汽车零部件行业项目费用管理问题研究论文.doc

摘 要汽车零部件行业项目费用管理问题研究摘 要项目管理是上世纪50年代后期发展起来的一种管理方法模式。20世纪60年代至80年代初，项目管理作为一种先进的管理模式其应用范围主要局限于发达国家的大型建筑、国防和航天等有限的领域。及至20世纪90年代以后，随着知识经济时代的来临和高新技术产业的飞速发展，越来越多的工作以项目和项目管理的方式进行。与此同时，由于传统管理也越来越不能满足现代产品和服务的更新速度，以及跨领域跨国界的多方资源利用和合作，而项目管理的运作方式极大地满足了各种资源有效利用的要求，使得项目的费用得到有效合理的控制，从而提高了企业的经济效益。所以项目管理逐渐成为现代企业开展新工作内容的主要模式。在汽车零部件行业实行项目管理，对提高产品质量、缩短零部件交货时间具有十分重要的意义，同时项目费用的有效管理对节约资金，减少偏差，保证项目投资回报率起着关键的作用。项目费用管理也因此成为是项目管理的主要内容之一，对项目的整体盈利能力起着至关重要的作用。本文通过对外资跨国汽车零部件行业巨头如何进行项目费用管理的实际案例分析，总结经验与不足之处，同时阐述了目前国内汽车零部件企业面临的现状并指出当前存在的主要问题，从中清楚地看出国内汽车零部件企业在项目费用管理上的不成熟之处以及存在的明显差距。整体客观的来讲，目前国内同类企业在将科学的管理方法应用到费用管理方面尚处于初级阶段，实践中很多项目未运用科学的技术经济分析方法进行费用控制。本文致力于研究项目费用管理在该领域中的应用，以及如何降低项目费用来实现项目利润目标。基于上述考虑，本文将结合运筹学的相关理论和项目全周期费用管理理论，技术经济分析和工业工程方法，对汽车零部件项目实施过程中的重点步骤进行费用分析，包括项目费用估算、预算、实施控制等。总结认为，某个汽车零部件项目的成功，除了产品技术垄断之外，需要在资源规划阶段明确所需人员、材料、设备、场地等所有资源，然后在项目费用估算、预算阶段应该以专业技术为基础精确计算得到各项重大投资的数据和每月现金流状况，另外在项目实施阶段，可以使用费用控制、偏差调整的方法来保障项目费用控制在预算的范围内。案例中重点分析了产品设计和生产线制造如何对项目费用的控制产生作用，指出汽车零部件行业费用管理的核心是产品设计、生产工艺、生产设备的设计规划，只有建立在专业技术和精确计算的基础上，才能确保实现项目费用管理的目标。由于汽车零部件行业的特殊性，核心零部件产生质量事故导致的严重后果会给企业带来灾难性的后果，因此本文也简单分析了产品质量对项目费用产生的影响，分析了世界跨国巨头的先进企业项目费用管理理念即：质量靠产品设计与生产设备、工艺和生产过程保证，而非质量检验过程，因此产品的质量在该理念下得到最直接的保障，从而也大幅减少额外的检验工时费用和售后投诉风险，对项目的盈利起到保证作用。本文主要注重于汽车零部件行业项目中费用管理的过程环节，分析案例，阐述费用管理中经常出现的问题及项目经理人易犯的错误，并针对性地提出改进建议和意见，以此来为国内汽车零部件企业项目费用管理水平的提高做一些探讨和经验总结。关键词：汽车零部件 项目费用管理 问题与建议ABSTRACTABSTRACTAs one of the management method and mode, project management was developed at the late 50s of last century. From 1960s and early 80s, project management as one of the advanced management mode, its application areas were mainly limited within large scale buildings、national defenses and aero spaces in developed countries. Till 1990s, with the rapid development of high tech. industries and the knowledge economy age coming, more and more tasks are being implemented in project management mode. And at the same time, since the traditional management can not meet the requirement of refreshing speed of modern products and services, and the cooperation among multi-parties and sources sharing cross areas and national boundaries as well, but the operation mode of project management can extremely meet the requirement of making effective use of all kinds of sources, which consequently improves the economy benefits of the enterprises. So project management gradually has become the main mode for new working content of modern enterprises.In automotive component field, implementation of project management is of great importance