人力资源管理自学考试毕业论文-沟通在绩效管理中的体现研究.doc

高 等 教 育 自 学 考 试毕业设计（论文）毕业设计（论文）评议意见书专 业人力资源管理姓名题 目：沟通在绩效管理中的体现研究指导老师评阅意见成绩评定： 指导教师： 年 月 日答辩小组意见 答辩小组负责人： 年 月 日备注毕业设计（论文）任务书毕业设计（论文）题目：沟通在绩效管理中的体现研究一、毕业设计（论文）内容20世纪70年代后期 “绩效管理”的概念及方法开始在人力资源管理理论与实践中形成并得到重视。本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结，提出了适合我国企业的绩效管理模型。绩效管理有别于绩效考核在于它将绩效置于一个完整的管理过程之中，构成一个封闭的循环，而不是仅仅局限于只对绩效进行考核，验收绩效成果。变绩效考核为绩效管理是人力资源管理思想方法的一大进步，较好地体现了“人本主义”的管理理念。二、基本要求1、毕业论文的书写要求：论文题目一般不超过25个字，中文摘要300500字；论文正文要求用宋体小四号字排版，每页20行，每行2022字，用B5复印纸打印。指导教师评阅意见必须为指导教师本人书写并签字（必须使用蓝色或黑色水笔或钢笔），不得打印。2、毕业论文字数不得少于12000字。3、指导教师必须具有一定实践经验的讲师或是工程师以及以上职称的教师或是工程技术人员担任。 4、论文不得抄袭，剽窃以及网上下载。三、重点研究问题1、绩效沟通的意义2、绩效沟通的必要性3、如何发挥沟通在绩效管理中的作用4、绩效沟通的方法四、主要技术指标绩效沟通的必要性、绩效沟通的方法五、其他需要说明问题无下达任务日期： 年 月 日要求完成日期： 年 月 日 指导教师： 开题报告题目：沟通在绩效管理中的体现研究一、 选题的目的和意义20世纪70年代后期 “绩效管理”的概念及方法开始在人力资源管理理论与实践中形成并得到重视。本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结，提出了适合我国企业的绩效管理模型。绩效管理有别于绩效考核在于它将绩效置于一个完整的管理过程之中，构成一个封闭的循环，而不是仅仅局限于只对绩效进行考核，验收绩效成果。变绩效考核为绩效管理是人力资源管理思想方法的一大进步，较好地体现了“人本主义”的管理理念。二、 研究的重点内容1、绩效沟通的意义2、绩效沟通的必要性3、如何发挥沟通在绩效管理中的作用4、绩效沟通的方法三、 进度计划预计用10周完成毕业论文，具体时间安排如下：第1周：查找资料，初步确定论文题目；第2周：与老师商讨，确定论文题目；第3-4周：根据论文题目和老师意见进一步查找材料；第5周：完成开提报告及论文大纲交老师批阅；第6周：依据论文大纲完成论文一稿交老师批阅；第7周：完成论文二稿交老师批阅；第8周：完成论文三稿再交老师批阅；第9周：完成相关论文简介、答辩提纲等；第10周：最后修整，定稿打印。四、 指导教师意见指导教师：年月日中 文 摘 要20世纪70年代后期 “绩效管理”的概念及方法开始在人力资源管理理论与实践中形成并得到重视。本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结，提出了适合我国企业的绩效管理模型。绩效管理有别于绩效考核在于它将绩效置于一个完整的管理过程之中，构成一个封闭的循环，而不是仅仅局限于只对绩效进行考核，验收绩效成果。变绩效考核为绩效管理是人力资源管理思想方法的一大进步，较好地体现了“人本主义”的管理理念。关键词：沟通绩效管理 目 录引 言1第一章 概念阐述31.1 何谓有效沟通31.2 绩效沟通的定义41.3 绩效沟通和绩效管理的关系51.4 我国企业绩效沟通中存在的主要问题61.4.1 管理者对绩效沟通重视程度不够61.4.2 泛泛而谈，不具针对性71.4.3 上下级沟通中缺少上行沟通71.4.4 重视沟通的结果轻视其过程8第二章 绩效沟通的意义82.1 管理人员方面92.2 员工方面10第三章 绩效沟通的必要性103.1 设定共同认可的绩效目标103.2 履行目标职责过程中不断勘误123.3 使考核思想深入人心，考核结果令人信服133.4 绩效沟通的作用143.4.1 有助于提高决策的正确率153.4.2 有助于增加员工工作的协作性153.4.3 有助于建立良好的上下级关系163.4.4 有利于消除员工的不满情绪173.5 绩效沟通中存在的问题173.5.1 沟通目标不明确183.5.2 沟通的内容不全面183.5.3 沟通技巧使用不当183.5.4 沟通网络不畅通193.5.5 沟通缺乏正规性20第四章 如何发挥沟通在绩效管理中的作用204.1 对员工利益和成长负责任的理念和态度204.2 目的要明确，就是反馈、激励、辅导214.3 沟通的内容要全面22第五章 绩效沟通的方法225.1 正式沟通235.2 非正式沟通24第六章 绩效沟通的“三重境界”246.1 第一重境界246.2 第二重境界276.3 第三重境界286.3.1 准备工作阶段296.3.2 沟通操纵阶段32参 考 文 献1 美罗伯特巴克沃.