人力资源管理课程设计报告.doc

湖 南 工 程 学 院 人力资源管理()课程设计报告 系 部： 应用技术学院 班 级： 人力资源管理1000 学 号： 201013100000 姓 名： 肖小丽 指导老师： 李 艳 完成日期： 2012年11月13 成绩评定： 人力资源管理课程设计报告 课题一 公文处理课题一涉及到人力资源管理中的员工招聘，激励，沟通，解雇，员工内部调动，工作满意度，工作安全感以及公共关系等问题。对每个备忘录进行分析，运用人力资源管理相关的理论一一进行说明并解决。一，备忘录一涉及的问题有激励，沟通，工作安全感。激励即激发人的行为动机，以促使个体有效的完成行为目标。或者说激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织成员的各种合理需要。这里的激励是通过员工之间有效的沟通改善工作环境以及人际关系，虽然这些是外部因素，但能影响到工作满意度，在一个舒适的环境下工作，会让人心情舒畅，提高工作效率，反之，会让人心情烦躁，怨声不断，效率低下。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人的，逐渐广泛传播的过程。不管是同级还是上下级之间，沟通总是必不可少的，有效的沟通可以改善人际关系、化解矛盾。沟通作为管理的一项基本职能，无论是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门之间的协调、与外界的交流，都离不开沟通。可以说，良好的沟通是组织效率的保证。有效的沟通有利于人际关系的和谐，人际关系的和谐， 它是工作氛围的重要组成部分，友好并具有合作精神的同事关系将形成良好的工作氛围，达到相互配合，共同奋斗的效果。这里通过沟通可以消除员工因为公司预算的减少和解雇的增加带来的恐惧感和紧张感，也可以增加部门之间的了解和互动，使以后部门之间的合作更有默契，减少一些不必要的隐形成本投入。同时，也让员工有了工作安全感，员工的情绪稳定，无后顾之忧，员工就会有较高的工作热情。这里明显需要给予员工一定的激励和沟通，站在企业的角度，就是要采用以人为本的管理思想。以人为本简称人本管理，即人为核心，以人为根本的管理，是指企业中的人作为管理的首要因素是企业一切管理活动的主体或主导因素；同时，作为管理的本质因素，又是企业管理的出发点和归宿。一方面，企业一切管理活动围绕调动人的积极性、主动性和创造性而展开；另一方面，企业一切管理活动和经营活动，旨在满足人的需要，促使企业人获得全面的自由的发展。使员工感到满足和被尊重，发挥出更大的潜能。当然，各个方面都需要沟通的参与，为达到理想的结果。相反，如果沟通不畅，员工与员工之间，部门与部门之间，没有一定的沟通，那么日常的工作就难以开展，更不用说默契的合作了，效率当然也不会高，这样的话，企业难以支撑下去，无法高效的运转，接着会是一连串的恶性循环。有效的沟通应该被当做企业文化存在于每一个员工的心中，不只是在管理层和高层，使每一个员工产生积极的工作状态，促进员工和企业共同发展回复备忘:1： 备忘录1TO：管理服务中心经理，胡荷FROM：人力资源经理，伊丽主题：对“为提高员工士气举办元旦晚会”的回复同意举办元旦晚会，要尽量办的有意义，要达到它的价值和作用，通过这次活动，联络一下员工之间部门之间的感情，减少摩擦，创造出和谐的人际关系，增强团队精神，提高群体凝聚力，达到员工精神面貌焕然一新的目的。同时，你也知道公司正在面临一些资金上的问题，预算不会太多，所以要尽量节约，杜绝奢侈浪费，减少预算开支 理由：人力资源管理的一个重要目标就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。适当的采取措施对可能发生的或已经发生的进行规划和管理，使其朝着有利的方向或组织希望的发展。于此同时，企业中的人作为首要因素，企业为人的需要而存在，为人的需要而生产，为人的需要而管理。满足员工的需要，实施激励，使个人积极性被调动，达到员工与组织共同发展的效果，取得双赢。二，备忘录二涉及到企业内部人员调动和员工工作满意度的问题 人员调动属于人员配置问题，有五种人员配置原理，人员调动强调能位对应原理，人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和水平的职位上，并赋予该职位应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置使用人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细的了解。人力资源是由一个个的劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体状况、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面：一是能力性质、特点的差异，即能力的特殊性不同。