to the improvement of product quality, assurance of time limit for the delivery of products, at the same time the effective project cost management plays the key function of cost saving, deviations reducing, and ensuring the return of investment of the project. Therefore cost management becomes one of the main content of project management, and also is the key activity to the profitability of the whole project. In this text through describing the real case of the multi-national magnate in auto component area about how to carry out project cost management, summarize the experience and insufficiency. At the same time analyzing the current situation which domestic auto component companies are confronted with and existing main problems, it is showed clearly that project cost management of domestic auto component companies is far from mature and the obvious gap existing. From the whole and objectivity view of point, application of scientific management methods in cost management is still in primary stage in the same domestic area, in practice there is seldom application of scientific technical and economic methods in many projects cost control. This paper will make efforts in application of modern management theory and method in this area, and how to lower the project cost to reach the target of profit. Based on the above-mentioned problems, combining the theory of operational research and project management, technical and economic analysis and value engineering method, analyzes the cost for key steps during the implementation of auto component project, including project cost estimating, budgeting, controlling and etc. This study concludes that besides the monopolization of products technology, the success of an auto component project also requires exposing all resources such as labor, materials, equipment, facility at the phase of resources planning, and then during the process of cost estimating and cost budgeting, precise calculation based on professional technology is required to get all important investment data and cash flow situation of each month, in addition during the implementation of the project, cost controlling, variance adjusting methods can be used to ensure the project cost within budgeting.This case analyzes how the design of product and construction of production line play function to project cost controlling as an emphasis, it is showed that the core of project cost management are product design, manufacturing technique, production