绩效管理如何考评员工的表现：中国标准出版社,2000 2人力资源管理案例分析-吴冬梅-机械工业出版社-2008.73 美 R勒德洛，F潘顿.有效沟通：中信出版社，19984 李庄容. 加强内部沟通提高员工满意度：商业研究，1999（11）5 王皓. 谈谈企业中的有效沟通：科技进步与对策， 2000(10) 6 资源开发与管理-张德-清华大学出版社-2007.4附 录 姓 名： 官乐乐 毕业准考证号： 990410403669 专 业： 人力资源管理 报 名 集 体 ： 2 沟通在绩效管理中的体现研究引 言20世纪70年代后期 “绩效管理”的概念及方法开始在人力资源管理理论与实践中形成并得到重视。本文从沟通与绩效管理的关系，以及在绩效管理中的重要性入手，归纳出信息沟通中可能出现的若干问题，并提出相应的解决措施。从绩效考核与绩效管理的差异入手，对企业实施绩效管理中出现的问题进行了分析和总结，提出了适合我国企业的绩效管理模型。绩效管理有别于绩效考核在于它将绩效置于一个完整的管理过程之中，构成一个封闭的循环，而不是仅仅局限于只对绩效进行考核，验收绩效成果。变绩效考核为绩效管理是人力资源管理思想方法的一大进步，较好地体现了“人本主义”的管理理念。随着知识经济的到来和市场竞争的加剧，企业核心竞争力的形成已由资金、技术向“人”的因素转移，即“人”成为各组织在市场中竞争地位的决定性因素。我国各组织对人力资源管理的重视也日渐提高，而绩效管理在人力资源管理中占据着核心地位，起到重要的作用，有效的绩效管理是提高组织人员素质和实现组织目标的关键环节。目前，绩效管理在各组织中已普遍推行，但是效果甚微。据国务院发展研究中心企业研究所的调查报告(2006)显示，在对1044家实施人员绩效管理的企业中，59.1的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7。究其原因，在绩效管理的过程中沟通不够是很重要的一点。因此，评估者与被评估者之间缺乏沟通，员工就难以得到自己绩效的反馈信息，也难以得到解决困难与问题的及时支持，管理者则难以在与员工沟通的基础上帮助员工不断改进和提高绩效，把握员工的行为方向与业绩方向。在这种情形下，提高绩效管理效果，就必须将沟通贯穿到整个绩效管理过程中。所谓持续沟通是指管理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。美国绩效管理专家罗伯特巴克沃给绩效管理下的定义更能体现沟通的价值：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”第一章 概念阐述1.1 何谓有效沟通所谓有效的沟通，是听过听、说、读、写等思维的载体，通过演讲、会见、对话、讨论、信件等方式准确、恰当地表达出来，以促使对方接受。沟通的对方无法理解或者因为种种原因不肯接受，这种沟通就是无效的，也可以说是沟而不通。要进行有效地沟通要做到以下几点：（1）要取得谈话者的信任。至于这样谈话者才愿意真诚的讲述问题，否则只是一些表象的东西根本就不能了解问题的本质。（2）明确谈话的主体，明确了主题才能保证谈话有意义不会谈一些无关的事情。（3）以对方能够理解的方式讲述谈话的重点。（4）善于倾听，不仅要自己说还要学会倾听对方的意见这样才能够知道对方是否理解谈话的内容以及他的看法。1.2 绩效沟通的定义绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。可以说要是企业的绩效管理缺乏了有效的绩效沟通,那企业的绩效管理就不能称之为绩效管理,至少在某种程度上讲是不完整的绩效管理。通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题,并可为之采取应对之策,防患于未然,降低企业的管理风险。同时也有助于帮助员工优化后一阶段的工作绩效,提高工作满意度,从中推动企业整体战略目标的达成。而且和谐的企业文化的构建,优秀的人力资源品牌也离不开妥善有效的绩效沟通的助推作用。1.3 绩效沟通和绩效管理的关系绩效管理是制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工的工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。我们认为绩效管理是以持续不断的绩效沟通为基础，通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。意即，绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。