建设集团工程项目管理办法.doc

安徽通祥建设集团工程项目管理办法1、 总 则1.1 工程项目管理，就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。1.2 工程项目管理，管理的主体是集团公司，管理的对象是施工项目，管理的组织机构是项目经理部。1.3 工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理，其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。1.4 工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地，是企业管理的载体，是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。搞好工程项目管理，是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。1.5 实施工程项目管理，要坚持以施工生产管理为中心，运用经济承包手段，全面实施工程项目预期目标管理。1.6 为强化工程项目管理，规范项目管理行为，革新项目管理机制，建立科学合理的项目管理运行体系，提高项目管理水平，创造企业良好社会信誉，获取企业最佳经济效益，特制定本工程项目管理办法。2、项目管理内容2.1项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管理内容。2.2投标阶段2.2.1编制投标文件。由公司自行投标的工程，在作出投标决策后，由工程经营部组织相关人员考察现场，根据招标文件结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。2.2.2合同谈判。工程中标后，由公司领导、市场部及工程经营部与业主进行合同谈判，签定合同。2.2.3合同文件发放。合同签定后，由工程经营部将合同文件（招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、合同）文字资料及其电子文件分发给公司董事长、总经理、生产副总经理、公司工程经营部、项目部各一份。2.3项目实施阶段2.3.1编制施工组织设计。开工前，由项目部组织编制施工组织设计，对项目管理从开工至交工验收进行指导。2.3.2目标控制。在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。2.3.3生产要素管理。在项目实施的全过程中，应对劳动力、材料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。2.3.4合同管理。在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其他施工项目有关的合同作为管理手段。2.3.5信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。2.3.6施工现场管理。应对施工现场进行有效管理，以达到文明施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平之目的。2.4项目完工阶段2.4.1项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，报送公司相关的职能部门。2.4.2项目部解散后，公司工程经营部根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。3、项目管理程序3.1公司在作出投标决策后，工程经营部负责组织编制投标文件并参与投标。3.2中标后，公司领导、市场部及工程经营部与业主进行合同谈判，签定合同。3.3中标后，组建的项目部项目经理由公司董事长开会研究决定，公司总经理聘任，项目经理负责组建项目部。3.4公司经营科根据合同文件、工程特性与项目经理协商拟定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是公司根据施工合同和经营要求与项目经理协商，就项目管理目标和项目经理的责、权、利等达成协议的文件。公司总经理与项目经理签订项目管理目标责任书，明确项目部应承担的责任目标和各项管理任务。3.5项目部应根据项目管理目标责任书做好项目开工前的各项管理工作，创造项目早日开工的各项条件。3.6项目部在施工期间，应按照项目管理目标责任书进行各项目目标控制、各项管理和组织协调。3.7项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，竣工资料移交公司归档保存。3.8公司组织人员考核，对项目经理及项目部的项目管理工作进行考核与评价，兑现在项目管理目标责任书中的奖惩承诺。3.9项目部解体后，公司工程经营科应根据合同文件要求，做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。4、项目经理责任制4.1项目经理4.1.1项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对项目自开工准备至交工验收，实施全过程、全面的管理。