equipment planning, only based on professional technology and precise calculation can ensure the goals of project cost management.Since the particularity of automotive component area, quality problems of key components result in serious disaster to the enterprises, so in this paper there is some simple analysis of how the quality of parts impact the cost of the project, analyzes the advanced project cost management concept of the multi-national companies, that is: the quality is ensured by product design and production line, manufacturing technique and processes，not the quality check processes. Therefore the quality of products is guaranteed directly by this concept, and then the manual-hours of measuring and the risk of appealing after sales are decreased a lot, which ensures the profit of the project.This paper pays attention to the processes of cost management in automotive component area. Analyzing cases, expounding the normal problems in cost management and some blundering mistakes to the project managers, and brings forward improving methods and suggestion, and make some research and conclude experience of cost management, improving the level in domestic automotive component companies.Key Words: Automotive component Project cost management, Problem & Suggestion目录目 录第一章 绪 论1第一节 研究背景与意义1第二节 国内外研究现状3一、国外研究现状3二、国内研究现状5第三节 本文的研究目的、方法与内容6一、研究目的6二、研究方法8三、研究内容8第四节、本文的主要创新与不足10第二章 理论基础12第一节 控制论12第二节 运筹学14第三节 费用管理理论16一、项目全过程费用管理的理论与方法16二、项目全生命周期费用管理的理论与方法16三、项目全面费用管理的理论与方法17四、项目全员费用管理17第三章 汽车零部件行业项目费用管理的现状及其问题18第一节 汽车零部件行业项目费用管理的现状18第二节 汽车零部件行业项目费用管理存在的问题20一、产品设计和生产制造相互脱节20二、重实施轻规划22三、缺乏风险管理23四、不注重项目进度与费用的协调控制24五、产品质量管理存在误区25第四章 博格华纳双离合器项目费用管理的实例分析27第一节 项目背景介绍27第二节 双离合器项目费用管理流程综述28第三节 生产线建造过程对项目费用的影响30第四节 通过产品设计改进降低项目费用41第五节 生产线规划和产品设计的相互作用对项目费用的影响42第五章 优化汽车零部件行业项目费用管理的建议44第一节 强化产品设计、生产工艺和设备设计之间的有效沟通44第二节 制定合理的项目规划45第三节 强化风险控制管理45第四节 完善项目进度与费用的协调控制46第五节 加强对产品质量的正确理解47结 论49附 录51参考文献52致 谢54个人简历55第一章 绪论第一章 绪 论第一节 研究背景与意义2010年中国整车销售数量将有可能突破1500万辆的规模，而与整车发展息息相关的中国汽车零部件产业在2010年总产值也将会达到14万亿元以上。近五年以来，中国的汽车行业平均以20以上的增长速度不断前行，2009年以惊人的业绩超越其他汽车强国成为世界最大的汽车生产和消费国。在竞争激烈、复杂多变的环境中,如何提高我国国产汽车零部件的新产品开发能力,项目管理技术的应用将起到关键性的作用。项目管理是一门科学,又是一门艺术,更是一种解决问题的系统方法,现在作为一种通用的管理技术已被广泛地应用于军事、航空航天、建筑与土木、信息、医药和软件工程、制造、行政管理和服务等行业,获得了令人瞩目的效率和效益。随着经济的高速发展，国外汽车零部件巨头基本都已在中国建立了独资或合资企业，甚至亚太区的技术中心也落户中国，竞争的加剧也导致汽车零部件行业利润的下降,因此迫切需要以项目为单元进行精细的计划和控制,即所谓基于项目的企业管理,所以项目管理已经引起了一场汽车零部件企业管理的革命:项目经理将成为实现企业目标的责任人,而职能经理则转变成为项目提供专业工作和监控的服务者。项目管理在我国已经有几十年的发展历史，但是项目的费用管理却一直是项目管理的弱项。