招聘存在的问题与对策.doc

序 言 在当今以知识经济为特征的信息时代，企业竞争的核心已经聚焦于人才的竞争，拥有人才的数量和质量是企业在竞争中取胜的法宝。因此，人力资源管理在企业中得到了空前的重视，而招聘工作恰好是人力资源管理的第一步，也是很关键的一步。招聘工作在企业人力资源管理中占首要地位，招聘的结果不但影响企业的发展，而且是企业自身的一种隐形广告。同时，招聘工作的质量直接影响企业的人员流动率和人力资源管理费用。有人说，中国企业的人力资源管理做得最好的是招聘，出问题最多的也是在这一块儿。很多企业在人员招聘过程中虽然下了很大功夫，但招聘的实际效果却并不理想。1、 *招聘的基本概况 （一）公司的成立及招聘团队介绍*创立于*月*日，是经国家工商总局名称核准，在西安市工商行政管理局登记注册的企业集团。是国家农业部全国农产品加工业示范企业、陕西省农业产业化重点龙头企业，是以高科技农业、房地产、猕猴桃研发、种植、销售、IT网络科技、进出口贸易、旅游、食品餐饮、为主导产业，坚持多元化发展、专业化经营的模式，是集研究、开发、生产、销售为一体的企业集团。现有正式员工696人，大专以上人员656人，各类技术人员85人，平均年龄36岁。技术开发、生产、销售人员占公司总人数18以上，在公司从事生产的员工占总人数的55，市场推广(营销、技术服务、区域经销)人员约占公司总人数的27。十二五期间公司处于二次创业阶段，公司进行了改革，尝试新的领域的探索，人员缺口较大，招聘任务量比较大。*下辖十一个子（分）公司，集团总部各个职能部门统领子（分）公司各个部门，集团总部人力资源部对全公司人力资源工作负责，最总决策权由集团董事长决定。集团人力资源部有7名员工，人力资源部经理兼集团人资总监。招聘工作由人力资源部招聘专员进行网上筛选简历、通知应聘者前来参加面试、招聘专员进行初试，合格后推荐到人力资源部经理进行复试，合格后再由用人部门经理进行面试，合格者最后推荐给董事长进行复试，合格者由人资部门经理谈薪酬，达成协议后签订劳动合同。新农业企业集团下辖子（分）公司人资工作由集团总部统一部署，子（分）公司有人员需求时向集团总部写书面材料。集团人资部经理签字后方可进行招聘工作，否则不与给予人员招聘。当人力资源部们的招聘工作比较繁忙时，其他人资专员可以协助招聘专员展开招聘工作，总部只有一名招聘专员和两名实习生在做招聘工作。当集团总部及子（分）公司需要招聘的新员工较多时，其他人资专员参与招聘团队中。（二)*招聘的流程图1-1*招聘流程图(三)*的面试步骤 1.集团公司面试如下 表1-1 集团总部面试步骤表应聘职位经理级以上经理级经理级以下应届生初试招聘专员招聘专员招聘专员招聘专员复试总经理面试组、集团人资部负责人用人单位负责人、人资部负责人用人单位负责人用人部门主管、集团人资部负责人终试或审批董事长董事长/ 2.子（分）公司面试步骤如下 表1-2 子分公司面试步骤表应聘职位经理级以下作业人员初试人事岗人事岗复试用人部门经理级/终试或审批总经理用人部门负责人二、*招聘存在的问题 （一）用人理念存在误区 由于中小民营企业对招聘岗位的职责没有一个清晰明确的界定，致使很多企业不管招聘什么职位一概要求“高学历”，认为应聘者的学历越高越好，工作经验越丰富越好，造成受聘人员水平和能力与岗位不相适应，人才高消费现象严重。另外，企业招聘只重视显性才能，忽视了应聘者的潜能。对于优秀人才的界定只是限于学历和一段时间的经历，错过了那些具有潜力的人才。这种做法导致企业内部人才流动率高，造成企业的人力资本投入得不到较高回报，为企业带来巨大损失。同时认为每增加一名员工，企业就要增加一份工资的付出，企业会付上沉重的资本代价。 （二）前期准备工作不足 1. 企业没有设立长期的招聘规划 *在十二五期间有很多新的重大项目建设，因此需要各方面的人才，人员缺口比较大。招聘任务比较繁重，然而用人部门往往是在需要用人时才提出招聘需求，招聘工作更多时候是一种应急措施，而不是企业策略，这样就显得过于仓促，对于企业而言也始终处于被动状态，自然就会出现招不到人或招不到合适的人员的局面。所以，设立一个长期完整的招聘计划，将招聘工作转为战略性和日常化，可以有条不紊地进行人员引进及培养工作。一套标准化的招聘程序分为前期筹备和规划、中期操作与控制、后期效果评估和总结三个阶段。 2.缺乏详细的工作分析和职位说明书 当前，企业在招聘中没有明确的工作分析报告，对岗位性质的调查和说明是空缺，招聘人员不能更好地招聘到所需要的人才。还有企业的职位说明书每年都一样。他们的人资管理人员常常利用过去的职位说明书来协助招聘工作并以此提出对招聘人才的要求，这样往往跟不上企业发展的需要。在缺乏科学的岗位分析和职位说明书的情况下，招聘人员难免也会发生相应的错误，提出僵化和不切实际的工作要求。招聘人员往往会设计出最理想的工作条件要求，但却很少能够在公开招聘过程中找到满足这些理想条件的求职者。还有些招聘人员严格、僵化地按照所设定的招聘要求来挑选人才，这样无形中就会因为一些错误的理由而拒绝企业所需要的人才。 （三）招聘实施不合理 1. 招聘小组成员构成不规范在传统的观念中，通常以为招聘是人力资源部门的事，用人部门只要提出用人需求便可。