个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最合适干什么。二是能力水平的差异，不同的人，能力才干是不同的，有点高些，有的低些。世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是为了在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大材大用，小材小用，各尽所能，人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否，关系到事业的成败。因此，决策层的能级越高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的层级。执行层工作是将管理层拟定的方针、方案、计划、措施等过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查。它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织中的工作，包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。要素有用原理，即任何要素都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖这成功的因素，这为我们发现人才，识别人才，任用人才，用其所长，增加了许多困难。因此，正确的识别员工是合理配置人员的前提。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如。企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机会。过去企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马”的用人机制，让更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖“伯乐”局面。可见，识才、育才。用才是管理者的主要职责。互补增值原理，这个原理强调人各有所长也各有所短，以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。这是因为，当个体与个体之间，个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大的多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能就会反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现在人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。动态适应原理，指人与事的不适应是绝对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事物的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整任何事的关系才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对的和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求我们及时地了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位，位得其人。弹性冗余原理，要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合劳动者的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人、对事的安排要留有一定的余地，既带给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求我们既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳的现象发生，因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者能承受的范围；脑力劳动也要适度，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，也不能太低；总之，根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。这里的人员调动在基于上面的原理上，参考员工自己和部门主管的意见，对其进行合理的调动，适当合理的对员工进行调动，不仅对员工自己而且对企业都是有一定的好处的，同时要遵循一定的制度和原则。人员调动的原则（1）符合公司的经营方针；（2）符合相关的人事政策；（3）提高员工任职能力，做到适才适用。人员调动的实施（1）配合公司的经营任务；（2）调整公司结构，促成公司员工队伍的合理化；（3）适合员工本人的能力；（4）缓和人员冲突，维持组织正常秩序。 回复备忘录2： 备忘录2TO：工程部经理，李可FROM：人力资源经理，伊丽主题：对“李雄从绘图部转到我部”的回复回复：按照人事制度，该人员可以进行转岗，提高了员工的工作满意度，有利于公司的发展和运转，我会和绘图部主管张迪商议，同时还需要麻烦你抽空与我和绘图部张迪来协商一下此事，完善人事变动流程。 理由：此次人事变动属于企业内部人员变动，需要双方部门主管同意，根据企业的制度和规范进行调动，满足了企业部门的需要，也满足了员工自己，从李雄对这一提议很高兴可以看出，他对原部门已经失去工作的欲望了，同意调动，满足了他的个人要求，从一方面可以提高他工作的积极性和工作热情，自然，他工作的效率也会有所提高，一举两得。对企业来说，内部人员调动，有利于人员优势的整合和优化，有利于员工的发展，有利于业务发展的需要。采用内部人员调动相对于从外部招聘可以节省更多人事成本，而且相对安全，内部员工对企业的制度和工作流程都比较熟悉，工作起来比较容易上手，对企业的感情也会比较深。组织对内部人员的能力、素质、优点和缺点也都比较了解，可以进行合理的分配。可以较好的做到人尽其才，避免用人不当。三，备忘录三涉及到人员招聘选拔以及工作分析等问题第一步，在进行招聘之前要对进行招聘的职位进行工作岗位分析，要知道该职位的员工需要具备什么样的能力和素质，以及要有什么样的学历或者职称，了解了之后才能对该职位进行招聘。工作岗位分析工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的作用：（1） 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2） 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。（3） 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。（4） 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。（5） 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 工作岗位分析的程序：准备阶段 准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1，根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本资料和数据。2，设计岗位调查方案。（1） 明确岗位调查的目的。（2） 确定调查的对象和单位。（3） 确定调查项目 。（4） 确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案，一般是通过调查表的形式出现的。（5） 确定调查的时间、地点和方法。3，为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4，根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5，组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。调查阶段这一阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如，岗位的识别信息，岗位任务、责任、权限，岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况，岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。对各项调查事项的重要程度、发生频率应详细记录。总结分析阶段是岗位分析的最后环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，做出全面的归纳和总结。撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。工作分析的基本流程： 确定工作分析的目的 回顾背景信息 选择代表性职业 实施分析 检查与确认信息 编制工作说明书和工作规范 工作分析方法1，定性分析（1） 观察法 （2）面谈法 （3）问卷调查法（4）员工记录法（5）工作实践法 2，定量分析 （1）工作分析计划表分析法（2）职能工作分析法（3）职位分析问卷法 （4）职业测定制度工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 姓名：_ 职位名称：_ 部门：_ 本问卷调查是为了帮助您清楚地描述您的工作，您所提供的信息将有助于更新您的工作描述。