因此如何从实际出发，结合理论研究总结项目费用管理的经验，从而建立既符合中国管理现实又能够符合国际惯例的项目管理体系，对国内项目管理水平的提高有着重要的促进作用。现代项目管理正朝着全球化、多元化、专业化的方向发展。国际上项目管理目前主要有三个普遍认可的体系：一是以欧洲国家为主体的知识体系-ICB,由国际项目管理协会（IPMA）编制；二是以美国为主的知识体系PMBOK，由美国项目管理会（PMI）编制；三是以英国为主的知识体系PRINCE（受控环境下的项目管理）传统的项目成本费用管理追求的目标是在预算的费用计划下，在进度要求内，交付符合质量要求的产品。由于传统的项目费用管理只被当作一个阶段性的计划而孤立存在，控制方法也是消极被动的。主要着重节约，而不重视效益，注重投入的资源而不重视产出，注重控制方法而对计划不以为然。随着项目管理越来越运用到企业的投资管理中来，市场观念和效益为上的理念逐渐渗透到项目费用管理理论中。因为企业的项目通常是自负盈亏的，成本费用的约束已经成为项目的刚性要求，由于费用管理的地位的越来越重要，甚至决定了企业的兴衰，成本费用约束有时往往成为整个项目的主导计划。以项目实施管理者来说，现代项目费用管理，最终都是以企业利润最大化或费用最小化为目标的，所以在满足质量和交货周期的前提下，如何有效地进行费用管理，减少成本，同时控制相应的风险，始终是提高项目管理水平的一个最重要的方面。随着中国改革开放的成果越来越明显，中国的原材料和劳动力成本却不再明显的廉价，制造业的微利时代已经来临了。较低的原材料价格和人力成本一直是我国汽车零部件出口的优势。而随着钢材、油、铝、煤等原材料出现世界性涨价，同时人民币升值带来换汇成本的增加，造成汽车零部件出口利润率缩减，而且这种趋势将越来越严重。这种趋势造成的结果是国际上知名汽车整车制造商及零部件企业纷纷在印度、越南、泰国、菲律宾等国家投资设厂，因为这些东南亚国家比目前的中国大陆更具有成本优势。印度汽车零部件制造商联盟（Automotive Component Manufacturers Association）2010年8月表示，随着印度国内汽车产量的不断增长，预计到2020年，印度汽车零部件产业总值将增长四倍，至1130亿美元。这些国家汽车零部件制造企业的强劲增长，必然削减中国汽车零部件企业的份额。在面临压力的情况下，提高项目管理水平已经迫不及待，项目成败的一项核心指标仍然是费用控制目标的达成情况。企业利润水平的提高，才能使投入研发的费用得到保障。据统计，国内汽车零部件企业产品研发费用一般占销售收入的1%2%，而国外知名零部件企业普遍在5%7%的投入水平。2008年金融危机以来，欧美汽车业受到重创，汽车市场恢复缓慢，而中国市场经历了短期的低迷后，在2009年呈现井喷式增长，一跃成为全球第一大汽车产销大国。有专家估计，2010年，中国汽车零部件产业总产值将达到1.4万亿元以上。在这样的背景下，外资零部件企业将更多的注意力投向中国，加快了扩大产能、开拓市场的步伐。例如，外资自动变速器企业纷纷开始在华布局，包括日本加特可、本田、意大利马瑞利等国际知名企业，都先后在中国成立合资或独资公司，实现自动变速器的本土化生产。2010年5月，大众DSG(双离合器变速器)也在大连工厂正式投产。据统计，目前外商在我国投资的零部件企业已近1200家，国际著名的汽车零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业。国内汽车零部件企业面临更加严峻的竞争。因此，如何从众多企业中脱颖而出是每个企业必须思考的问题。国内国际汽车零部件市场的扩大，虽然使竞争也因此激烈，但同时也可以看到，汽车零部件行业面临着巨大的机遇。国内企业项目费用管理水平的提高，对每个企业的盈利甚至生存起着决定性的影响。在一个巨大市场面前，项目管理在该行业中的发展有着广阔的前景。通过众多国内国外汽车零部件项目的投资，国内项目经理的培养速度与水平也必然会跨上一个新的台阶。汽车零部件企业面临的竞争一方面是产品设计研发能力的竞争，另一方面就是项目费用管理水平的竞争，而且这两者又是相辅相成的。第二节 国内外研究现状项目费用是指项目从设计到完成整个周期中所需的全部费用，包括项目生命期各阶段的所有资源耗费。主要包括基础投资、前期的设计规划费用、材料费、人工费、管理费、借贷款利息以及其他费用。从财务会计的角度看，也可分为直接费用和间接费用。通常来讲，在项目的总体成本中，实际运行费用占总费用的90%以上，因此，也可以认为项目费用管理主要和重点是运行费用的管理。所以说，项目费用管理水平的高低决定了整个项目管理的水平。一、国外研究现状由于跨国公司全球合作的需要，项目管理科学目前在国际的发展可以说是突飞猛进。随着学术研究的发展，项目管理理论和方法逐渐成熟，在许多国家项目管理已经成为一门多维、多层次的综合性交叉学科。进入21世纪，国际项目管理发展到了一个新的阶段，即战略项目管理阶段。战略项目管理强调寻求创新以及项目之外产生的增值价值，通过项目组合管理（PPP）、项目群组管理与项目管理等各种方式将组织战略与项目有机结合起来，安排拟定项目群组管理与大型项目管理，重视反馈与产品的持续应用，以及组织项目管理成熟度模型。相对于传统的项目费用管理理论，现代项目费用管理理论正朝两个方向发展：一是在空间面上横向发展，发展成为集成性全方位的费用管理理论。把费用管理涉及的范围扩展到了资源优化配置、投入产出价值分析、风险评估等领域，以效益为核心，强调以系统的观点看问题，注重各不同领域的动态价值关系。二是在时间链上纵向延伸，发展成为整个生命周期的费用管理理论。把费用管理涉及的阶段向前延伸到了决策立项阶段，向后延伸到了项目成果的维护阶段，优化资源的阶段性配置，追求项目的费用在整个项目生命周期中达到最小化。国际全面费用管理促进委员会前主席R.E.Westney 1991年提出“全面成本管理”的理论和方法，即“全面费用管理就是通过有效使用专业知识和专门技术区计划和控制项目的资源、费用、盈利和风险”。