139P139）(1)(1)根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额=薪酬费用总额薪酬费用总额/销售额销售额=（薪酬费用总（薪酬费用总额额/员工人数）员工人数）/（销售总额（销售总额/员工人数）员工人数）(2)(2)根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比例根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比例是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收是指在该点处企业销售产品和服务所获得的收益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。益恰好能够弥补其总成本而没有额外的盈利。是指销售商品和服务带来的收益不仅能够是指销售商品和服务带来的收益不仅能够弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。弥补全部成本支出，而且还可以付给股东适当的股息。是指在确保股息之外，企业还能得到足以是指在确保股息之外，企业还能得到足以应付未来可能发生风险或危机的应付未来可能发生风险或危机的一定盈余一定盈余。计算公式为计算公式为：盈亏平衡点固定成本（盈亏平衡点固定成本（1-变动成本比率变动成本比率）边际盈利点（固定成本股息分配）边际盈利点（固定成本股息分配）（1-变动成本比率）变动成本比率）安全盈利点（固定成本股息分配企业安全盈利点（固定成本股息分配企业盈利保留）（盈利保留）（1-变动成本比率）变动成本比率）薪酬支付的最高比例（最高薪酬成本比例）薪酬支付的最高比例（最高薪酬成本比例）=薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比例）薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比例）=薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比例）薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比例）=假设：企业产品销售单价为假设：企业产品销售单价为p，销售量为，销售量为x，企业产，企业产品销售收入为品销售收入为y；企业的固定成本为企业的固定成本为a，单位变动成，单位变动成本为本为b，企业总成本为，企业总成本为c。则有（则有（1）y=px（2）c=a+bx。于是达到盈亏平衡时于是达到盈亏平衡时,则有则有 px=a+bx，则，则x=a/(p-b)px=a p/(p-b)=a/(1-b/p)=a/(1-bx/px)于是可以得出如下公式于是可以得出如下公式 按产品销售额计算：按产品销售额计算：盈盈亏平衡点亏平衡点=固定成本固定成本/(1变动成本率变动成本率)一、薪酬制度的定义一、薪酬制度的定义（P121P121）二、薪酬制度的目标二、薪酬制度的目标（P121P121）三、旅游企业薪酬制度的建立三、旅游企业薪酬制度的建立（P122P122）四、不同竞争环境中旅游企业的薪酬策略四、不同竞争环境中旅游企业的薪酬策略(P128)(P128)（略）（略）五、旅游企业薪酬制度的发展趋势（五、旅游企业薪酬制度的发展趋势（P128P128）（略）（略）六、影响薪酬制度的因素（六、影响薪酬制度的因素（P129P129）（略）（略）（一）薪金水平与结构设计（一）薪金水平与结构设计（P122P122）（二）奖励制度的设计（二）奖励制度的设计（P124P124）（三）福利制度设计（三）福利制度设计（P126P126）1.1.福利的福利的内容内容 2.2.影响旅游企业员工福利的因素影响旅游企业员工福利的因素（1）企业竞争策略）企业竞争策略（2）企业文化）企业文化（3）员工需要）员工需要（4）法规：保险、法定假日、带薪假期）法规：保险、法定假日、带薪假期 3.3.