4.1.2项目经理必须取得建筑企业项目经理培训合格证书和建筑企业项目经理资质证书，才能在项目经理岗位上从事项目管理工作。4.1.3项目经理应自觉接受企业法定代表人的直接领导，接受企业管理部门、建设单位和监理工程师的检查与监督。4.1.4项目经理在项目管理中如无重大过错，企业不得随意撤换，如发生重大安全、质量事故、严重亏损或违法违纪行为，企业可根据实际情况或工作需要及时予以撤换。4.1.5公司应加强对项目经理进行选拔、培养与继续教育工作，项目经理应具备以下素质：（1）具有中专以上工程技术或工程管理专业学历；（2）具有可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理和有关法律、法规知识；（3）有组织领导才能和良好的道德品质，身体健康，事业心强；（4）具备资质管理规定的工程实践经历、经验和业绩。4.2项目经理的聘任4.2.1项目经理部工作人员全部实行聘任制，签订聘任合同，聘期依据工程项目的工期确定。按照一项目一聘任的原则，项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任，到工程项目终结解聘。项目经理部工作人员在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的，应先解聘再聘任，不执行跨项目续聘。项目终结，项目经理部解体的解聘人员，全部进入集团公司或子公司人力资源管理中心，原则上安排到新的项目经理部任职，没有新岗位的人员待命或进行培训。4.2.2项目经理聘任期不再担任其他职务，原有职务予以免除。4.3项目经理的职责与权限4.3.1项目经理应履行以下职责：（1）代表企业实施施工项目管理，在管理中贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济效益。（2）负责项目全过程的生产经营与管理，全面履行企业与业主签订的合同及项目经理与企业签订的目标责任书，执行合同条款，处理合同纠纷。（3）主持组建项目经理部和组织编制项目部的各项管理制度。（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（5）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。（6）在被授权的范围内与公司、业主、设计、监理工程师及其他协作单位的进行沟通联系，协调和处理好各种关系，及时解决项目中出现的各种问题。（7）加强成本管理，搞好经济核算，降低成本，控制成本目标。（8）负责落实安全措施，是项目施工安全生产第一责任人。同时确保公司质量体系在本项目能保证持续有效运行。（9）接受企业的检查与监督，按时上报各类报表及资料，定期向公司汇报工作。（10）工程完工后，及时组织竣工资料的整理，提交竣工资料，配合业主搞好竣工验收，搞好竣工结算和分析总结，接受审计。（11）做好项目经理部的解体与善后工作。（12）协助企业有关部门进行项目检查、鉴定和评奖申报。4.3.2项目经理应具有以下权限（1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。（2）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价和奖惩。（3）在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配办法，在公司相关规定条件下作出决策。（4）按照公司的规定使用公司的管理人员和劳务人员。（5）根据项目管理目标责任书、施工合同、指挥项目管理，进行工作部署、检查与调整。（6）以企业法定代表人代理的身份处理、协调与施工项目有关的内部与外部关系。5、项目经理部5.1项目投资较大、施工较复杂、施工项目较多的工程项目由公司组建项目经理部。5.2项目经理及项目领导班子的聘任见4.2.1条。5.3项目经理负责组织组建项目经理部，根据施工合同、项目管理目标责任书、工程特点确定项目经理部的管理组织结构型式；确定组织结构的管理层次与管理跨度；设立职能部门、分配岗位；制定部门职责、岗位职责及各岗位能力要求与相关待遇。5.4根据岗位能力要求在全公司范围内招聘符合岗位条件的管理人员，在公司内没有适合条件的人选时可以向社会公开招聘。5.5项目经理部组建完成后，项目经理部负责向公司工程经营部部报送项目经理部组织机构、项目领导及项目部门负责人员名单。5.6部门负责人负责编制本部门的相关管理办法。5.7项目经理部的基本制度应包括以下制度：（1）项目部职能部门的部门职责与岗位职责。（2）项目部质量管理办法。（3）项目部安全文明施工管理办法。（4）项目部生产进度控制管理办法。（5）项目部成本控制管理办法。（6）项目部设备管理办法。（7）项目部物资及设备配件管理办法。（8）项目部资金管理办法。（9）项目部财务管理办法。（10）项目部合同管理办法。（11）项目部工程技术管理办法。（12）项目部信息管理办法。（13）项目部工程分包及劳务管理办法。5.8项目部制定的管理制度应结合国家或行业标准及企业制定的管理制度，如企业已有的管理制度适用于本项目部管理，则可以直接引用。5.9项目部内部管理制度应由项目部统一审定后再颁布实施。