《追求卓越》读后感

追求卓越在读追求卓越之前，我从没想过自己会如此认真的读一本关于管理的书。可事实上，我读了这本书的每一个字，并深以为它介绍的每项理论（或者说是经验）都是如此正确，以至于它虽然是一本80年代的书，在日新月异的时代里却历久不衰。概述追求卓越的条理很清晰，概括起来有以下几大经典理论：1. 不能“硬”管理。2. 要重视，而不是驾驭员工。3. 要注重“软性”的东西，特别是文化。4. 勇于尝试，勇于失败。5. 接近顾客。6. 自主和创业精神。7. 以人为本。8. 组织单纯，人事精简。下面我们来看看追求卓越是怎样对它们加以论述的。不能“硬管理”与我们现在所学习的一致，管理的模式是被框死的。说到企业，条件反射的就是政策声明、新战略、计划、预算和组织图。现在，是改变做法的时候了！追求卓越的团队（以下将表述成“我们”）在1977年与企业界领导人物进行了深度访谈，这些人以组织设计的技术、经验和智慧闻名于世。他们对传统的方式也深感不安。他们担心一般结构性的解决方案，特别是当时走偏锋、复杂的矩阵形态有其限制，但是对于现有工具的效果却又感到怀疑；他们质疑，规模达几十亿美元的企业巨擘是否真能靠这些工具实现振兴、重新找到方向。在这里，追求卓越告诉我们的是：员工的热诚绝对要比譬如“今天必须说服10个人买我们的产品”这样的绝对指标来的有用。我们称之为“以人为本”。所有的公司都会嘴上说说，真正做到的却寥寥可数。被誉为“管理学之父”的泰勒发明了流水线，毫无疑问这是管理学史上甚至是人类历史上的重大突破。有一个说法是：那些从来没有为泰勒工作过的人们总是以有一天能为泰勒工作为荣，而那些曾经为他工作过的人们则将泰勒视为魔鬼。为什么会造成这种情况？因为没有体会过严格流水线操作的人看到的只是在当时泰勒提供的、可以被视为天文数字的工资，而那些真正“摩登时代”中的人们所感受到的，则是自己被当作了机器。请看另一个例子。我们有一天到一家电器商店，想买一台可以设计程序的计算器。售货员对产品了如指掌，而且对我们非常有兴趣，充满热情。我们自然也觉得好奇。一问之下我们才发现，他不是这家店的员工，而是惠普科技的开发工程师，28岁，他在这儿是为了直接了解使用者对于惠普产品线的反映。我们先前就听过惠普对其“接近顾客”的程度极为自豪，刚进公司的MBA或是电子工程师，通常会被派去处理产品问世的前线工作。这位惠普工程师的热诚，绝对不亚于任何一个售货员。这说明了一个问题：卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的服务质量。而那些不成功的企业怎样做呢？它们生产出大批量的产品，然后把它们一股脑儿交给销售人员，硬性规定他们每人必须卖出去多少却完全不关心市场反应，或是象征性的做一些市场调研（事实上，调研的全部内容就是把堆叠的足有两人高的问卷做完，至于做的方式就不得而知了）了事。卓越企业的员工热爱他们的产品，就像那位惠普的工程师一样。所以，不要“硬管理”！要重视，而不是驾驭员工不可否认的，每个人都想要自己出类拔萃。在成功的组织中，这种想法更为强烈。我们一再发现，企业只要让员工（工厂工人、业务助理、办公室职员）对自己的命运有些许控制权，就能激发他们强大的动力，死心塌地为公司效力。有个心理学的实验足供佐证。在这项实验中，受试者须解几道谜题和做校对的工作，但是周遭环境很嘈杂：有两个人在说西班牙文，有一个人在说亚美尼亚语，还有一台油印机运作的声音，以及计算器、打字机和街上的噪音。实验人员把受试者分成两组，一组只能照吩咐解谜题和做校对；另一组则可以按按钮把噪音关掉，这是一种控制的象征。可以控制噪音开关钮的受试者，答对谜题的数目是另一组受试者的5倍，校对所发生的错误也只有另一组的几分之一而已。最重要的是，“可以控制噪音开关钮的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道自己有这样的控制权，就足以造成明显的差异”。这就是卓越企业的做法。它们给员工以自由，让他们感觉到自已是被信任的，从而工作效率得以提高。譬如，有家公司的业务经理掌管100名业务人员。某晚，他们租用新泽西梅多兰兹体育馆，下班之后，业务经理麾下的业务人员从场外鱼贯走入球场，看台上的计分板逐一打出每个人的名字，公司高级主管、其他部门的员工，还有亲朋好友都在场鼓掌叫好。