制定福利制度注意事项制定福利制度注意事项（1）企业条件）企业条件（2）沟通）沟通（3）选择性）选择性（1 1）集体福利：）集体福利：餐厅、高级职员公寓、倒班宿餐厅、高级职员公寓、倒班宿舍、医务室、浴室、理发室、停车场、工作服、舍、医务室、浴室、理发室、停车场、工作服、员工洗衣、员工刊物员工洗衣、员工刊物（2 2）福利费用和补助：）福利费用和补助：工伤抚恤金、独生子工伤抚恤金、独生子女费、通勤补助、员工专车、度假旅游补贴、生女费、通勤补助、员工专车、度假旅游补贴、生日贺金日贺金（3 3）休假：）休假：婚丧假、事假、年休假、产假、哺婚丧假、事假、年休假、产假、哺乳假乳假（4 4）保险：）保险：养老保险、医疗保险、待业保险养老保险、医疗保险、待业保险 1.1.奖励制度设计原则（奖励制度设计原则（P125P125）（1 1）体现人力资源政策：）体现人力资源政策：吸引外来人才还是培养、挖掘吸引外来人才还是培养、挖掘内部人才（工作进步奖）内部人才（工作进步奖）（2 2）反映企业目标：）反映企业目标：改进服务质量（服务质量奖）、节改进服务质量（服务质量奖）、节能（节能奖）还是完成数量（销售提成、利润提成）能（节能奖）还是完成数量（销售提成、利润提成）（3 3）突出重点：）突出重点：奖项不宜过多（成本考虑、效果考虑）奖项不宜过多（成本考虑、效果考虑）（4 4）明确奖励对象：）明确奖励对象：能力强、贡献大、绩效卓著能力强、贡献大、绩效卓著（5 5）及时奖励）及时奖励 2.2.奖励种类（奖励种类（P125P125）：）：综合奖、综合奖、单项奖单项奖 3.3.奖励在旅游企业中的应用（奖励在旅游企业中的应用（P125P125）（1）饭店销售奖：营销部、餐饮部、前厅部等）饭店销售奖：营销部、餐饮部、前厅部等（2）旅行社员工持股计划）旅行社员工持股计划1 1、经营效益奖、经营效益奖2 2、管理绩效奖、管理绩效奖3 3、服务质量奖、服务质量奖4 4、特殊贡献奖、特殊贡献奖5 5、年终双薪奖、年终双薪奖6 6、其他单项奖、其他单项奖（1）先进部门或班组（团体）先进部门或班组（团体）（2）某项集体奖（团体）某项集体奖（团体）（3）先进工作者（个人）先进工作者（个人）（4）优秀员工（个人）优秀员工（个人）（5）微笑明星（个人）微笑明星（个人）（6）优秀通讯员（个人）优秀通讯员（个人）（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）（8）协作精神（团队或个人）协作精神（团队或个人）（9）见义勇为（团体或个人）见义勇为（团体或个人）（10）创新、创意项目奖（团体或个人）创新、创意项目奖（团体或个人）（11）拾金不昧（个人）拾金不昧（个人）（12）节支降耗（团体或个人）节支降耗（团体或个人）（13）文体活动（团体或个人）文体活动（团体或个人）（14）酒店形象大使（个人）酒店形象大使（个人）（15）特殊贡献（团体或个人）特殊贡献（团体或个人）1.1.薪金水平（薪金水平（P122P122）（1）超出竞争对手）超出竞争对手（市场领先原则）（市场领先原则）（2）相当于竞争对手）相当于竞争对手（市场跟随原则）（市场跟随原则）（3）低于竞争对手）低于竞争对手（成本导向原则）（成本导向原则）2.2.薪金结构设计薪金结构设计（P123P123）3.3.薪金结构差异选择（薪金结构差异选择（P124P124）企业内不同工作类企业内不同工作类型的薪金等级比较型的薪金等级比较 平坦型平坦型薪金层数少，薪金差异小，高级管理人员和基层薪金层数少，薪金差异小，高级管理人员和基层员工工资差距不大员工工资差距不大 高峭型高峭型高层员工与低级员工的薪酬一般相差较大，而且高层员工与低级员工的薪酬一般相差较大，而且员工薪金调整次数也比较频繁。员工薪金调整次数也比较频繁。（1 1）结构式薪金模式）结构式薪金模式（P123P123）（2 2）岗位等级薪金模式）岗位等级薪金模式（P123P123）：确定确定岗位等级的指标至少包括岗位等级的指标至少包括岗位的规模岗位的规模（该（该岗岗位对企业影响程度位对企业影响程度、管理监督人数管理监督人数及及下属劳动复下属劳动复杂程度杂程度）、职责范围职责范围、工作复杂程度工作复杂程度、人力人力资源市场价格资源市场价格（3 3）计件式薪金模式）计件式薪金模式（P124P124）薪酬薪酬=固定工资固定工资+可变工资可变工资+津贴津贴 固定工资固定工资由职务、学历、岗位、工龄由职务、学历、岗位、工龄决定决定 根据员工的生理规律，一般在根据员工的生理规律，一般在2020岁到岁到4040岁岁地员工工龄工资系数比地员工工龄工资系数比4040岁至岁至5555岁的员工岁的员工工龄工资系数高，工龄工资也就高。