在您所从事的工作中，您能最适当地描述出您的工作是什么，如何做，以及需要何种知识与能力去完成，请如实填写下表，谢谢您的支持和合作！1. 工作概要。请用简洁的语言描述您的工作： _ 2. 任务综述。请用概括的语言简要叙述您的工作职责（职责项目3X10），请根据各项任务的重要性，以及每个月每项任务所花费的时间百分比从高到底排列（百分比最小单位为5%，总和为100%）。重要性可以用“非常重要”、“重要”、“一般”三个等级来表明这些工作或任务在您的工作中的相对重要性，请从最重要的工作开始写起，需要写出每项工作每年耗费的时间比率和相对重要性。如果您还负责写报告或作记录，请同时完成第8部分的内容：主要任务和职责 占时间百分比 相对重要性 （1） （1） （2） （3） （4） 3. 特定资格要求。请列举为完成由您的职位所承担的那些任务，需要哪些资格证书： 4. 设备。请列举为了完成该职位的工作，您通常使用的设备、机器和工具： 5. 工作关系。您所从事的工作要求您同其他部门或其他人员、其他公司或机构有所接触吗？如果是，请列出要求与其他人接触的工作任务并说明频繁程度？ 6. 监督。您的职位有监督职责吗？如果有，需要监督哪些职位？如果您的职位对其他人的工作还负有责任但不是监督责任的话，请加以解释： 7. 决策。请解释您在完成常规工作的过程中所要作出的决策有哪些？ 如果您的判断或决定质量不高，采取的行为不恰当，那么可能带来的后果是什么？ 8.文件记录责任。请列出需要您准备的报告或保存的文件资料有哪些，并指出每份报告需要递交给谁： 9.监督的频率：为进行决策或决定采取其他正确的行动程序，您必须以一种怎样的频率同您的主管或其他人协商？经常（ ） 偶尔（ ） 很少（ ） 从不（ ）10.工作条件。请描述您是在一种什么条件下进行工作的，包括内部条件、外部条件等，请一定将所有令人不满意或非常规的工作条件记录下来： 11.资历要求。请指出为令人满意地完成本职位的工作，工作承担者需要达到的最低要求：A（教育）最低学历： 专业或专长： B（工作经验）类型： 年限： C：（特殊培训）类型： 年限：D：特殊技能：12.其他信息。请提供前面所给项目中未能包括的，但您认为对您的职位来说非常重要的其他信息： 第二步， 实施招聘员工招聘的含义：是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程，包括员工招募、甄选和聘用等内容。招聘的来源有两种：内部来源和外部来源，这里的招聘只来自外部招募。外部招聘的特点有：优点：1. 带来新的思想和新方法2. 有利于招聘到一流人才3. 树立形象的作用缺点：1. 筛选难度大，时间长2. 进入角色慢3. 招聘成本大4. 决策风险大5. 影响内部员工的积极性外部招聘的主要方法：1. 发布广告2. 借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）3. 校园招聘4. 网络招聘5. 熟人推荐6. 直接上门求职7. 临时就业服务机构招聘的目标：满足组织需要，弥补岗位空缺。直接目标是获得企业所需要的人，同时还有降低成本，规范招聘行为(保证招聘流程、时间、公司形象等），确保人员质量等。 员工招聘金字塔录用 _ 录用通知 2:1 提交求职申请 3:1 接到面试通知 4:3 面试 3:1 采用招聘方法中的其中一种来进行外部招聘，制定招聘计划、发布招聘信息及搜寻候选人信息、甄选、录用、招聘工作评价。 回复备忘录3: 备忘录3TO：生产部经理，伍纳FROM：人力资源经理，伊丽主题：对“5个装配工职位空缺”的回复回复：非常抱歉，由于公司最近人事方面有较大的变动，事情比较多，疏忽了，我可以帮你们招聘，不过，招聘一般都需要用人部门的参与，像这种具有技术性的工人我还需要贵部的支持，虽然我曾经帮你们招聘过，但技术在更新，所以，需要也会有变化，这种入门职位需要什么样的学历，需要具有什么样的能力，你们应该比我更清楚，希望您可以抽空派一个在职员工过来参与招聘，以便招的更适合的员工。 理由：招聘是一个比较严肃而又有具体标准和程序的工作，是组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程，必须与用人部门同时进行，以及招聘员工的试用期确定。做好招聘的工作，可以相当程度的为企业以后的工作减少了花费的成本，成功的招聘可以让员工充分的了解企业和工作的部门，也可以让我们了解到员工的求职动机、目标，初步达成个人要求与组织目标的一致，减少企业人才的流失率。