这种绩效管理模式强调了绩效沟通的核心地位，指出在绩效管理的任何阶段中绩效沟通是必须要做的核心工作。该模式将被管理者置于整个管理过程的中心，调整了管理者与被管理者的主从地位，从而保证了对被管理者应有的关注。目前，把绩效沟通作为一个概念以及将其应用于绩效管理全过程的相关研究刚刚起步。从西方引入的绩效管理方法是在绩效反馈中体现沟通的存在，事实上在实施过程中，沟通贯穿绩效管理始终，这在我国外资企业的管理实践中是可以清楚地看到的。由于我国社会主义市场经济建立较晚，引人西方管理方法的时间较短，各级从业人员的职业素质普遍偏低，所以必须对引入的适合发达国家人力资源状况的管理方法进行调整。在某种程度上，沟通是绩效管理的本质与核心，它贯穿了绩效管理循环的始终制定绩效计划与目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通，以提升绩效的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。一旦工作以理性为基础，以原则为准绳，沟通成为一种习惯，那么在工作中就不再需要把沟通作为一个环节来强调。基于这样的考虑，绩效沟通可以定义为在绩效管理的过程中管理者与被管理者双方就工作绩效方面的问题进行的交流。1.4 我国企业绩效沟通中存在的主要问题1.4.1 管理者对绩效沟通重视程度不够许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间。他们常常以没有时间，工作太忙为理由而忽略了这项工作，没有把绩效沟通这一环节作为他们的份内工作。第二，认为根本没有必要。有些管理者认为为员工的工作表现打个分数，填个表就完成绩效考核的工作了。即使要给员工反馈也就给一个书面的结果就行了反正谈不谈都不会对结果有什么改变。第三，缺乏必要的沟通技巧。有些管理人员由于没有掌握适当的技巧或者对是否能够与员工进行融洽的沟通缺乏信心因而不愿意进行绩效沟通。1.4.2 泛泛而谈，不具针对性泛泛而谈是绩效沟通中常见的通病也是绩效沟通的一大忌。模糊的信息往往无法起到绩效沟通应有的作用，员工仍然不知道该做出怎样的改进，或者改进的内容并非主管所期望的。1.4.3 上下级沟通中缺少上行沟通绩效沟通应是管理人员与员工共同就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些管理人员由于官本位思想的影响。不太重视双向沟通，要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评下属的不足。要么搞一言堂，下属只是听众的角色。这样管理人员就没机会让下属把工作过程中的想法和工作进展情况说出来，从而不能有效地了解下属的问题和期望，不利于做出正确决策，不利于帮助员工解决困难和问题，不利于双方达成一致意见并进行合作。1.4.4 重视沟通的结果轻视其过程在进行绩效管理的过程中，管理人员只注重对员工工作最终结果的考核，对结果进行打分，然后以此作为奖惩的依据。根本没有重视与员工进行沟通，并在此基础上对员工进行绩效辅导。因而工作中存在的许多问题在绩效管理过程中没能及时解决或者达成共识。通常是在绩效考核后，通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账。这样就很可能形成对峙的局面，并且也不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。第二章 绩效沟通的意义绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。在目标实施的过程中，员工可能会遇到这样或那样的问题，甚至还会遇到一些跨部门的障碍，作为管理人员有义务与员工随时进行沟通，解决他们在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保他们在顺利完成目标的同时能获得最直接的指导、帮助和经验积累。最后在绩效评价时，沟通就显得更为重要和必要了，通过沟通，管理人员能告诉员工过去几个月来的成绩、失误、长处和不足，并指导员工朝正确的方向发展，并就上一个工作周期的工作结果达成一直的意见，现就管理人员方面及员工方面叙述意义：2.1 管理人员方面 一，可以帮助下属提升能力。 二，能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。 三，能客观公正地评价员工的工作业绩。 四，能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。 2.2 员工方面 一、能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。 