工龄工资系数高，工龄工资也就高。计件式薪金计件式薪金(又称计件工资又称计件工资)是根据员工所完是根据员工所完成的工作数量成的工作数量（如酒店可以按客房出租率、餐厅营（如酒店可以按客房出租率、餐厅营业额、商品销售量等）业额、商品销售量等）、质量和所规定的计价单价、质量和所规定的计价单价核算核算(按每间客房、每桌宴会等按每间客房、每桌宴会等)，而支付劳动报酬的，而支付劳动报酬的一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，一种报酬形式，其数额由工作标准和工作时间决定，体现了按劳分配原则。体现了按劳分配原则。计件工资能反映出计件工资能反映出不同等级员工之间不同等级员工之间的的劳动差异劳动差异，又能反映出又能反映出同一级员工之间同一级员工之间的的实际劳动差别实际劳动差别。旅游企业常用的岗位等级薪金结构模式：旅游企业常用的岗位等级薪金结构模式：高级行政级高级行政级 1、2、3级级 行政级行政级 4、5、6级级 管理级管理级 7、8级级 员工级员工级 9、10、11级级 实习生级实习生级 12级级 试用期试用期 13级级（一）激励员工（一）激励员工（二）效益目标（二）效益目标（三）提高竞争优势（三）提高竞争优势（四）维护企业与员工的合法权益（四）维护企业与员工的合法权益薪酬制度薪酬制度是关于企业建立的关于薪酬是关于企业建立的关于薪酬体系构成和设计等方面的具体的制度。体系构成和设计等方面的具体的制度。即规定员工主要薪酬包括基本薪酬、奖金、津即规定员工主要薪酬包括基本薪酬、奖金、津贴、福利、保险等的具体制度安排。贴、福利、保险等的具体制度安排。一、旅游企业薪酬的概念和构成一、旅游企业薪酬的概念和构成（P116P116）二、薪酬体系的类型二、薪酬体系的类型（P118P118）三、薪酬管理体系设计原则三、薪酬管理体系设计原则（P119P119）四、薪酬体系设计的步骤及内容四、薪酬体系设计的步骤及内容（P120P120）（一）薪酬调查（一）薪酬调查（P120）（二）确定薪酬原则和策略（二）确定薪酬原则和策略（P120）（三）职位分析（三）职位分析(P120)（四）岗位评价（四）岗位评价(P120)（五）薪酬类别的确定（五）薪酬类别的确定(P120)（六）薪酬结构设计（六）薪酬结构设计(P121)薪酬薪酬=基本薪酬基本薪酬（职务、岗位、学历、技能等级、工（职务、岗位、学历、技能等级、工龄）龄）+奖励薪酬奖励薪酬+津贴津贴+福利福利+保险保险 企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：面的因素：一是职位在企业中的层级；一是职位在企业中的层级；二是岗位在企业中的职系（技术类、管理类、二是岗位在企业中的职系（技术类、管理类、业务业务类类）；）；三是岗位员工的技能和资历；三是岗位员工的技能和资历；四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。对不同类型的人员采取不同的薪酬类别。对不同类型的人员采取不同的薪酬类别。如，企业高管实行年薪制；如，企业高管实行年薪制；薪酬管理系列薪酬管理系列人员人员和技术人员采用岗位技能工资制；营和技术人员采用岗位技能工资制；营销人员采用提成工资制；企业急需人员可销人员采用提成工资制；企业急需人员可采用特聘工资制。采用特聘工资制。岗位评价岗位评价也称为职务评价或者工作评价，是指也称为职务评价或者工作评价，是指采用一定的方法对企业中各种岗位的采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值相对价值作出作出评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据。评定依据，并以此作为薪酬分配的重要依据。