招聘应该公平竞争，选贤任能，而不能拉关系，公平的竞争可以刺激企业内部员工的上进心，促进员工正向发展，使企业里员工的能力不知不觉提高了。选拔适合的人才，就减少了以后培训的成本投入，争取到更好的人才。四，备忘录4涉及到解雇和沟通以及歧视的问题 员工解雇的问题我认为比较复杂，牵扯的方面比较多，有解雇的前提条件，有解雇的种类、原则和程序。解雇即员工非自愿流动，应遵循以下六个原则：1. 公平原则2. 合法原则3. 逐级惩戒的原则4. 建设性争议解决方法5. 员工援助计划6. 重新谋职咨询 解雇的种类有很多，要先确定是哪种类型的解雇，然后根据其具体的要求和程序进行一系列解雇的流程，参考与员工签订的劳动合同和公司制度以及劳动合同法。试用期解除违纪解除1. 授权性解除特征：不需要提前30天通知；通知没有严格的书面形式；不需要支付经济补偿；不受三期、医疗期的限制用人单位解除劳动合同的方式不胜任解除医疗期解除情势变更解除经济性裁员2.限制性解除：提前30天或支付替代金；需要支付经济补偿金3.禁止性解除4.协商解除5.约定解除 解除劳动合同的方式解除员工的劳动合同是最极端的做法，若员工在工作的时候出现了一些问题，主管人员应该首先和其沟通，找到问题所在，然后想办法解决，如果实在问题太严重，弥补不了的话，在考虑解除劳动合同，所以我们可以看出沟通的必要和重要性。沟通不止存在于员工出了错，应该存在于工作的各个流程各个方面，可以使工作更顺利的进行下去，所以，一旦出了问题，首先要互相了解沟通，相信问题会迎刃而解的。歧视只是一种他自己的心理想法，这涉及到个人的道德问题，企业里不应该存在员工受歧视的现象，这会影响员工的心理，进而影响到他的工作和效率，对谁都是没有好处的，应该杜绝，如果让你的员工产生了这样的误解，那你就需要反省一下自己了，这是有需要沟通的出现了，由此我们可以看出，企业里面我们时时刻刻都需要沟通。回复备忘录4： 备忘录4TO：销售部经理，查铁FROM：人力资源经理，伊丽主题：对“解雇销售员劳吉”的回复这个问题我暂时不能你答复，请您给我列举一些劳吉失败的例子，我会代表公司与他谈话，沟通沟通，顺便再考察一下劳吉，若情况属实，则按照公司制度和章程与其解除劳动合同。如果情况没有你所说的那么严重，希望你再给他一次机会，与他多多交流沟通，相信你们会解决一切问题的。最后希望不要再出现让员工说他受歧视的问题。理由：解雇一个员工要考虑多方面的影响，以及为此带来的要招聘新员工的成本，上岗培训成本等等。如果随便的解雇一个员工，会在企业内部造成一定的负面影响，有可能会丧失部分员工的忠诚，给企业造成不可估计的损失，所以，解雇一个员工一定要按原则和标准严格实施，也必须按照劳动合同和企业的制度章程严格执行，以便更好的维护劳动者和用人单位的合法权益。这里的劳吉应该是一个比较自负的人，如果找到他感兴趣的那一方面，好好利用，一定有他存在的价值。没有无用之人，只有没用好之人，人力资源就是为所有人员找到和创造其发挥作用的条件。对于那些没有用好之人，其问题之一是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖这成功的因素，这为我们发现人才，识别人才，任用人才，用其所长，增加了许多困难。其问题之二是没有为员工发展创造有利的条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如。企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机会。过去企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但企业现在更强调创造良好的政策环境，建立“动态赛马”的用人机制，让更多的员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖“伯乐”局面。可见，识才、育才。用才是管理者的主要职责。 五备忘录5涉及到企业的各方面标准和公共关系问题每个企业在其运行的开始都要取得个方面的许可证以及各种合法证明，才能按照法定流程运转，存在。以便对员工，对执法人员，对消费者有个交代，也让企业更好更顺利的发展下去。企业公共关系，是指企业在运营过程中，有意识、有计划地与社会公众进行信息双向交流及行为互动的过程，以增进社会公众的理解、信任和支持，达到企业与社会协调发展的目的。处理好企业的公共关系要从不同的方面进行不同的努力。比如说，提升企业的公共形象，就可以搞一些公益活动，环保，关爱儿童，献爱心等等。协调外部关系的工作中，建立良好的政府关系和争取有影响力人士的支持非常重要。要制定具有前瞻性的政府关系计划，与影响力大的人士建立紧密的联系，从而帮助企业通过与其有效的沟通获得良性的监督、理解和支持以提升企业信誉度。当然，企业文化的建立少不了员工形象的规范化管理。工作期间统一着装、员工礼仪的要求、员工之间的礼貌用语等等都要规范化。