知道吗？这家公司就是IBM。通过这样的做法（其他平庸的公司通常认为这种做法太老套、虚浮），IBM不但激发人追求英雄气概（满足个人想归属于某个成功团体的欲望），还满足个人自我表达的需求（也就是出类拔萃）。我们都知道期待效应，IBM就把这项理论很好的运用到实际中去了。我认为，这样的做法能让人感到兴奋和快乐，而这两种情绪恰恰能够激发人的斗志和提高人的办事效率。这显然与“将人视为机器”的管理方式背道而驰，那种方式更为合理不言而喻。要注重“软性”的东西，特别是文化。在研究卓越企业的过程中，我们发现，很多人在解释自己公司的特质时，经常用到故事、口号和传奇。我们访问过的企业，从波音到麦当劳，全都具有丰富的逸事、传奇和神话。这里说的是真正的神话。令人惊奇的是，现在公司现在的人员在谈论它们的传奇人物时，大多表示“自己从来没有见过那个人”。可这并不影响他们的津津乐道。从企业的角度来看，这些故事、神话和传奇都非常重要，因为它们可以传达公司共同的价值观和文化。文化的主导和连贯，对卓越企业而言是一种非常重要的特质，这点在卓越企业之间毫无例外。文化的力量越强，越以市场为导向，公司就越不需要政策手册、组织图和详细的程序与规则。在这些公司里，员工知道在大多数情况下应该怎么做，因为公司的价值观非常明确。我们有位同事研究的某大公司最近抛出一连串合并案。他说，“你知道吗？问题是所有的决定都没有前例可循。高层主管被一大堆细微的决定给烦死了，因为他们没有共同的公司文化。”可见企业文化的重要性。卓越企业则正好相反，因为具备丰富的神话，所以共同价值观非常明确。惠普每个员工都知道自己应该发挥创意，宝洁每个员工都知道产品质量是必要条件。奥斯卡.希斯戈尔在宝洁，着眼于明日（P&G，Eyes on Tomorrow）一书中表示：“他们所谈的事情跟产品价格几乎都没有什么关系他们谈的是企业的正直性、公平对待员工。” 已逝的理查德.杜普利在担任公司CEO时曾经这么说过，从一开始，宝洁创始人威廉.普罗克特和詹姆斯.甘宝就认识到企业的利益和员工是不可分割的。公司一直都没有忘记这点。”从这里我们可以看出，卓越企业通常谈论的的话题就是它们的企业文化，而不是关于获利多少，或是如何分红之类。因为只有文化才是维系企业辉煌的基础。没有文化的企业只能是一盘散沙，光靠盈利不能形成凝聚力。这里非常遗憾，要举一个中国企业衰落的例子。秦池酒业是曾经辉煌过的企业，论盈利，当时没有哪家企业能与之争锋。现在，在这个企业倒台一段时间后，我问我的家长对它的印象，他们表现的很淡漠。我非常想知道为什么一个曾经那样红火的企业却没有人怀念，于是我调查了它走向衰败的原因，结果令人震惊。有一次秦池酒业去竞标，毫无疑问它取得了成功。令人不解的是，它提出的价格比第二名要高出将近一个亿，而且中标的那个数字无比奇怪，简直好像是故意那么设计的。现场的记着于是问“秦池”的老总原因。他满不在乎的回答道：“啊，这是我的 号。”就是那么轻飘飘的几个字，最终导致了整个秦池酒业人心的溃散，走下坡路也就是从那个时候开始。我们也许不能说，就是总裁的这句话毁了这个企业，但是这是一个标志。它说明这个企业虽然兴盛，但那仅仅是基于盈利而表现出来的现象，说到企业的价值观，那是一片空白，更不用说以人为本。总裁视全体员工的利益如草芥，这样的企业，在我看来就算是给我诱人的高薪，我的心依然远离它。勇于尝试，勇于失败从来没有人能自由完成自己无法设想的事情。这句话看起来是废话，可是在着本书里，它有着非常重要的意义。我们来看一个实验。如果在一个瓶子里装进6只蜜蜂和6只苍蝇，并把瓶子水平置于窗边，瓶底朝向窗外，你发现蜜蜂一直努力不懈，试图找出玻璃瓶的出口，直到筋疲力尽而死为止。可是苍蝇却在不到两分钟内，就从另外一端的瓶口成群飞出去它们（蜜蜂）趋光，具有智慧，但一直徒劳无功，正是这些因素使然。它们显然认为一定能从最亮的地方找到出口，所以照做不误，其实不然。对它们而言，这个玻璃瓶超自然的神秘性是它们在大自然中所未见过的；它们从来没有碰过这种无法穿透的环境；它们的智慧越高，这个障碍就显得越发无法理解、越发奇怪，而且不得其门而出。苍蝇没有什么大脑、逻辑，不会朝着光成群飞去，只是四处飞舞，最后却能找到释放自由的出口。