二、沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。第三章 绩效沟通的必要性企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。 3.1 设定共同认可的绩效目标作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。做到了“心中有数”，员工对实现目标有了努力的方向和动力，管理者对量化考核员工也就有了双方都认可的标准。 在设定绩效目标的过程中，能使制定的目标信息互通，在这一环节中，如果管理者忽视了沟通的作用，使双向互动沟通在这一环节缺失，形成绩效目标信息的下达而无上传的单流向，这不单影响员工对绩效目标的了解和认可，还极可能造成制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。因为没有上传的绩效目标信息流，管理者或者说绩效目标设定者，就不可能全面具体的了解、掌握下一级员工所在职位绩效目标设定的最优化。套用篮球场上的一句名言：离篮框最近的人，离总冠军最近。那么，离基层最近的人，离真理也就最近。例如在一个销售部们，部门经理在给员工下达销售任务时，就必须从员工那里了解其产品过去的销售情况：市场占有率、销售地区分布、竞争对手情况等，了解员工对未来销售市场的分析，他们的分析很有价值，也最值得信赖。如果部门经理闭门造车，臆断市场行情，凭空设定销售目标，很可能会出现企业产品市场占有率下降，重则企业产品在市场将遭灭顶之灾。所以，通过绩效沟通，才能使设定的绩效目标最优化，绩效目标要求才能达成一致，并得到共同认可。3.2 履行目标职责过程中不断勘误管理者与员工就员工工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行沟通，这是员工的业绩反馈和管理者的业绩指导阶段，员工要反馈预定的工作目标完成情况，从管理者那里得到支持和帮助，而管理者需要了解员工的工作进展情况，了解员工所遇到的障碍，通过了解，才能帮助员工清除工作的障碍，提供员工所需要的培训，提供必要的领导支持和智力帮助，将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的。 从绩效管理流程来看，绩效沟通是串联绩效目标管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。当绩效目标在实施过程中朝良性方向发展时，通过不间断的沟通与对话，管理者掌握员工在目标实施过程中继续提升业绩的空间有多大，员工在后期工作中有什么样的期望和要求；通过沟通，员工能及时的反馈工作完成情况，从上级主管那里得到必要的帮助，有利于从胜利走向胜利。当绩效目标在实施过程中朝恶性方向发展，偏离正确的轨道，这个时候的绩效沟通尤显重要，对企业而言，它有助于降低负面影响，及时阻止损失的继续蔓延，甚至及时的沟通会将对企业的负面影响和损失全面清除，重新为提升企业整体业绩起到助推作用；对员工而言，及时的沟通，有助于员工改进方法、措施，重回正确轨道，有助于改变糟糕业绩，避免成为企业整体业绩提升的“罪人”。在这一过程中，管理者如果假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，其最终结果只能是害了员工，于员工绩效的提高和职业生涯的发展无益。 3.3 使考核思想深入人心，考核结果令人信服通过绩效沟通，使员工（包括被考核的员工和作为考核者的各级主管）认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。 通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。 通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。3.4 绩效沟通的作用绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通是整个链条上最重要的一环。Wastson Wyatt 2006年对美国和加拿大职员的调查研究表明，有效的员工沟通利于企业获得更高的财务绩效。调查发现最具有有效沟通机制的公司，在2000到2004年期间，获得了91%的投资回报。3.4.1 有助于提高决策的正确率任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。员工也可以主动与管理者沟通，提出自己的建议，供管理者作决策时参考，或经过沟通，取得上级的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高管理效率和决策的正确率。3.4.2 有助于增加员工工作的协作性现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合就必须通过沟通才能实现。