现在人们普遍认为项目全面费用管理将成为21世纪项目费用管理中最有效的技术和方法。在实际工业项目中，专业知识和专门技术对项目费用的控制起着至关重要的作用。英美学者和实际工作者提出了全生命周期项目费用管理理论，目前已成为项目投资决策和项目费用控制的一种技术方法。美国项目管理协会（PMI）和美国造价管理协会（AACE）提出项目风险造价管理理论；另外，1967年美国国防部开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。并逐步获得广泛应用。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。将进度转化为货币，或人工时。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。 丹尼尔鲁斯1990年在中第一次把丰田生产方式定名为 Lean Production，即精益生产方式。 丹尼尔鲁斯等，改变世界的机器，沈希谨等译，商务印书馆，1999-11。这个研究成果汽车业内的轰动，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。精益生产方式的提出，把丰田生产方式从生产制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等各个领域，贯穿于企业生产经营活动的全过程，使其内涵更加全面，更加丰富，对指导生产方式的变革更具有针对性和可操作性。在1996年，他完成了精益思想，这本书则描述了学习丰田方法所必须的关键原则，并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤，进一步完善了精益生产的理论体系。在此阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出很多观点，对原有的丰田生产方式进行了大量的补充，主要是增加了很多IE技术、信息技术、文化差异等，对精益生产理论进行完善，以使精益生产更具有适用性。二、国内研究现状我国目前的项目管理在学术上也有较大的进展。20世纪60年代，华罗庚教授的“统筹法”在现代项目管理逐步推广应用。但主要应用在国防和大型建筑项目上。1991年6月，中国优选法统筹法与经济数学研究会成立了第一个跨地区、跨行业的项目管理委员会，标志着中国项目管理学科体系开始走向成熟。在其他项目费用理论方面，我国学者也有展开研究，如全面成本费用管理，挣值法方理论，项目费用集成化管理理论等。孙慧2005年提出，需要围绕项目进行的全面成本费用管理，指出项目费用不仅是在项目经理部，而是项目所在的所有组织部门都需要参与到项目的费用管理中。 孙慧，项目成本管理（第2版），机械工业出版社2005.7。陈光2009年对项目全寿命周期费用集成化管理进行系统的研究，定义了项目费用集成化管理内涵，构建了项目全寿命周期费用集成化管理系统结构，明确了项目费用集成化管理的实施步骤，对城市轨道交通项目费用结构体系、项目费用要素优化管理、项目费用管理流程优化、项目费用风险管理、项目费用网络环境管理等进行了全面研究，提出了基于系统集成的项目费用集成的优化重点，给出了项目费用集成化管理效果综合评估方法。 陈光，城市轨道交通项目费用集成化管理问题研究 东南大学出版社， 2008-11。在挣值方法理论研究方面，王莉2010年进行了推广性研究，认为在保证工程项目质量的前提下,项目费用与进度的优化就成了项目管理成功与否的决定性因素 王莉，对项目管理方法挣值法的推广，四川建筑，2010年第二期。挣值管理理论体系的核心为挣值法,通过辅以一些管理知识、手段、技能,搭建起的一个项目全生命期的绩效评测体系，挣值法就是一种费用和进度综合控制的指标和方法,所以有必要积极的推广它在项目管理中的应用。罗新星，苗维华2003年也指出通过应用挣值法计算评价相关指标值,能够达到了对工程项目进展过程的良好监控。罗新星，苗维华，挣值法的理论基础和实践应用，中南大学学报(社会科学版) 2003年03期可以认为现代项目管理水平的大幅提高是从大量采用计算机管理开始的。可以想象，项目管理尤其是资源费用管理的效率将越来越取决于计算机尤其是软件开发的影响。目前国内的软件主要有“项目信息系统”（Project Management Information System, PMIS）、“项目决策支持系统”（Project Management Decision Support System, PMDSS）和“项目专家系统”(Project Management Expert System, PMES)等。但总体来说，项目费用的管理在项目管理理论的研究中始终是个弱项，传统的费用控制方法及以节约为主的观念很难发生改变。第三节 本文的研究目的、方法与内容一、研究目的我国汽车行业日益强大，目前已经是全球最大的汽车市场和汽车制造国，世界汽车先进国家的各种品牌也几乎都在中国投资生产。在世界各地各个发达国家，都将汽车产业作为支柱产业发展。汽车产业在各国的经济体系中都占有举足轻重的地位。而与汽车产业紧密相连的汽车零部件行业，也受到了各国的重视，无论从零部件价格、研发技术或产品质量方面都暗自较量，群雄逐鹿。为降低成本，集中精力搞好整车产品的设计和研发，提高产品在全球市场的竞争力，以美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)为首的整车制造商逐步将自己所属的零部件企业予以分离，并按质量、服务、价格和技术的要求在全球范围内比较选择所用零部件。而零部件企业为有效进行专业化生产，降低成本、增强产品的开发能力，扩大配套范围，减少对整车企业的依赖，更好地吸收外部资本和技术，也主动从整车厂家脱离出来。