这个例子显示出单纯能获得幸运之神的眷顾，比较聪明的反而会筋疲力尽而亡。最后的结论是：这个例子是说，实验、坚持不懈、不怕错误、风险、即兴创作、单一最佳方式绕行、僵化以及随机性，都是为了适应改变。在传统的模式里，我们往往找不到“失败”这个词。我们运用最理性的分析方法建立模型，进行全方位的研究，生成长达几百页甚至几千页的报告一避免失败，当然，报告会涉及到所有方面的所有可能出现的情况和问题。于是为了解决这些问题，我们发展出更加复杂的系统，进行更加复杂的分析。我们称之为： “分析的象牙塔”。我们陷入了一个怪圈，那就是我们只有在确保万无一失的情况下才会放手去做，我们不容许失败并美其名曰“节约经费”。现在让我们看看结果。我们花费大量时间和精力撰写报告、分析问题、开发系统，却迟迟不肯动手去实践。万无一失的情况在现实中几乎是不可能出现的。而我们虽然知道这一点却不愿意相信这一点，我们太厌恶失败。事实上，太过理性主义的取向会让我们裹足不前。因为它会使各种情况里的活性元素被破坏殆尽。遗憾的是，大多数企业都信奉这种僵化的模式。很多公司对制定计划的兴趣，远大于制造畅销的产品碰到问题时，坐下来进行规划，最受大家欢迎。因为这样不但可以产生知识性的回馈，而且无须面对实际运作上的压力正式的长期规划几乎都会导致过度重视技术面。澳洲炼铝大厂Koppers董事长兼CEO拜罗姆建议说：“从一个组织来看，从对人的纪律来看，规划非常重要。我的立场是，尽管去做规划，但是规划完成之后，就可以将它搁置一旁。不要因此备受束缚，不要以此作为决策的主要考虑。这些规划主要是用来发现是否有变化产生。” 商业周刊的文章中也有类似的说法：“强生、TRW或是3M公司这些以思想超前著称的企业，没有一家聘有专业的企划人员。”上面说到我们庞杂而纷繁的模型和工具禁锢了行动，而根本原因就在于我们太过惧怕失败。即便只是小范围的失败我们也不允许。卓越企业则不同。它们的理论是，“实践！而不是空谈。”就算是一小步，唯有让人们采取行动，才能取得成就。当然，伴随着实践，失败也随之而来。实践，或者说实验，总是能和失败成为孪生兄弟。让我们看看那些平凡的企业遇到失败时的做法。毫无疑问，他们会召开会议，这是必须的。因为开会是分析的序曲。然后是批评，这个企业人人自危，不敢创新。因为创新意味着可能失败而失败恰恰是万万不被容许的。事实上，在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要达到这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多（特别是市场研究），都无法激发出真正的创新。接近顾客这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业（例如IBM、惠普、凯马特，甚至麦当劳）偏离正轨的地方。这的确很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加关照顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。我们不论在世界何处，从澳洲乃至于欧洲和日本，对麦当劳每一家分店的清洁程度和一贯的服务质量都留下了深刻的印象。并不是每个人都喜欢他们的产品，很多人对于全世界将麦当劳视为美国文化的象征，也颇不以为然。不过麦当劳在全世界各地实现的质量保证，的确是服务业的佼佼者。质量控制在服务业特别困难。制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把不合格品淘汰掉。可是在服务业，顾客会当场考验产品服务，没有时间修改。所以服务业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准，而且了解公司对质量的要求。我们在为客户或是学生举行的研讨会里，经常会以达美航空公司独特的管理风格为例。我们经常说的例子是，在赶搭飞机时，达美航空登机门的员工怎样提供实质的协助。有一次我们提到这个故事，在场有位高层主管举手说：“现在让我来说说达美真正的独到之处。”他所说的故事，令我们举的例子相形失色。他太太因为搬家错过了优惠票的期限，从技术面来说，那张票已经失效。