由此，企业应该1、组织须重视公共关系的重要性 2、加强对危机处理的防范，建立敏锐的预警系统和完善的管理系统。3、加强组织与公众之间的传播沟通。做好企业的形象宣传，自然而然的，破坏企业形象的事情就会越来越少，使企业发展壮大。同时，企业应该具有危机处理的能力，采取正当合适的举措，企业才能避免工作的随意性，盲目性，防止事态进一步恶化，使危机在有效地监控下得到缓解，将损失与危害降到最低点。回复备忘录5：备忘录5TO：工厂安全监督员，何争FROM：人力资源经理，伊丽主题：对“大门外的示威”的回复我会通知公关部，让他们先去进行交涉，给与那些示威者一个交代，拿出我们企业工厂的一些相关安全卫生合格达标的证书，警告他们停止一些言论上的诋毁和伤害，并且停止破坏和一些挑衅行为，否则，我们将采取一些必要的强硬的措施，邀请政府管理部门出面制止，请你向他们传达这些方面的意思，若他们没有停止的打算，我会上公司高层申请实施法律手段，来使他们停止破坏企业的形象。到时候我会通知您，请你做好各方面准备。理由：这个案例属于企业的公关危机处理问题，公关危机大多数是突发性的事件，一般在难以预料的时刻突然爆发。所以在处理的时候，我们不能一开始就采取强硬的态度，要先收集信息了解情况，迅速控制住事态，以防扩大，运用企业拥有的各方面人力资源，商讨解决方案，以便有针对性地安排应对举措，以免无的放矢。于此同时，企业要进行深刻反省，检讨在过去的一段时间里，有没有发生什么危害企业形象的事情，彻底解除危机。要陪养全员危机的观念，只有上下齐心协力，共赴患难，团结协作，始终将顾客利益、公众利益。企业信誉、企业良好形象放在首位，就一定能消除隐患，勇往直前，建立良好声誉，赢得社会公众广泛认同与支持。 课题二 假文凭事件本课题主要涉及员工招聘、员工关系管理，组织内部沟通，人才测评等几个领域的相关理论。相关理论：一，员工招聘员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。员工招聘的程序与方法：为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应该按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体的步骤是：1. 制定并落实招聘计划2. 对应聘者进行初选3. 对初选合格者进行知识与能力的考核4. 选定录用员工5. 评价和反馈招聘效果二，员工关系管理和组织内部沟通 员工关系包括了组织内部沟通，从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：一是劳动关系管理。劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，处理员工申诉、人事纠纷和以外事件。二是员工纪律管理。引导员工遵守公司的各项规章制度、劳动纪律，提高员工的组织纪律性，在某种程度上对员工行为规范起约束作用。要制订清晰可见的规则和制度，激发促使员工更多的正面行为导向。三是员工人际关系管理。引导员工建立良好的工作关系，创建利于员工建立正式人际关系的环境。四是沟通管理。保证沟通渠道的畅通，引导公司上下及时的双向沟通，完善员工建议制度。五是员工绩效管理。制定科学的考评标准和体系，执行合理的考评程序，考评工作既能真实反映员工的工作成绩，有能促进员工工作积极性的发挥。六是员工情况管理。组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。七是企业文化建设。建设积极有效、健康向上企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象。八是服务于支持。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。九是员工关系管理培训。组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训。为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活。三，人才测评人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动。人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。人才测评的方法包含在概念自身中，即人才测量和人才评价。简单来说，人才测评是运用现代心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验、情境模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据职位需求及企业组织特性对其素质状况、发展潜力、个性特点等心理特征作出科学地评价，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。