是在职位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的是在职位分析的基础上，对企业所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易程度责任大小、工作强度、难易程度，所需，所需资格条件资格条件等等进行评价。进行评价。岗位评价的实质岗位评价的实质是将工作岗位的是将工作岗位的劳动价值、岗位承劳动价值、岗位承担者的贡献担者的贡献与与工资报酬有机结合起来工资报酬有机结合起来，通过对岗位，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级的过程。劳动价值的量化比较，确定企业工资等级的过程。职位分析职位分析是对职位信息进行收集、整理、是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，确定这些职位的分析与综合，确定这些职位的职责职责、工作的复杂工作的复杂程度程度、岗位所需、岗位所需知识技能程度知识技能程度等。等。其成果主要包括两种：其成果主要包括两种：一种是一种是职位说明书职位说明书（job descriptionjob description，工作任务及职责清单）；另，工作任务及职责清单）；另一种为一种为职位分析报告职位分析报告（job specification)job specification)。薪酬原则薪酬原则市场领先原则，市场跟随原市场领先原则，市场跟随原则，成本导向原则。则，成本导向原则。薪酬策略薪酬策略不同层次、不同系列人员收不同层次、不同系列人员收入差距的标准；薪酬的构成和各部分的比入差距的标准；薪酬的构成和各部分的比例。例。1.1.企业薪酬现状调查：企业薪酬现状调查：从内部公平、外部公平从内部公平、外部公平和自我公平角度了解造成现有薪酬体系中的主要和自我公平角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。问题以及造成问题的原因。2.2.进行薪酬水平调查：进行薪酬水平调查：行业和地区薪酬状况行业和地区薪酬状况 3.3.薪酬影响因素调查：薪酬影响因素调查：外部因素外部因素国家的宏国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、人才观经济、通货膨胀、行业特点、行业竞争、人才供应情况；内部因素供应情况；内部因素盈利能力、支付能力、盈利能力、支付能力、人才稀缺度、招聘难度人才稀缺度、招聘难度（一）内部公平性：（一）内部公平性：责任、知识、能力、贡献、技能责任、知识、能力、贡献、技能（二）外部竞争性（二）外部竞争性（三）与绩效的相关性（三）与绩效的相关性（四）激励性：（四）激励性：动态工资、奖金；应设计和开放不同的动态工资、奖金；应设计和开放不同的薪酬通道薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。使不同岗位的员工有同等的晋级机会。（五）可承受性：（五）可承受性：人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，低于劳动生产率的增长速度低于劳动生产率的增长速度。（六）合法性（六）合法性（七）可操作性：（七）可操作性：浅而易懂浅而易懂（八）灵活性（八）灵活性（九）适应性（九）适应性（一）以职位为基础的薪酬体系：（一）以职位为基础的薪酬体系：员工担任什么样的职员工担任什么样的职务就得到什么样的薪酬；员工所任职位的差别是决定薪酬差务就得到什么样的薪酬；员工所任职位的差别是决定薪酬差别最主要的因素。别最主要的因素。（二）以技能为基础的薪酬体系：（二）以技能为基础的薪酬体系：根据员工所掌握的与根据员工所掌握的与工作相关的技能而不是员工所在的职位来支付员工的薪酬；工作相关的技能而不是员工所在的职位来支付员工的薪酬；且薪酬的变动也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或且薪酬的变动也取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或改善。改善。