项目经理应组织项目经理部成员学习企业和项目经理部和各项管理制度，经常检查执行情况和效果，并根据反馈信息进行改进。5.10项目经理部接受项目经理的领导，接受公司职能部门的业务指导、检查与监督。保证工程项目质量、安全、进度、成本目标的实现。5.11项目经理部以项目为中心，实行项目决策层、项目管理层、项目作业层三层分离。项目经理部按市场机制的要求对项目作业层与分包队伍实施合同管理，加强控制与协调。5.12项目经理部在项目交工、审计完成后予以解体。项目经理部人员回公司，重新竞争上岗。6、进度控制6.1进度控制以实现施工合同约定的交工日期为最终目标。6.2进度控制总目标应进行层层分解。目标分解可按单项工程分解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标，按月、周、天计划分解为时间目标。6.3项目经理部应建立以项目经理为首的进度控制体系，主管生产的项目副经理、计划人员、工程人员、调度人员、作业队长及班组长都是该体系的成员，都有应承担进度控制目标，对进长控制负责。6.4施工进度计划的编制6.4.1工程开工前，项目经理部应根据招标文件、投标文件、施工合同及工程特性编制施工组织设计，在施工组织设计中应编制本工程的施工总进度网络计划，在总进度计划中应包含：工程总的开竣工日期；分项工程的项目名称、工程量、开竣工日期；工程阶段性控制工期。6.4.2施工组织设计中应包含保证施工进度计划的主要措施及保证进度计划实现的主要资源配置：主要劳动力计划用量表、主要材料计划用量表、主要机械设备配置表（表格格式见招标文件要求）。6.4.3施工组织设计报请公司工程部审查，总工程师审准，经监理工程师批准后实施。6.4.4项目经理部应根据施工总进度计划按分项工程编制施工进度月计划，再将施工进度月计划按分项工程或单元工程分解为施工进度周计划、日计划。6.4.5各类施工进度计划均应发放至项目经理部各职能部门及项目进度计划控制体系成员。6.4.6项目经理部须将施工组织设计、施工进度总计划、月计划、周计划及日计划上报公司工程经营部；工程经营部将上报文件进行分析、整理后在公司内部予以共享，并根据资料分析结果及现场施工情况对全公司在建工程施工实行动态管理。6.4.7施工组织设计在工程项目开工前报送。6.5施工进度计划的实施6.5.1项目经理部按编制的各类施工进度计划组织实施。6.5.2公司各相关职能部门按进度计划中的资源需求计划统一调配资源，以保证进度控制目标的实现。公司现有资源不能保证项目资源需求时，项目经理部可以向社会租赁或招聘。6.5.3项目经理部在施工进度计划实施过程中应做好以下工作：（1）及时跟踪计划的实施，进度计划受到影响时，积极采取处理措施。（2）在计划图上记录实际进度，作好施工日志：每项施工过程的起止时间、完成工程量、资源投入、施工过程发生的各种情况及处理情况。（3）及时统计各分项工程完成的工程量及消耗的人工、材料和机械台班，并对统计结果进行，为进度控制提供反馈信息。6.6施工进度计划的检查与控制6.6.1为了对施工进度计划的完成情况进行统计、进行进度分析和为调整计划及实际施工进度记录。6.6.2项目部每周应召开周例会，检查周计划完成情况，分析进度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下一周生产计划。6.6.3项目部每月应召开生产会，检查月计划完成情况，分析进度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下月生产计划。6.6.4公司每月将检查项目部的施工情况。6.6.5项目部每月将月进度计划于当月28日前上报公司工程经营部。6.6.6工程经营部将各项目部保送的资料分析、整理后，于当月底在公司内部作为共享文件，以便公司领导及相关职能部门及时掌握项目经理部施工状况，对项目部进行指导、监督与管理。6.6.7工程经营部根据报送资料进行分析、整理后，发现问题，及时提出整改措施和建议。并根据情况将不定期检查项目部施工情况，对施工工程进行宏观的控制与管理。6.6.8项目经理每月至少一次向公司领导汇报项目经理部生产与经营情况。7、 质量控制7.1项目质量控制必须按照公司质量体系的要求，在全过程中贯彻公司的质量方针和目标，兑现合同承诺，满足顾客要求。7.2公司须建立质量保证体系，对项目全过程质量控制进行策划，形成质量计划，对项目实施过程质量控制进行规定与指导，以保证项目质量目标的实现。7.3项目质量管理按照工程局质量管理办法执行。8、安全控制8.1项目安全控制必须贯彻国家有关安全和生产的法律、法规，坚持“安全第一、预防为主”的方针，建立健全安全生产责任制，保证安全目标的实现。8.2项目经理是安全生产的第一责任人，对项目的安全生产负全面责任，项目经理部建立安全保证体系，针对项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施。8.3项目安全管理按照安全生产管理办法与职业健康安全管理办法执行。9、成本控制9.1项目成本控制是项目经理部为实现项目管理目标责任书中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。9.2项目经理部的成本控制范围，须是施工过程直接发生的，在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用。