心理测验、面试与评价中心，是现代人才测评的三种主要方法。其中心理测验的应用最为方便与常见。人才测评的基本原则：1. 普遍性与特殊性相结合2. 测量与评定相结合3. 科学性与实用性相结合4. 精确与模糊相结合人才测评的作用： 人才测评是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观的测量和评估的科学手段。是为招聘、选拔、配置和评价人才提供科学依据，为提高个体和企业的效率、效益而出现的一种服务。它在人力资源管理和开发中具有重要作用，主要体现在以下五个方面：1. 有助于人才选拔和使用2.有助于人力资源的全面普查3.有助于为团队建设提供依据4.有助于自我认识和发展 5.有助于管理者的工作开展案例分析：我国劳动合同法规定:采用欺诈手段签订的劳动合同属于无效的劳动合同。劳动法第二十六条明文规定:下列劳动合同无效或者部分无效:1.以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的;2.用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的;3.违反法律、行政法规强制性规定的。在本案中A虽然持有假文凭，违反了劳动法的规定，但是她的工作绩效非常出色，已经远远超出了职位的要求，也在积极填补自己的不足，努力学习以拿到学位，并且，她并不是知错不改，而是勇于承认，并积极改正。我认为其可以继续留在该职位继续工作，同时相信她会做的更好，因为一旦我们原谅了她的这次错误，她会用一颗感恩的心对待这份工作对待这个组织，将对企业有更大的忠诚度。对企业而言，将是一个长远的影响。而本案中的W却相反，虽然具有该职位的文凭，但工作绩效一般，并有很强的嫉妒心，对他个人的发展和对组织的发展并没有积极的作用。好的员工当然会有更好的回报，A凭借自己高绩效的工作能力完全可以拥有高的薪酬，对于W的嫉妒和不满，应给与他合理的解释，一个人做了多少工作，就能够得到多少报酬，这是个人能力决定的，而不是管理人员的偏袒，W缺乏沟通和交流，也没有上进心，只停留在以前大学学位的基础上，而没有对身边的人和事由一定的了解和认识，一个人如果不学习就会落后，他自认为拥有大学文凭，却没有实际工作能力，一样没有意义。解决方案：1.对于企业来说，在进行招聘的时候，应该是能力高于文凭，拥有一纸文凭并不能代表什么，在企业进行招聘是时候，不能只注重应聘人员的文凭，要同时考核应聘者的能力，最重要的是职业道德和工作经验，不能只看文凭，这样是招不到好的人才的。如果企业一味的看重文凭，这样只会造成更多的“假文凭”事件。2.在招聘的时候，这就要求管理人员对应聘者的简历进行严格的审查，筛选简历的时侯，要对简历涉及到的很多问题一一进行分析，简历的结构、简历的客观内容、简历中的逻辑性、简历的整体印象等等进行审查，避免再次出现同样的情况。3.可以先给A一段时间的假期，让她有充足的时间来进行自我学习，取得学位证，等她学成归来，再重新签订一份新的劳动合同，之前的劳动合同因为假文凭而作废。4.对于W，和他好好沟通，交流一下工作中遇到的困难，听取他对工作的意见，消除他对A的偏见，并正视能力高于文凭的现象，帮助他在以后的工作中取得更大的进步。 课题三 天山钢铁公司的培训与开发本课题主要涉及到人力资源管理中的员工培训与开发的问题。一，理论分析员工培训培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标。任何应聘进入一个组织的新员工，都必须接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。员工培训的目标：1. 补充知识2. 发展能力3. 转变观念4. 交流信息培训的主要目的也是为了是员工能具备在一个高绩效的工作体系中所需要的技能。培训的重点是技术、解决问题的能力和人际沟通的技巧，培训更要强调团队协作、参与意识和不断进取，这就要求员工不仅要熟悉自己的工作，还要对别人在整个工作流程中的工作有广泛的了解。为了做到这一点，组织应在培训中增加岗位轮换培训。这样不仅能增进团队协作精神，而且有助于提高员工解决跨工种问题的能力并对需要改进的领域提出建议。员工培训的方法：依据所在职位的不同，可以分为对新员工的培训即导入培训、在职培训和离职培训三种形式。 培训需求分析 培训课程设计 培训实施 培训评估 培训流程培训需求分析：培训需求分析是指通过各种调查方法从个人、工作和组织三个层面上来进行系统分析，借以确定组织是否需要培训，何时需要培训。1. 分析问题，确定需求 个人层面分析工作层面分析组织层面分析2. 培训需求的信息来源 面谈法重点团队分析法工作任务分析法观察法调查问卷培训课程设计：在确定了培训需求后，我们需要选择和设计有针对性的培训课程。