车工（各种车床的操作、调整、保养车工（各种车床的操作、调整、保养）初级、中初级、中级、高级级、高级（三）以能力为基础的薪酬体系：（三）以能力为基础的薪酬体系：根据员工的根据员工的绩效行为绩效行为能力能力来支付员工基本工资的一种薪酬体系。来支付员工基本工资的一种薪酬体系。（一）概（一）概 念念是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。他认为有价值的各种东西。经济性和非经济性报酬经济性和非经济性报酬；内在报内在报酬和外在报酬酬和外在报酬（二）构（二）构 成（成（P117）1.基本薪酬：基本薪酬：职务、岗位、学历和工龄职务、岗位、学历和工龄 2.可变薪酬：可变薪酬：一、薪酬水平（一、薪酬水平（P115P115）就是员工实际薪就是员工实际薪酬的数量。酬的数量。薪酬水平的调整方式有薪酬水平的调整方式有以下几种以下几种：二、薪酬调查（二、薪酬调查（P115P115）（一）薪酬调查的（一）薪酬调查的概念概念（二）薪酬调查的目的和意义（二）薪酬调查的目的和意义（P116P116）（三）薪酬调查的范围和内容（三）薪酬调查的范围和内容（P116P116）1.1.薪酬调查的范围薪酬调查的范围低薪和无专长的普遍工种岗位低薪和无专长的普遍工种岗位企业所在地企业所在地高新技术人才，行政、管理岗位的复合型人才高新技术人才，行政、管理岗位的复合型人才全国性调查全国性调查中级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水中级技术人员和管理人员，可结合当地薪酬调查水平和全国调查水平综合确定平和全国调查水平综合确定 2.2.薪酬调查的内容薪酬调查的内容（1）了解企业所在行业的工资水平）了解企业所在行业的工资水平（2）了解本地区的工资水平）了解本地区的工资水平（3）调查工资结构）调查工资结构 1.1.薪酬调查的目的薪酬调查的目的（1）帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准）帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准（2）帮助查找企业内部工资不合理的岗位）帮助查找企业内部工资不合理的岗位（3）帮助了解同行企业调薪时间、水平和范围）帮助了解同行企业调薪时间、水平和范围（4）了解当地工资水平并与本企业比较）了解当地工资水平并与本企业比较（5）了解工资动态与发展潮流）了解工资动态与发展潮流 2.2.薪酬调查的意义薪酬调查的意义（1）行业竞争的需要）行业竞争的需要（2）自身利益的需要：）自身利益的需要：成本的、激励的成本的、激励的 薪酬调查薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策以及及参报告，为企业提供薪酬设计方面的决策以及及参考。考。重点解决薪酬的对外竞争力和对内公平问重点解决薪酬的对外竞争力和对内公平问题题（一）降低工资水平（一）降低工资水平 工资刚性工资刚性工会、合同、法规；员工工会、合同、法规；员工 1.短期措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴。短期措施：工资冻结、延缓提薪、暂停生活补贴。2.长期长期措施措施：（二）提高（二）提高工资水平工资水平（三）工资指数化：（三）工资指数化：工资指数化是指工资（工资指数化是指工资（最低生活费最低生活费的倍数，如的倍数，如1.1倍，倍，1.5倍倍）与物价挂钩。在工资表上，只列出）与物价挂钩。在工资表上，只列出等级等级工资的指数工资的指数，实际工资的货币额等于工资指数乘以，实际工资的货币额等于工资指数乘以最低最低生活费生活费，最低生活费则依物价的变动而变动。，最低生活费则依物价的变动而变动。1.1.奖励性调整：奖励性调整：对绩效或贡献突出的员工予对绩效或贡献突出的员工予以奖励。以奖励。2.2.生活指数调整：生活指数调整：为了弥补物价上涨造成的为了弥补物价上涨造成的实际收入水平下降，给实际收入水平下降，给全体员工全体员工加薪。加薪。3.3.效益性调整：效益性调整：因为企业效益上升而给因为企业效益上升而给全体全体员工员工加薪。加薪。