信息沟通促进员工之间的相互理解和尊重，使他们共同努力，共同解决问题，跨越障碍，从而步调一致形成一种无可比拟的力量，达到共同进步和共同提高的目的。3.4.3 有助于建立良好的上下级关系沟通可以使管理者了解员工的需要与疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会形成某种工作激励。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，可以使企业有一个和谐的组织氛围，使相互之间增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。3.4.4 有利于消除员工的不满情绪大量的研究表明，员工的不满情绪既不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于管理者与员工之间缺乏必要的沟通。缺乏沟通，管理者就不能充分了解员工的需求，同时员工就有可能错误地理解管理者分配给他们的任务和要求他们完成的工作，最终导致工作任务不能圆满完成。这样，不仅会致使企业在效益方面的损失，同时会使员工滋生不满情绪，从而不利于企业的持续发展和员工的稳定团结。3.5 绩效沟通中存在的问题尽管绩效沟通在绩效管理中发挥着如此重要的作用，但是在现代企业的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易被人忽视的一个环节。有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有，有的企业重视了，使用了这一工具，却效果欠佳。在对待沟通这一重要绩效管理工具时，企业和企业管理人员往往存在不少的问题和误区。 3.5.1 沟通目标不明确就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过沟通想得到什么，核心思想不明确，有的甚至超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标导致沟通失去应有的效果。3.5.2 沟通的内容不全面在一些绩效沟通中，由于没有事先做好面谈计划，明确本次绩效面谈主要谈什么，通过面谈要达到什么样的目的，解决什么样的问题，从而导致面谈提纲和相应资料缺失或不够详尽，同时加上准备不足，绩效管理人员对沟通的操控能力又不强，往往导致面谈出现“冷场”，这样整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。3.5.3 沟通技巧使用不当没有掌握沟通的技巧，仅仅形式上进行了沟通，实际上并没有达到沟通的效果，整个过程中管理者用极端化字眼对否定结果进行描述，采取单纯劝说方式（主管告诉员工应怎样做）和说-听方式（主管告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）。让员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。在沟通中管理者与员工虽然坐在一起，进行了谈话，但整个过程不但达不到沟通的效果，还让员工产生抵触情绪。3.5.4 沟通网络不畅通当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，多数企业采取的做法是在员工不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人力资源部存档，这就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。这样做，避免了与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵。但是，避开绩效沟通这一重要环节的做法，却为企业整体业绩提高和长远发展埋下了祸根。3.5.5 沟通缺乏正规性沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。在不同的时间和场所沟通所产生的效果是不一样的。不恰当的场所和时间选择会给绩效沟通带来消极影响，只能使沟通达到“事倍功半”的效果。例如，在沟通双方或一方情绪不好的时候，比方说一位管理者在刚刚散会的公司会议上被上司批评了，这时如果与下属员工进行沟通，就很容易把下属在工作中的不足之处与上司的批评联系起来，把部门的问题简单地归结到下属身上，从而造成冲突或矛盾。第四章 如何发挥沟通在绩效管理中的作用如何使绩效管理这一方面被描述成管理者圣经，被热情宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”的工具在有效沟通中发挥作用呢。 