例如，1998年5月，德尔福汽车系统公司从通用汽车公司中分离出来，从一个单纯为一家公司供货的零部件厂商变为面向全球的零部件公司。汽车零部件生产企业脱离整车企业并形成专业化零部件集团，正成为一种全球化的趋势。据专家预测，2010年底我国汽车零部件产值将达到14,000亿美元。来自CSM统计显示，目前国际著名的汽车及零部件企业，几乎都在中国建立了合资或独资企业，引进技术合资企业已经超过1200家，包括美国德尔福、博格华纳、伟世通、德国博世等世界500强汽车零部件企业在内的跨国集团公司，都毫无例外地在中国建立合资或独资企业。国内一批科技含量高、效益好、规模大的汽车及零部件企业也逐渐成长起来。随着国际上汽车行业开始实行零部件“全球化采购”策略及跨国汽车企业推行本土化策略，国内市场将出现巨大的零部件配件缺口，这将极大刺激汽车零部件行业的迅速崛起。预计未来几年我国汽车零部件及配件制造行业将持续平稳高速增长。然而在内外资的较量中，多数中国本土的同类企业，已经愈来愈边缘化了。中国汽车工程学会与国务院发展研究中心产业经济研究部合作调研撰写的“中国汽车蓝皮书”显示，我国100%的发动机电喷系统、发动机管理系统，100%的ESP系统、中央控制器、电动后视镜，90%的温控器、ABS系统、安全气囊系统、电动车窗，80%的电动玻璃升降器，70%的空调装置和空调压缩机，均为外商独资企业控制或者为外商合资企业生产。资料显示，我国本土零部件企业大概有2万多家，占零部件企业总数80%以上，但是本土零部件企业销售额仅占总销售额的20%，且90%的产品集中在低端产品。可见国内企业在关键零部件的短板问题正越来越明显。更为严重的是，在我国整车企业中，美系采购外资品牌零部件的比例是100%，德系和日系采购外资品牌零部件的比例分别为88.9%和89.5%,自主品牌整车企业采购外资品牌零部件的比例是52.8%。郑满宁,外资产品降价引发自助品牌零部件发展思考2010.8汽车供应商第8期，第19页。汽车零部件作为汽车工业的基础，是支撑汽车工业持续健康发展的必要因素。特别是当前汽车行业正在轰轰烈烈、如火如荼开展的自主开发与创新，更需要一个强大的零部件体系作为支撑。整车自主品牌与技术创新需要零部件作基础，零部件的自主创新又对整车产业的发展产生强大推动力，他们是相互影响、相互作用的，没有整车的自主品牌，强大零部件体系的研发创新能力难以迸发，没有强大零部件体系的支撑，自主品牌的做大作强将难以为继。在此背景下，如何提升我国汽车零部件行业企业的竞争力，尤其是核心零部件的竞争能力，从而为提高自主品牌整车性能提供强大的基础，值得我们作不懈的研究。本文将通过阐述和分析汽车零部件行业跨国企业的实际项目案例，总结如何通过产品设计和产品生产工艺及设备的详细规划，有效达到降低和控制项目费用的目的，从而进一步提高产品和企业竞争力。希望本文对国内汽车零部件企业的项目费用管理起到一定的借鉴作用。二、研究方法本文主要采用理论研究与实证分析相结合，定性分析与定量分析相结合的研究方法，立足从企业的视角,分析从项目预算、实施，到项目结束的整个过程中，项目费用的变动以及变动的原因，阐述在项目进度、项目质量、项目费用之间如何采取平衡。目的是在动态的情况下，既保证项目的进度和质量，又达到控制项目费用保持在预算范围内的目的。本文将从汽车零部件行业项目费用管理和提高企业盈利能力的角度出发，根据本人实际参与的汽车零部件传动系统核心产品双离合器DCT项目为实例，详细分析跨国集团公司在项目费用管理上，如何通过技术论证和精确计算，合理规划生产线设备及爬坡计划，并且介绍分析产品设计部门和生产工艺、生产线规划部门之间的相互反馈和合作，有效地达到降低和控制项目费用的目的。本文利用实际项目案例作为说明，分析该项目在费用管理上的成功与失误之处，同时总结经验教训。三、研究内容项目费用管理是项目管理的一个重要组成部分，在进行项目费用管理的过程中，应该对项目费用进行科学合理地估算和预算，在此基础上，加强对项目实际发生成本和费用的控制，将项目实际成本费用控制在预算范围内。从企业的角度分析研究项目费用管理,是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的费用预算内，在满足预计的最低利润率和达到客户端项目产品质量和进度要求的基础上，如何合理高效地利用有限的项目资源，提高产品的设计能力，改善工艺流程，采用新技术，尽可能地减少浪费，从而达到企业盈利的最大化。本文重点研究汽车零部件行业的项目费用管理情况，该行业项目费用管理的要求与其它行业有类似也有较大的不同，主要有以下两个方面：（1）在批准的预算内，能够按照客户的进度要求，提供规定数量的各阶段零部件样件，以配合整机厂项目的研发、实地试验、完善及量产等进度要求。（2）在批准的预算内，按时完成生产设施，包括厂房、设备，实现一定的生产能力，即能够按客户节拍（TAKT TIME）的要求提供合格质量的零部件。项目完成的目的是尽可能地进行资源优化配置和有效利用，减少浪费同时提高投资收益率（Return On Investment, ROI），从而提高企业在市场上的竞争力。本文以汽车零部件行业跨国公司实际案例，即汽车零部件传动系统核心零部件双离合器项目在国内的项目投资作为样本，重点分析该项目的费用管理过程。本文将通过对该项目的费用管理实例分析，来总结跨国公司如何有效地进行项目的费用管理，以及如何通过产品设计、制造生产工艺、生产线规划等方面的技术改进，以及各部门之间的交流合作，降低整个项目的成本，从而达到费用控制的目标。值得指出的是，在实际工作中，尤其在跨国汽车零部件企业里，项目费用管理的许多工作都由计算机项目管理软件来完成。项目管理软件使得项目费用管理在处理各项费用时变得相当简单。项目中所有和资源有关的费用都能够输入存储，并且通过计算得到整个项目每个工作包的预算，在项目执行过程中获得项目的实际费用同时预告最终的总费用。