9.3项目经理部必须建立以项目经理为中心的成本控制体系。9.4项目成本管理按照公司成本控制管理办法执行。10、生产要素管理10.1工程项目生产要素管理的内容主要包括劳动力管理、物质管理、设备管理、工程技术管理和资金管理。10.2工程项目生产要素管理须实现生产要素的优化配置、动态管理和降低成本为目的。10.3物资管理：按照公司设备物资采购管理办法执行。10.4设备管理：按照公司设备物资采购管理办法公司设备管理实施细则执行。10.5工程经营部管理：按照公司工程技术管理办法执行。10.6资金管理：按照公司财务管理制度执行。11、合同管理11.1工程项目的合同管理必须遵循合同法、建筑法及有关法律法规的要求进行合同签订、履行、变更、终止和争议解决。11.2项目合同管理包括工程分包的管理。11.3项目合同管理按照公司合同管理办法、公司工程分包管理办法执行。12、信息管理12.1为了适应项目管理的需要,提高管理水平,完整地保存信息,为预测未来和正确决策提供依据,项目经理部应进行项目信息管理.12.2项目信息须包括项目经理部在项目管理过程中形成的应当归档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音箱资料等。12.3项目经理部须配备必要的计算机硬件和软件，应设置项目信息管理员。12.4项目经理部须负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。应设专人负责收集信息，及时分类整理、录入，信息资料必须正式、准确。12.5项目经理部应收集整理以下项目信息：（1）管理文件信息。（2）工程概况信息。（3）施工记录信息。（4）施工技术资料信息。（5）工程进度计划及资源计划信息。（6）成本信息。（7）商务信息。（8）安全文明施工信息。（9）质量记录信息。（10）项目交工验收信息。12.6项目信息应分类管理，在计算机上建立分类目录结构。12.7为保证项目信息的安全，应专人负责管理，并定期用光盘备份，作好标记。12.8工程项目完工后，项目经理部将项目信息电子文件移交公司工程科技部存档。13、施工现场管理13.1项目经理部必须遵循国家及地方建设主管部门颁布的施工现场管理法规和规章，认真搞好施工现场管理，以规范场容，做到文明施工，安全有序。14、工程完工管理14.1项目完工后，项目经理须组织竣工验收。14.2竣工验收按照国家有关验收规程规范进行竣工资料整理，按照工程档案管理的要求对竣工资料进行分类，编写竣工报告。14.3项目经理部须会同业主、设计、整理及质量监督部门搞好工程竣工验收。14.4工程竣工验收完成后，项目经理部负责将竣工资料移交给业主，将工程竣工验收签证及一套竣工验收资料移交公司档案室归档保存。14.5工程竣工验收完成后，项目经理应及时组织编制竣工结算报告、提交结算资料，搞好竣工结算，办理竣工结算手续。14.6项目竣工结算完成后，竣工结算报告及完整的结算资料须移交公司档案归档保存。14.7所有工程项目完工及竣工结算完成后，项目经理部须予以撤消，项目人员回公司从新竞争上岗。14.8公司工程经营科负责保修期间的顾客回访与工程保修管理。15考核与评价15.1为了不断深化和规范项目管理，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，须对项目管理进行全面考核。15.2项目考核按照各项管理办法以及各项制度执行。16附则16.1本办法由公司负责解释。16.2本办法自印发之日起执行。附件一：项目经理部须向公司工程经营部报送资料清单（按项目报送）：（1）施工组织设计。（2）施工进度月计划表、周进度计划表、日进度计划表文字说明进度情况。（3）下月施工进度计划。（4）反映各部位工程形象面貌的图片。附件二：项目经理部须向公司工程经营部报送资料清单（按项目报送）：（1）质量月度报表，报表格式见工程局质量管理办法。（2）安全月度报表、危险源辩识一览表，报表格式见公司职业健康安全管理办法。项目经理部主要管理人员名单表项目名称: 施工单位:序号姓名性别年龄专业毕业学校毕业时间职称职务备注项目负责人: 填表人: 日期:总进度施工进度计划表项目名称: 施工单位:序号项目名称合同工程量合同单价总投资(万元) 合同开工日期合同完工日期计划完成量计划完成投资(万元) 计划开工日期计划完工日期备注项目负责人: 制表人: 填报日期:季度施工进度及资源配置计划表( 年 月25日年 月25日)项目名称: 施工单位:序号项目名称合同工程量计划完成量计划开工日期计划完工日期计划形象面貌(高程、桩号)人员配备主要材料主要设备工程人数名称数量型号数量项目负责人： 制表人： 填报日期：季度施工进度计划完成情况及资源投入表项目名称： 施工单位：序号项目名称合同工程量实际完成量累计完成量实际开工日期实际开工日期实际形象面貌(高程、桩号人员投入主要材料消耗主要设备投入工程人数名称数量型号数量项目负责人： 制表人： 填报日期：季度施工进度计划完成情况及资源投入表( 年 月25日年 月25日)项目名称： 施工单位：序号项目名称合同工程量合同单价总投资(万元) 本月完成投资累计完成投资本月完成量预算成本实际成本人工费材料费机械费人工费材料费机械费项目负责人： 制表人： 填报日 21