薪酬薪酬=基本薪酬（基本薪酬（职务、岗位、学历和工龄职务、岗位、学历和工龄）+奖励薪酬奖励薪酬+津贴津贴 4.4.工龄性调整：工龄性调整：因为员工增加了在本企业服因为员工增加了在本企业服务的年限而予以加薪。务的年限而予以加薪。1.1.解雇一些高级管理人员或让他们提前退休。解雇一些高级管理人员或让他们提前退休。2.2.缩短假期，延长工作时间。缩短假期，延长工作时间。3.3.降低福利标准或者减少福利项目。降低福利标准或者减少福利项目。4.4.控制企业非经营性支出。控制企业非经营性支出。5.5.调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖调整奖金计划，将薪酬结构更多地与刺激性奖励联系起来，而不是与固定工资联系在一起。励联系起来，而不是与固定工资联系在一起。一、薪酬管理的定义一、薪酬管理的定义(P109)是指一个组织针对是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。报酬结构和报酬形式的一个过程。从本质上讲，薪酬是对从本质上讲，薪酬是对人力资源的成本人力资源的成本与与吸引和保持员吸引和保持员工的需要工的需要之间进行权衡的结果之间进行权衡的结果 二、薪酬管理的二、薪酬管理的特点特点（P109）三、薪酬管理的三、薪酬管理的原则原则(P109)四、薪酬管理的四、薪酬管理的内容内容(P110)五、薪酬管理的五、薪酬管理的目标目标（P111）（一）企业薪酬管理的（一）企业薪酬管理的几个层次几个层次（P110P110）（二）企业薪酬管理的（二）企业薪酬管理的内容内容（P110P110）1.1.确定薪酬管理的确定薪酬管理的目标目标（P110P110）2.2.选择薪酬选择薪酬政策政策（P110P110）3.3.制定薪酬制定薪酬计划计划（P110P110）4.4.调整薪酬调整薪酬结构结构（P110P110）薪酬结构薪酬结构是指企业员工之间的各种薪酬是指企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。具体包括：比例及其构成。具体包括：（1 1）企业工资成本在不同员工之间的分配；）企业工资成本在不同员工之间的分配；（2 2）职务和岗位工资率的确定；）职务和岗位工资率的确定；（3 3）员工基本、辅助和浮动工资的比例以及）员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整，等等。基本工资及奖励工资的调整，等等。薪酬计划薪酬计划就是企业预计要实施的员工就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等，是企业薪酬政策的具体化。等，是企业薪酬政策的具体化。（1 1）企业薪酬成本投入政策：）企业薪酬成本投入政策：扩张劳动力成扩张劳动力成本或紧缩劳动力成本政策本或紧缩劳动力成本政策 （2 2）根据企业的自身情况选择企业合理的）根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度：工资制度：绩效工资制度、资历工资制度、岗绩效工资制度、资历工资制度、岗位工资制度、提成工资制度等。位工资制度、提成工资制度等。（3 3）确定企业的工资结构）确定企业的工资结构（基本工资、浮（基本工资、浮动工资等）动工资等）和工资水平。和工资水平。（1 1）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的）建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才。人才。（2 2）激发员工的工作热情，创造高绩效。）激发员工的工作热情，创造高绩效。（3 3）努力实现组织目标和员工个人发展目）努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。标的协调。1.1.薪酬的目标管理：薪酬的目标管理：薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。满足员工的需要。2.2.