她却给公司打 抗议。达美航空的总裁亲自出面，而且还上门双手奉上新的机票。顾客也许不需要非常专业的解释，那样只会使他们感到困惑。他们更加需要的是通俗易懂的说明和切身贴近他们自身的利益。在国内（我是有体会的），企业经常教导员工用复杂的专业术语来解释产品，从而使顾客昏头转向，借此逃避责任。这甚至被视为“摆脱顾客”的法宝。其实大错特错。“顾客是上帝”这句话人人会说，可是镇长能够做到的企业太少了。顾客才是最重要的。卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的服务质量。自主和创业精神创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。3M就是很好的例子，这家公司“积极创新，气氛并不像大企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的发明家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力”。他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切.拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数”。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化规范来整合即可明白。卓越企业在一定程度上更加强调非正式、个人创业精神以及进化。管理大师韦克极力主张，昔日以军队比喻企业组织的方式，会严重限制管理的思考能力，因此必须加以改变。他说：“企业有员工、产品线和指挥链，会开发战略和战术。企业会对竞争对手展开攻势，招募MBA人才他们为了解决问题，会裁减人员”，加紧控制，加强纪律，增强力量，或是澄清职责，因为当军队人心涣散时，这是他们会采取的措施。”韦克深信，以军队比喻企业管理并不恰当。首先，军队的比喻对于输赢有明确的假设。可是在企业环境里，这样的假设并不恰当。第二，韦克认为军队的比喻不理想，是因为人们会通过模拟来解决问题，只要他们采取军队的比喻，“就会局限于非常有限的解决方案，以及非常有限的组织方式”。无疑，军队化得管理对创新有害无益。它迫使人们大众化，教导人们要平庸和服从。这样的企业毫无活力可言。而那些真正有想法、有创意的人是不会满足于呆在这样的企业的。他们需要的是自我发挥的空间，并为自己的成功而欣喜。卓越企业正由这样的特质。它们甚至不惧失败，而是会公开表扬因为失败而取得经验的做法。永远不会因为公司的大规模而忘记了创业时坚守的本源，那就是：每位员工都有为企业创造新财富的权利和义务。即使现在情况不同以往，也要保持与以往一样的心境。如果当时没有创新和自主的精神，就不会有失败，也就不会有今日的辉煌。接下来，请自由发挥吧以人为本再重要没有了！我认为本书提到的卓越企业拥有的八大特质中，每一项都与人有关。因为人是最复杂的，不可将之视为机器。员工、顾客，甚至管理层都有自己特有的“人”的品质。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉”；1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神”。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种家的感觉。顾客，不用说，是最应该，也是最值得企业执行这项任务的对象。这里有一个例子，追求卓越团队有一次因为没有能够搭上最后一班飞机而不得不留在了华盛顿，用他们的话说：“我们事前没有预约旅馆，不过正好在四季饭店附近，以前我们曾经住过这家饭店，感觉不错。于是我们信步走进饭店，在大厅思索该怎么跟前台人员商量一下，帮我们腾出一个房间，原来以为这家饭店和其他旅馆一样，对没有事前预约的客人往往会冷眼相待。不过出乎意料的是，前台的接待小姐抬起头，微笑着向我们问好，还叫出我们的名字。她居然记得我们的名字！这时候我们立刻明白了，为什么四季饭店在华盛顿成立才短短一年，就赢得“最佳饭店”的美誉，获得备受各界推崇的四颗星评价，这在饭店业界是绝无仅有的。” 