由于不同的资源具有不同的税率，所以项目管理软件也能够让使用者输入不同资源不同的税率，以及支付时某资源的税率更改。在项目进展的任何时候，费用估算、总预算的分配、累计预算费用、实际费用、挣值、成本执行指数、费用偏差等能够为每一项任务做出精确计算，节约了大量的时间和人力。同时费用图表的生成能够帮助项目经理分析项目的进展情况，但是，结果的正确取决于每项输入数据的正确，另外软件不会提供如何调整偏差的答案，项目管理人员必须根据软件提供的数据作出准确的判断。项目费用管理通常包括四个主要过程：（1）资源计划编制项目资源计划是指分析和识别项目的资源需求，确定项目所需投入资源（人力、设备、材料、资金等）的种类、资源的数量和资源需要投入的时间，从而制定出项目资源计划的活动。例如，汽车零部件行业的双离合器组装项目，完成该项目必须要有该产品设计、装配的专业技术，这可能需要雇佣国外的专家作为咨询者，或者派遣小组成员进行培训，并在项目正式开始前完成培训等等。同时有必要进行资源的分类，通常可以分成两大类：1.非核心资源，或易获得资源，如普通劳动力和普通设备资源，这类资源通常价格比较低廉，通常在项目的实施过程中不会对项目的进度和成本造成大的影响。对于这类资源的管理不需要专业人才的参与；2.核心资源，或不易获得和被替代的资源。这类资源通常只能有限利用，并且价格昂贵或交货期较长，或者例如需要长时间培训的专业人才，不可替代的材料，需要专业订购的零配件等等。这些资源由于来之不易，使用数量需要受到严格控制，通常对项目的成本影响较大，应该有专业人才进行跟踪管理。（2）项目成本估算：计算项目活动的成本、项目的总成本项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。项目成本是指为实现项目目标所需耗费资源费用的总和。这项活动的准确性对整个项目的费用是否能满足设定目标起到关键性的影响，在汽车零部件等专业领域，必须基于专业的基础之上完成。（3）项目费用预算：费用预算是指将单个工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。项目费用预算是进行项目费用控制的基础，也是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。项目费用预算包含的内容较多，主要有：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和意外开支准备金预算，跨度时间较长的项目，一般还准备资源涨价预备费用等。（4）项目费用控制：项目费用控制是按事先确定的项目费用预算基准计划，运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本费用限定在项目费用预算范围内的过程。 王凡林，现代项目管理精要，山东出版社2006.4，第184页。第四节、本文的主要创新与不足本文的主要创新是利用跨国汽车零部件企业实际案例的分析，即国内首例双离合器投产项目，来探讨项目费用管理在汽车零部件行业中运用的现实情况，重点分析产品设计、生产线工艺和设备规划如何对项目费用产生作用与影响，从而有效降低和控制项目费用，提高企业盈利和市场竞争力。本文主要通过结合汽车零部件行业的特点来研究该行业项目费用变动的各种原因，通过案例总结了项目费用的控制取决于产品设计规划和生产工艺、生产设备的规划的观点，并提出改进意见及建议，希望对国内汽车行业同类产品的项目管理提供成功经验借鉴，同时也使项目经理或决策管理层在实际管理工作中避免类似问题的出现。本文着重分析项目费用管理各个阶段特征，从资源计划、成本估算、成本预算，到成本控制，介绍项目费用管理的具体方法。对项目费用控制过程中各种变动因素的介绍，主要基于理论分析与案例结合。本文的主要不足之处在于，仅主要强调了汽车零部件产品的设计、生产设备规划、生产工艺等对项目费用的影响，对其他如采购、质量、风险等对项目费用的影响涉及不多，所以对该行业项目费用管理的整体论述不够综合全面。56第二章 理论基础第二章 理论基础第一节 控制论控制论(台湾称为模控学)是控制论-关于在动物和机器中控制和通讯的科学，由诺伯特 维纳(Wiener,N.)著，麻省理工学院出版社出版于1948年，维纳创造新字“Cybernetics”命名当时新的学科，本书是控制论的奠基之作。控制论是研究各类系统的调节和控制规律的科学。它是自动控制、通讯技术、计算机科学、数理逻辑、神经生理学、统计力学、行为科学等多种科学技术相互渗透形成的一门横断性学科。它研究生物体和机器以及各种不同基质系统的通讯和控制的过程，探讨它们共同具有的信息交换、反馈调节、自组织、自适应的原理和改善系统行为、使系统稳定运行的机制，从而形成了一大套适用于各门科学的概念、模型、原理和方法。控制论的奠基人是诺伯特 维纳，他于1943年在行为、目的和目的论中，首先提出了“控制论”这个概念，第一次把只属于生物的有目的的行为赋予机器，阐明了控制论的基本思想。1948年诺伯特 维纳又发表了控制论，为控制论奠定了理论基础，标志着它的正式诞生。维纳把控制论看作是一门研究机器、生命社会中控制和通讯的一般规律的科学，更具体的说，是研究动态系统在变化的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。在控制论中，“控制”的定义是：为了“改善”某个或某些受控对象的功能或发展，需要获得并使用信息，以这种信息为基础而选出的、于该对象上的作用，就叫作控制。由此可见，控制的基础是信息，一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈是控制论的一个极其重要的概念。通俗的说，信息反馈就是指由控制系统把信输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制的作用，以达到预定的目的。