4.1 对员工利益和成长负责任的理念和态度对员工的成长负责，就是以人为本，每一位管理人员的绩效沟通都应以此为起点，不计一城一池之得失核心目的不是员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成企业的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值；不是单纯的代表企业权益对所有人进行核查、质询、评价，而是把他们当成有效资源进行深度发掘和培育，最后达到增值的目的。 4.2 目的要明确，就是反馈、激励、辅导在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。这是管理者在进行绩效沟通之前就要明确的。只有在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。不要把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平。这样的绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。所以，有效的绩效沟通功夫在诗外。4.3 沟通的内容要全面有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 目标任务、标准、工作流程； 结果、绩效、员工能力； 职业生涯设计、潜力发挥； 个人和组织利益、生活目标、感情因素。 绩效沟通是信息双向流动的过程，管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。管理者不仅仅要清楚员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还要了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。 企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义、不做表面文章，绩效管理不再是个难题，它会变成更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人才资源管理工具。第五章 绩效沟通的方法绩效沟通的方法可分为正式方法与非正式方法两类： 5.1 正式沟通是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。 （1）定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐。 （2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。 （3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足团队交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。但应注意明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必要的会议。5.2 非正式沟通非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。第六章 绩效沟通的“三重境界”6.1 第一重境界绩效沟通的第一重境界表现最为明显的就是准备不足,草率行动,负面效果应运而生。缺乏妥善准备的沟通, 传递给被考核者的信号就是企业根本不把我当回事。那被考核者当然也就不将绩效沟通当回事。如L公司在公布了本期的绩效考评结果后，小王的考评成绩显得不够理想，情绪也显得有点低落，工作状态也不是较好。这一切都被主管看在眼里，急在心里。一次，主管和小王在公司的洗手间里不期而遇，主管觉得应该抓住这个机会与小王谈一谈，激励其工作热情。于是对小王说：“小王啊，你这次考评成绩并不是很理想啊，今后可要多多努力啊。”听着这些语重心长的话语，但是小王心里并不爽快，用他的话说：“什么意思嘛！值得这样抓住机会在洗手间谈吗？” 从效果上分析，这次绩效沟通从实质上说是比较失败的，因为它不仅未能激发小王的工作热情，改善工作状态，反而使小王产生了对企业的“错误看法”。一般说来，产生这种负面的绩效沟通效果源于三个方面： 第一，未有一个明确具体的绩效沟通目标。就目标来讲，企业开展绩效沟通时都是期望通过此次沟通能够使员工绩效得到改善，从而推动企业整体的绩效改善。但这只是一个大目标或者称之为“模糊目标”，在这种目标引导下的具体行动当然也就显得有点“模糊”。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就本次沟通确定一个明确具体的目标。如期望通过本次沟通来获取什么信息，向员工传递什么信息，需要达成怎样的效果等。