薪酬的水平管理：薪酬的水平管理：管理团队、技术团队、营销团队、稀缺人管理团队、技术团队、营销团队、稀缺人才的薪酬水平。才的薪酬水平。3.3.薪酬的体系管理：薪酬的体系管理：基础工资、绩效工资、奖金管理、期权股权基础工资、绩效工资、奖金管理、期权股权管理；个人成长、工作成就感、良好职业预期和就业能力管理。管理；个人成长、工作成就感、良好职业预期和就业能力管理。4.4.薪酬的结构管理：薪酬的结构管理：正确划分合理的正确划分合理的薪级和薪等薪级和薪等，正确确定合，正确确定合理的级差和等差；还包括如何适应理的级差和等差；还包括如何适应组织结构扁平化组织结构扁平化和员工岗和员工岗位大规模轮换的需要，合理的确定位大规模轮换的需要，合理的确定工资宽带工资宽带。5.5.薪酬的制度管理：薪酬的制度管理：公开化和透明化；谁负责设计和管理薪酬公开化和透明化；谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理预算、审计和控制体系如何建立和设计。制度，薪酬管理预算、审计和控制体系如何建立和设计。宽带式工资宽带式工资是将企业传统是将企业传统的的1010个、个、2020个，甚至个，甚至3030个工个工资等级资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数及其变动范围进行重新组合，压缩原有工资等级的数目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级目，扩大各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成的一种新的工资管理系统。的浮动范围，从而形成的一种新的工资管理系统。典型宽带工资结构设计，典型宽带工资结构设计，一般一般只有只有3 3个个工资等级工资等级。在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个工资宽带之中，他们在企所有时间里可能都只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，只要在原有的岗位业中的流动是横向的，随着能力的提高，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资。上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资。总经理总经理开发部开发部 管理部管理部 技术部技术部财务部财务部人事部人事部旅游部旅游部餐饮部餐饮部客房部客房部康乐部康乐部营销部营销部副总副总总经理总经理客房部客房部前厅部前厅部 康乐部康乐部 人事部人事部餐饮部餐饮部洗衣房洗衣房 布草房布草房客服客服中心中心技术部技术部 开发部开发部 财务部财务部 1.1.吸引和留住组织需要的优秀员工。吸引和留住组织需要的优秀员工。2.2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。3.3.鼓励员工高效率的工作。鼓励员工高效率的工作。4.4.打破平均主义，科学规划薪酬制度体系。打破平均主义，科学规划薪酬制度体系。5.5.建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。6.6.促进福利政策设计的人本化。促进福利政策设计的人本化。7.7.创造组织所希望的文化氛围：创造组织所希望的文化氛围：归属感、自豪感、责任归属感、自豪感、责任心；积极性和主动性心；积极性和主动性 8 8、控制运营成本。、控制运营成本。（一）补偿性原则（一）补偿性原则（二）公平性原则：（二）公平性原则：内部公平（内部公平（责任、贡献责任、贡献）、外部公平、）、外部公平、个人公平个人公平（三）透明性原则：（三）透明性原则：薪酬方案公开薪酬方案公开（四）激励性原则：（四）激励性原则：薪酬与员工的贡献挂钩薪酬与员工的贡献挂钩（五）竞争性原则：（五）竞争性原则：吸引人才；留住人才吸引人才；留住人才（六）经济性原则：（六）经济性原则：薪酬投入与产出之比薪酬投入与产出之比（七）合法性原则：（七）合法性原则：如，法定最低工资等如，法定最低工资等（八）方便性原则：（八）方便性原则：内容结构简明、计算方法简单、管理内容结构简明、计算方法简单、管理手续简便手续简便（一）敏感性（一）敏感性牵扯到每一位员工的切身利牵扯到每一位员工的切身利益；是工作能力和水平的直接体现。