培训课程设计是指按照一定逻辑编写有序的培训目标和培训内容。1. 目标设定。培训目标是指培训产生的结果，即参训者在培训结束时或在培训结束后一段时间内应该和能够做什么。2. 内容设计。设定培训目标只是完成了课程设计活动的第一步，接下来我们需要着手确定培训内容，也就是要根据培训的实际需要进行量体裁衣，即根据组织成员的不同层次、工作职能、组织文化特征和组织中出现的特殊任务（事件）来设计培训内容。根据组织人员的不同层次设计培训内容根据组织的工作职责设计培训内容根据组织文化特质和组织发展阶段设计培训内容3. 课程设计原则。实现目标，把握重点适应需求，改编教材学习精神与专业水平取得相关人员的支持培训实施：1.准备工作：准备培训教材培训设施培训环境时间安排座位安排培训通知检查清单2.培训方法：讲授法研讨法角色扮演法案例分析法“一对一”教练式培训法游戏法自我导向教学法3.培训技巧：通过刺激多种感官进行教学挖掘和利用参训者的经验强化参训者的记忆建立培训内容与参训者经历之间的联系给予鼓励给予反馈4.课堂控制培训评估：1.培训效果信息的种类：培训及时性信息培训目的设定合理与否的信息培训内容设置方面的信息教材选用方与编辑方面的信息教师选定方面的信息培训时间选定方面的信息培训场地选定方面的信息受训群体选择方面的信息培训形式选择方面的信息培训组织与管理方面的信息2.培训效果评估的指标：认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率3.培训效果信息的收集方法：通过资料收集信息通过观察收集信息通过访问收集信息通过培训调查收集信息4.培训效果的跟踪与监控：培训前对培训效果的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈培训效果评估培训效率评估5.培训效果监控情况的总结：简要声明培训目的简要介绍培训对象和培训内容简要介培训方法对本次培训的综合分析与评估结论与建议附件培训管理:培训管理内容：1. 编制培训计划于预算2. 制定培训制度3. 建立培训责任制人力资源开发人力资源开发是以发掘、培养、利用和法则人力资源为主要内容的一系列有计划的活动和过程。它一人力资本为前提，包括人力资源的教育、培训以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多管理活动。二，解决方案员工培训方案的设计：1.培训需求分析：首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作技能大于能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。“职务”“职能”二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。 2.设计培训方案：培训方案，本案例属于在职员工培训，那么久在职员工设计一个培训方案。培训准备工作:准备培训所需教材、培训设施、培训教师的确定以及培训环境和座位安排等等。培训人员：所有员工培训内容:为新线脱产培训的员工开设的课程有相关高中知识、新线操作的相关英语知识、新线的生产流水线技术、设备操作等培训方式：根据职工特点和职位技能需要，选择科学实用的培训方法，使职工听得懂，学的会。对于高中知识和新线操作的相关英语知识采用讲授法，培训师通过语言表达向参训者传授知识，技能和态度。适合人数较多的听众场合，课事先安排好培训内容和时间。对于新线流水线技术和设备操作则可以采用角色扮演法或者“一对一”教练式培训法，角色扮演法是对某个角色进行模仿，从而达到借助角色的演练来理解角色的职责，并提高解决问题的能力。扮演者有一种身临其境的感觉，印象深刻，能够较快的理解角色的职责和任务。“一对一”教练式培训法，教练可以把工作所需要的专门知识和技能传授给参训者，可以再工作岗位上进行，培训师与参训者面对面的进行交流，可以近距离地发现参训者存在的问题，培训内容更具有针对性和个性化，培训效果较好。培训时间：课根据岗位要求和员工的工作时间自由安排，分批次进行培训。培训考核：参加培训学习及格率达到100。全部持证上岗。3. 培训效果评估：设计一个培训效果评估表，向参训者收集培训效果信息。培训效果评估调查表部门/岗位 姓名 公司所有员工的培训到此为一个段落，现就近期的的系列培训，作一个培训效果问卷调查。请各位员工，根据培训的课程以及其自身的实际效果，结合自身工作需求，对培训效果的问卷认真、如实地进行回答。综合部将根据培训效果调查表的反馈，合理调整培训内容，使培训内容能与实际工作结合，改进公司的培训管理工作。1.您对员工的这次培训的总体满意程度非常满意 比较满意 不太满意 非常不满意2.您对培训期间，综合部后勤安排的满意程度非常满意 比较满意 不太满意 非常不满意3.结合您的岗位，您认为员工培训课程安排的合理程度非常合理 比较合理