第二，语言选择失误。主管首先就说小王的考评成绩不理想，这就显得有点欠妥。本来小王就因为绩效考评成绩心里堵得慌。主管再一次提起这事，小王心里肯定就有点不爽快了。开展绩效沟通前一定要根据不同的员工类型选择不同的语言，在肯定员工存在问题的同时，也不要忘记员工所具有优点。如针对好大喜功型的员工，在其考评成绩理想时就要及时消除其骄傲自满的情绪，鼓励其更上一层楼；针对考评成绩无所谓态度的员工就应指出这样做的危害何在，让其端正工作态度。 第三，缺乏正规性。沟通效果与沟通场所和实施沟通的人员选择是密切相关的。正如小王所说：“值得这样抓住机会在卫生间谈吗？”这传递给小王的信号就是主管其实没有打算与其沟通，只是碰见了，顺便说说而已。自然这次沟通在小王眼里也就不具有正规性，效果也就不理想了。沟通首先就要在场所上下功夫,表明企业对本次沟通的重视态度。 6.2 第二重境界泛泛而谈，效果便是无效果 沟通的第二重意境的表现就是泛泛而谈。H公司总经理在外地出差刚回来,人力资源部主管就国家连忙向其汇报刚完成的绩效考评结果。从整体上看,公司前阶段的绩效状况欠佳。尤其是销售部门的绩效考评结果相当不理想。面对这个重要问题,总经理觉得有必要立刻找销售主管谈一谈。在当天下午销售主管就走到了总经理的办公室。在沟通过程中,总经理一个劲地强调要提高销售量。最后竟然不知不觉地谈到了这次出差的一些感受和家庭情况。后来在下班铃声的催促中“愉快”的完成了这场沟通会。泛泛而谈几乎是很多绩效沟通中常见的现象。实际上，其也是绩效沟通的“一大忌”。要知道，绩效沟通需要花费企业大量的时间成本，而泛泛而谈式的绩效沟通却丝毫不能为企业夺回这些成本，当然对企业的发展是极为不利的。泛泛而谈式的绩效沟通的原因具体来讲表现为两方面： 第一方面：未能找到员工实质性存在的问题。与被考核者展开沟通，如若不能发现员工存在的实质性问题，那整个沟通就失去了沟通进展的主线，甚至会出现本末倒置，主次不分的现象出现。如公司的总经理在匆忙中展开沟通，在未能找到企业销售存在的实际性问题的前提下，只好一个劲的强调要销售量，却又不能就怎样提高销售量提出具体的对策，最好当然也就使沟通的内容转向了出差的感受和家庭呢！ 第二方面：面谈提纲缺失或不够详尽。一般来讲，为了防止面谈出现“冷场”或偏离沟通目标，作为企业的一方需要制定一份较为详尽的面谈提纲以防止这种情形的出现。若是缺失了一份这样的提纲，而绩效管理人员对沟通的操控能力又不强的状况下，沟通冷场和泛泛而谈的情形是很容易出现的。那整个绩效沟通也失去了其本来的功能和意义。所以说，一次成功的沟通是离不开一份详尽的面谈提纲的。 6.3 第三重境界精心准备，灵活操纵，“音中有效”一个完备的绩效沟通全过程主要是由沟通前的准备阶段，沟通过程中的操纵阶段和沟通后的跟踪阶段三部分构成。而且这三部分是紧密相连，互为作用，共同构成了一个具有较强逻辑性的循环圈。 6.3.1 准备工作阶段 取得理想效果的绩效沟通是离不开前阶段的周密准备工作的。可以说，离开了周密的准备，那整个绩效沟通就失去了开展沟通的稳固基础。具体来讲，准备阶段的工作主要由如下几方面： （1）沟通对象的分类。实施沟通的人员第一步就应依据考评表和考评结果所反映出的信息将被考核者实施分类。将同一部门的考评表集中在一起，然后又从同一部门的考评表中依据考评结果又分为好、中、差三类。那整个绩效考评表从横向层次就被归入了各部门，从纵向层次上则分为了好、中、差三类。将考评表分类的过程实际上也是一个对沟通对象快速解读的过程，这样做一方面既有利于从全局上了解和把握企业的整体绩效状况，也便于对员工进行有针对性的分门别类的沟通，从而提高沟通的效率。 （2）绩效沟通的总目标和分目标的定位。任何沟通都离不开目标的导向。只有在正确的沟通目标的引导下，并围绕目标需求展开话题，获取支撑目标达成的信息，才能使沟通真正产生效果。就绩效沟通来讲，绩效沟通的总目标是通过与员工开展沟通来提高员工的工作绩效，从而带动企业战略目标的达成。我们在确定了这个绩效沟通的总目标后，当然也不能忽视了支持总目标的分目标的确立。从本质上说，总目标实际上就是各个分目标的提炼和汇总。确立绩效管理的分目标实际上也就是针对每次具体沟通所拟定的一个沟通期望。如通过这次沟通我要向员工传递什么信息？沟通之后要达成怎样的沟通效果等一些较为具体详细的目标。但要注意的是分目标的确立一定要有针对性，要从评估表和工作分析表中提炼出依据性信息。 （3）全面解读绩效考评结果。只有认真全面解读了绩效考评结果，真正获取结果所反映出的信息，才具有与沟通对象展开沟通的“共同语言”基础，否则彼此之间沟通将会存在不同程度的隔膜。解读绩效考评结果应完成四个问题： 沟通对象应该做什么； 沟通对象已经做了什么； 沟通对象为什么会得到这样的考评结果； 沟通对象应该朝什么方向改进。 通过对这四个问题的思考，实施沟通的人员机会对沟通对象及其所在的岗位有了一个初步的了解，沟通也就会在共同语言的基础上有的放矢的进行。 （4）合适的场所和时间的选择。所谓合适的场所和时间就是指进行绩效沟通时要注意时机和场所环境的选择，绝不能马虎了事。毕竟在不同的时间和沟通场所所进行的沟通产生的效果时不一样的。恰当的时机和舒悦的沟通环境将有助于使沟通达到“事半功倍”的效果。那么何谓恰当的沟通时机呢？企业的绩效沟通最好安排在绩效考评结果公布的第一时刻进行。一家外资企业的董事长习惯性的做法就是在考评结果公布后的，其本人立刻亲自邀请考评成绩靠后的20名员工共进晚餐，共同开展绩效沟通。这种做法颇得企业员工的称赞，沟通效果也较为明显。因为由于考评结果的差异性对每个考评对象的影响性不尽相同。同时也可能有些员工对绩效考评结果和考评机制本身存在异议，这些情况的存在都使得绩效沟通应当快速展开。 至于舒悦的沟通环境，其应具备两个特征： 具有正规性和权威性。一般可以选择在会议室或专门的办公室进行，让沟通对象意识到企业对本次沟通的重视；不具备干扰性因素的存在。舒悦的沟通环境应该使沟通能够不受干扰，如人员的进出，电话铃声等。这就需要工作人员妥善的准备和布置了。（5）制定沟通提纲。如果将沟通目标当作指挥者，那沟通提纲就是向导。成功的绩效沟通是离不开沟通提纲的“向导作用”的。具体来讲，沟通提纲应分为两类，一类是沟通计划，其主要是对沟通全过程的一个事先安排，如什么时候开展沟通，在哪里进行沟通，沟通应由哪些人员参加等；另一类就是面谈提纲，其主要是细化到对一个具体沟通对象的沟通安排，如问什么样的问题，如何记录，首先问哪些问题等。制定沟通提纲要注意有针对性和有选择性，一方面要使绩效沟通达到好的效果，另一方面又要注意沟通的效率。 6.3.2 沟通操纵阶段 有了周密的准备，整个绩效沟通就成功了一半。但绩效沟通的实质性操纵阶段也不容忽视，否则会造成前功尽弃的局面出现。在沟通过程中应注意以下四方面的问题： （1）站稳自己正确的立场。站稳自己正确的立场包含两方面的信息：第一，你要保证你的立场是正确的而非不公平或错误的。这就需要绩效管理人员从全局和整体方向上把握，冷静地分析考评表，理性的对待每一位参与沟通的员工，并从中提炼出一个公平公正的立场。第二，在保证自己的立场正确的前提下就要稳固的坚持自身的立场。在绩效沟通中，有些员工可能对绩效结果的公正性、公平性持有怀疑甚至对抗的态度，根本就不认同绩效管理人员的观点和立场。在面对这种情况出现时，作为企业的一方一方面要认真倾听员工的言论并认真记录，使员工感觉到企业对其重视，另一方面要稳住自己正确的立场，切忌出现立场不坚定或混乱，从而保证此次沟通的有序性。 （2）围绕已定目标展开沟通。在沟通的准备阶段，绩效管理人员就已经为沟通制定了总目标和具体的分目标。在沟通的执行阶段就是如何完成这些目标的问题。相对于总目标的实现来讲，其关键之处就是要从总体和全局的观念上来把握每一次具体的沟通，在沟通中注意搜集和把握全局性和不同沟通对象反映的共性信息。至于具体的分目标的实现实际上就是完成已定的工作任务。如通过这次沟通我要获取哪些信息？我要向沟通对象传达哪些信息？既然确定这些任务和目标之后，那沟通也自然需要围绕这些任务而展开。 （3）灵活应对突发事件。在任何活动进行的过程中都有可能发生意料之外的突发事件。绩效沟通当然也不例外。如企业一方由于某种原因使沟通演变成了说教，员工完全成为了一个“忠实”的听众。又如遇到内向型的员工，整个沟通根本就不能进展下去等一系列的突发事件。在面对这些突发事件时，作为代表企业的一方的人员首先就是要摆正心态，快速冷静思考，找出应对之策。如若遇到沟通演变成说教的突发事件，企业一方在意识到这一点之后就应及时将自己转换为倾听者，并适当延长原定的沟通时间，以避免由此带来的负面效果产生。其次，企业也可以主动地向员工“道歉”，拉近彼此之间的距离，防止突发危机扩大化。 （4）重在探讨解决问题的应对之策。如果说改善员工及企业的绩效是沟通的出发点，那么探讨解决问题的对策则是沟通的落脚点。与员工展开绩效沟通若是未能探讨出解决问题的对策，那从根本上说绩效沟通是失败的或称之为“无意义”。因此，在进行绩效沟通之时应重在探讨解决问题的对策。在开展绩效沟通时探讨应对之策有两方面的意义： 它可以借助企业一方的智慧帮助员工谋求应对之策； 它也集合了员工的智慧，使探讨出的应对之策更具有可操作性和现实性的意义。 3.沟通跟踪阶段 一个完善的绩效沟通机制当然也离不开沟通后的跟踪观察阶段。在完成了绩效沟通后，绩效管理人员应对沟通对象进行跟踪观察，及时了解沟通对象的工作动态，并从中提炼出沟通效果和沟通目标达成程度的信息，为后阶段“调试”企业沟通机制和绩效管理机制提供参考依据。具体可请求沟通对象所在的相关部门和人员给予帮助和配合。 绩效沟通在人力资源管理活动中既是一项重要的活动，而又是一项不易把握，较为复杂的活动。面对绩效沟通时，管理者务必要摆正心态，认真准备，灵活操控，妥善对待，切勿轻视了之。否则，极容易陷入绩效沟通的恶性循环的怪圈之中去。34