你们可能会想，很好啊，不过有什么了不起？这件事情引起我们的注意，是因为过去几年我们正好在研究卓越企业的成功之道。我们认为，企业能够爬上巅峰，主要原因就在于一般员工愿意为工作全心全意地付出，这并不是偶然的，而是公司内的普遍现象。于是我们更加相信，这是值得关注的企业现象，而且我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。另一个以人为本的表现是热爱产品。“我们最喜欢引用以下的故事来佐证财富杂志的分析：本田汽车某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会把车的雨刷一一压直，因为他实在无法容忍本田有一丁点儿的缺陷。”这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现往往关系着人们是否受到单纯甚至于美丽的价值观所驱动。这正是“以人为本”的表现。一个企业如果不热爱它的员工，凭什么来要求它的员工热爱企业的产品？以人为本，正是卓越企业所必须的。因为未有人，才是构成企业的主体。也只有人，才能为企业创造核心价值，当然，因为有人，企业才得以生存，获得信任和支持。组织单纯，人事精简这是一个非常书面性的说法。我个人认为，通俗的说法应该是：尽量简约。组织单纯，人事精简。企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大部分工作外包处理，或是采取有时间限制、项目导向的工作小组（另一种线型组织的形态）。庞大的人员结构好像总是让公司里真正做事的人碍手碍脚。首先让我们想象一个问题：有这样一个企业，长期以来运营人员和信贷人员的意见一直很难一致，因此企业高层头疼不已。那么现在，我们要想办法来解决这个问题了，我们会想出什么办法呢？或许，发展或是发明出一套非常先进的管理信息系统以增进连个部门之间的“感情”，让他们之间的沟通更加频繁和流畅？我不得不承认这是很好的办法，也许有人会想出更好的方案？可是那家企业最后又是怎样做的呢？很简单，就是把这两个部门的位置安排在同一层楼。是不是很意想不到？是的。用任何复杂的形式，这样轻轻松松的就办好了。现在我们来看看这家企业的名字吧，它就是花旗银行。宝洁公司花了50年时间致力于“一页备忘录”的普及。一位宝洁主管在一次谈话中说：“我刚给公司提交了一份策划书，是一又四分之一页，可他们说太长了，退回叫我重新写，力求简洁。”当我听闻这些时，我异常惊讶。似乎我们从来都以为，写的报告越长就表示我们对情况越有信心，对产品越了解，也更有把握能够作出更大的成就。可是，事实上不是这样。当我们了解产品或是提出计划时依据的不是实物，而所有的资料只不过是长达几百页甚至几千页的报告，可想而知，这是多么枯燥！理所当然的，我们当然不会关心那些产品，更不用说热爱了。联合科技公司董事长哈里.格雷表示：“大家都知道我痛恨书面报告，最初接掌CEO的职务时，我召集全体主管，告诉大家我对书面报告的厌恶和恐惧，并且说明为了读他们自认为重要的报告，我已经烦了一年。我指示他们不要再给我任何书面报告，除非是一页的备忘录。”埃姆斯谈到以前在瑞恩时，公司过度依赖复杂的系统，但却因此无法管理基本的事务。“我们拥有各种规划系统，从长期到短期的战略系统一应俱全。可是我们却无法预期下个月要卖些什么。我先抛开5年的规划系统，然后是一年的规划系统，接下来是季度分析。到最后，我们靠着30天的系统经营了一年左右。直到那时，我们才终于把数字弄对。后来我们重新建立长期系统，不过规模再也不像原先那样庞大。”想想也是，看看惠普公司吧。每一个员工都可以有自己的创意，并被允许立即动手作出模型。随处可见桌上摆着的小玩意儿，同事们很随意的拿起来把玩，说出自己的看法。唯有这种自由而简约的气氛才具有强大的创造力，而不是那些看似专业其实枯燥的报告。宝洁可以为了“节约用纸”的理由规定只能有“一页备忘录”，精简机构，减少报告看起来也不是那么难嘛。另一个做法是，减少目标数量。德州仪器公司的标语是“超过两个目标等于没有目标”。请看看我们的企业吧，有些时候，一年的计划目标甚至超过三十个这样的规划令人找不着北，根本不知从哪儿下手。一页备忘录、诚实的数字，以及专注的目标，正是卓越企业在制度上的特质。