项目管理的核心是投资目标、进度目标和质量目标的三大目标控制，目标控制的核心是计划、控制、协调，即计划值与实际值比较，而计划值与实际值比较的依据是动态控制原理。因此项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论，是控制论的理论和方法在项目管理中的应用。因此，目标控制的最基本原理就是动态控制原理。 乐云. 项目管理概论. 中国建筑工业出版社. 2008.5，第183页。为了达到投资目标，必须进行项目费用管理，项目费用控制的基本理论有两个方面 戚安邦. 项目管理学. 科学出版社. 2007.7，第232页。：（1）项目不确定性成本的控制；（2）项目费用的控制必须从注重立足于削减项目无效和低效活动及改进项目活动方法等方面。项目费用控制的基本方法包括两类：一类是分析和预测项目成本及其他要素发展变化的方法；另一类是控制项目成本和各种要素发展变化的方法。这两个方面的具体方法构成了一系列项目费用控制的方法，主要有：第一、项目变更控制体系的方法，这是指通过建立和使用项目变更控制体系对项目费用进行有效控制的方法。一般在项目管理中，提出的任何项目变更都必须获得批准，并最终修订项目成本预算。项目变更在项目管理中经常发生，也因此成为项目费用控制的主要对象。项目费用实际情况度量的方法，在现代项目管理中，一般会用到“挣值”（Earned Value）作为一个中间变量来衡量项目的实际进度与计划进度之间的偏差，这就是挣值理论与方法。有的教科书与著作也称挣值为“实现价值”。虽然实际工作中，具体的计算结果包括挣值都由项目管理软件完成计算，但以下几个重要概念在项目费用管理沟通中使用较多。（1）完工预算(Budget At Completion, BAC)：计划在完工时总预算；（2）计划价值(Planned Value, PV)：到目前为止计划的预算；（3）挣值EV（4）成本绩效指数(Cost Performance Index, CPI) AC即实际成本（5）成本偏差（Cost Variance, CV）CV对客户的意义在于：EV表示项目目前已经赚得的总价值，但如果CV为负，则表示客户的钱并未获得好的价值。如果CPI小于1，或者CV为负，就代表项目超支了。（6）进度绩效指数(Schedule Performance Index, SPI)如果SPI小于1，就表示项目落后于进度。（7）进度偏差(Schedule Variance，SV)如果SV为正，表示项目进度领先，反之代表项目进度落后于计划。（8）完工估算(Estimate at Completion, EAC) 如果CPI大于1，表示项目费用会控制在预算内。第二，预测和附加计划法。预测法是指根据已知项目信息和知识对项目未来的成本状况作出估算和预测，根据项目实施的绩效信息预测项目成本、项目进度、项目完工时的成本估算等。附加计划法是通过新增预算的办法对项目成本进行有效的控制，在出现意外情况是项目管理者可以使用应付紧急情况的项目管理储备资金的管理办法。计算机软件控制。当前在实际工作中的项目管理离不开项目控制软件，利用软件可以生成项目活动的预计工期，建立项目活动之间的相互制约依存关系，处理特定的项目约束条件，监控和预测项目资源的冲突和成本的发展变化，发现项目成本管理中的矛盾和问题，同时也可以根据要求生成各种项目成本费用报告，以便项目管理人员及时对项目进度和预算变动作出反应。第二节 运筹学莫斯( P. M. Morse )和金博尔(G. E. Kimball)曾对运筹学下的定义是:“为决策机构在对其控制下的业务活动进行决策时,提供以数量化为基础的科学方法。我国科学家把它译成“运筹学”（Operational Research或Operations Research），“运筹”一词出于史记：汉高祖本纪：运筹策帷幄之中，决胜千里之外。运筹学是近几十年来发展起来的一门新兴学科。运筹学作为一门现代科学，是在第二次世界大战期间首先在英美两国发展起来的，有的学者把运筹学描述为就组织系统的各种经营作出决策的科学手段。P.M.Morse与G.E.Kimball在他们的奠基作中给运筹学下的定义是：“运筹学是在实行管理的领域，运用数学方法，对需要进行管理的问题统筹规划，作出决策的一门应用科学。”运筹学的另一位创始人定义运筹学是：“管理系统的人为了获得关于系统运行的最优解而必须使用的一种科学方法。”它使用许多数学工具（包括概率统计、数理分析、线性代数等）和逻辑判断方法，来研究系统中人、财、物的组织管理、筹划调度等问题，以期发挥最大效益。运筹学的特点为：（1）运筹学已被广泛应用于工商企业、军事部门、民政事业等研究组织内的统筹协调问题，故其应用不受行业、部门之限制；（2）运筹学既对各种经营进行创造性的科学研究，又涉及到组织的实际管理问题，它具有很强的实践性，最终应能向决策者提供建设性意见，并应收到实效；（3）它以整体最优为目标，从系统的观点出发，力图以整个系统最佳的方式来解决该系统各部门之间的利害冲突。对所研究的问题求出最优解，寻求最佳的行动方案，所以它也可看成是一门优化技术，提供的是解决各类问题的优化方法。1948年，美国麻省理工学院率先开设了运筹学课程，许多大学群起效法，运筹学成一门学科，内容也日益丰富。1950年，美国出版了第一份运筹学杂志；1951年，莫尔斯和金伯尔出版了运筹学方法一书，这是第一本以运筹学为名的专著，书中总结了第二次世界大战中运筹学的军事应用，并且给出了运筹学的一个著名的定义：运筹学是为执行部门对它们控制下的“业务”活动采取决策提供定量依据的科学方法。运筹学的研究方法有：（1）从现实生活场合抽出本质的要素来构造数学模型，因而可寻求一个跟决策者的目标有关的解；（2）探索求解的结构并导出系统的求解过程；（3）从可行方案中寻求系统的最优解法。运筹学的主要分支有：数学规划、决策分析、排队论、库存论、对策论、搜索论、计算机模拟等。数学规划即