益；是工作能力和水平的直接体现。（二）特权性（二）特权性公司老板的特权；老板认为公司老板的特权；老板认为员工参与薪酬管理会使公司增加矛盾，影响投资员工参与薪酬管理会使公司增加矛盾，影响投资者利益。员工对薪酬管理几乎一无所知。者利益。员工对薪酬管理几乎一无所知。（三）特殊性（三）特殊性 1.1.外在外在因素因素 2.2.内在内在因素因素 3.3.个人因素个人因素（1）员工的技能水平）员工的技能水平（2）员工的劳动量）员工的劳动量（3）员工的年龄和工龄）员工的年龄和工龄（1 1）企业的经营状况）企业的经营状况（2 2）职位的相对价值：）职位的相对价值：职位责任的大小、工职位责任的大小、工作的复杂程度、任职资格要求的高低、工作环境作的复杂程度、任职资格要求的高低、工作环境是否危险等，都会影响该职位薪酬水平。是否危险等，都会影响该职位薪酬水平。（3 3）企业规模和薪酬政策：）企业规模和薪酬政策：竞争型薪酬、保竞争型薪酬、保守型薪酬守型薪酬（1 1）劳动力市场的供需关系与竞争状况）劳动力市场的供需关系与竞争状况（2 2）地区及行业的特点和惯例）地区及行业的特点和惯例（3 3）生活费用与物价水平）生活费用与物价水平 1.1.补偿功能补偿功能 2.2.激励功能激励功能：利润提成、销售提成：利润提成、销售提成 3.3.调节功能调节功能 4.4.促进战略实现促进战略实现（利润提成、销售提成）（利润提成、销售提成），改善经营，改善经营绩效绩效：行为、态度、业绩行为、态度、业绩 5.5.塑造和强化企业文化塑造和强化企业文化：向心力、凝聚力、归属感、自豪向心力、凝聚力、归属感、自豪感；责任心、积极性感；责任心、积极性 6.6.支持企业改革支持企业改革 7.7.控制经营成本控制经营成本 股权股权是指股份制企业投资者法律所有权，以及由此而产是指股份制企业投资者法律所有权，以及由此而产生的投资者对企业拥有的各项权利。生的投资者对企业拥有的各项权利。包括自益权和共益权包括自益权和共益权。自益权自益权是专为该股东自己的利益而行使的权利，如股是专为该股东自己的利益而行使的权利，如股息和红利的分配请求权。息和红利的分配请求权。共益权共益权是为股东的利益并兼为公司的利益而行使的权是为股东的利益并兼为公司的利益而行使的权利，如表决权、账薄查阅请求权等。利，如表决权、账薄查阅请求权等。期期 权权就是企业所有者向经营者提供的一种在一定期限就是企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内，按内，按事先约定的价格购买事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。期一定数量的企业股份的权利。期权激励的主要对象为企业的主要经营者。权激励的主要对象为企业的主要经营者。1 1、经营效益奖、经营效益奖2 2、管理绩效奖、管理绩效奖3 3、服务质量奖、服务质量奖4 4、特殊贡献奖、特殊贡献奖5 5、年终双薪奖、年终双薪奖6 6、其他单项奖、其他单项奖（1）先进部门或班组（团体）先进部门或班组（团体）（2）某项集体奖（团体）某项集体奖（团体）（3）先进工作者（个人）先进工作者（个人）（4）优秀员工（个人）优秀员工（个人）（5）微笑明星（个人）微笑明星（个人）（6）优秀通讯员（个人）优秀通讯员（个人）（7）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）岗位技能（技术能手）比武（团体或个人）（8）协作精神（团队或个人）协作精神（团队或个人）（9）见义勇为（团体或个人）见义勇为（团体或个人）（10）创新、创意项目奖（团体或个人）创新、创意项目奖（团体或个人）（11）拾金不昧（个人）拾金不昧（个人）（12）节支降耗（团体或个人）节支降耗（团体或个人）（13）文体活动（团体或个人）文体活动（团体或个人）（14）酒店形象大使（个人）酒店形象大使（个人）（15）特殊贡献（团体或个人）特殊贡献（团体或个人）