企业没有根据招聘职位合理安排面试人员，无论是从一般职员的岗位招聘还是到专业技术人员的岗位招聘，甚至是高层次的职位，都是由一个至两个人来进行面试，使应聘者感到自己所应聘的岗位是不够被重视的岗位。在*中，招聘工作往往是由招聘专员直接进行，无论什么岗位，只要是前来面试的应聘者，招聘专员都要放下手上的工作前去和应聘者交谈。招聘小组组员的构成不是很合理，几乎没有构成招聘小组，当公司确实很忙时，将人力资源部的其他专员借调过来，临时组成招聘小组。而这个小组中主要还是招聘专员在忙，其他的专员只是起到一个辅助性的作用。没有实际的投入到招聘队伍中，招聘专员任务量很大。2. 面试人员缺乏专业性此问题从某种意义上来讲也是上一个问题的延伸。对于企业而言，除了个别岗位会采用标准化试卷或其他形式之外，对于绝大多数职位的招聘，直接面谈仍然是占主导地位的招聘形式，尤其是高级人才的招聘过程中，经验性面谈几乎是惟一的方式。然而由于企业在安排面试人员上的随意性，导致了在面谈过程中显露出专业性的差距，由于内部人力资源工作的不足，人力资源部对于用人部门的需求把握方面也略显得薄弱。即使用人部门参与了面谈过程，如果安排的面试人员没有足够的资质的话，还是会出现此类问题，集中表现在以下几个方面: （1）面试者提问的随意性。提出问题较随意，甚至与面试毫无关系，搞得双方都很尴尬，让应聘者对企业管理层深感疑惑。 （2）忽略应聘者的动机。目前，企业招聘面试经常忽略关于工作动机的考查。面试官经常把精力集中在考查应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不关心员工的真正工作动机。如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作，他会试图顺应面试官的嗜好，而隐藏个人的喜好和价值取向。同时，如果没有良好的工作动机，员工就会缺乏主动性而处于一种消极的工作状态，这是企业发展的一大隐患。 （3）被简历打动。有的应聘者的简历非常优秀，在面试的过程中通过精心的准备，回答问题也很出色，但是有时却可能是伪装出来的。招聘人员可以通过简历大致地了解应聘者的情况，应尽量避免通过简历对应聘者做深入的评价，也不应该让简历对面试产生影响。 （4）遗漏重要信息。该企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的准备，有很大的随意性，所以提问时遗漏重要信息的事就时有发生。面试官会不断追问应聘者一些无关痛痒的问题，应聘者也反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。 （5）面试过程疏于记录。在面试的过程中，进行适当及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的考核表上作出总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆先什么也不写，记在脑子里，等全部面试完成后再给出评价。这种做法在应聘者少的时候问题不是很大，但对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个和最后一个人印象较深刻，而对其他应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公允。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。 （6）面试官的态度与行为对招聘工作的影响。面试过程中，面试官的态度与行为同样十分重要，有些面试官在面试过程中，话语极为不友善，对于所提面试问题当应聘者无法做到令面试官的满意回答时，面试官略带讥讽的语气及表情会给应聘者带来非常不友好的感觉。面试官代表的是公司的整体，从而使应聘者感觉到公司的不正规及人际关系的复杂，最终导致对公司的不认可，随即在面试过程中出现人才无意流失现象。 3.招聘渠道选择不当 企业的招聘人员盲目地追随大流，投入多成本于各种招聘手段中。在招聘开始时通过广泛的在报纸、电台广播、网络等上大量的发布招聘信息。在招聘工作中，许多招聘人员也不能打开思维，有效广泛利用各种社会资源，更没有考虑到招聘职位的特点和要求，没有充分利用不同的招聘渠道，进行区别地选择招聘渠道，而是经常采取僵化的固定模式来招聘人才。每当企业部分岗位需要用人时，招聘人员想到的就是外部招聘，往往把重点放在从企业外部寻找人才，从来不考虑从内部发现、挖掘人才，没有形成一套积极有效的内部晋升体制。 4.招聘忽略企业文化理念和市场宣传 在应聘的过程中，很多应聘者都是通过招聘人员的行为来评定企业的文化和管理水平，因此，不管他们是否能成为企业的员工，都将是企业的宝贵财富，因而要重视和尊重他。然而，该企业并非如此，他们似乎没有看到应聘者的潜在的市场主体作用，对未录用的人员不仅没有感激之情，还把这些应聘者当作“垃圾”一样随意抛弃，或者没有意识到他的重要性，对于落选者的资料也没有保存，没有做好人才储备的工作。 （四）招聘后期评估不足 1.不够重视招聘结果的评估 企业没有建立科学的招聘效果评估体系，在招聘结束后，对应聘者考评的随意性比较大，没有一套系统的人才测评机制，招聘人员缺乏绩效管理,大多数企业对招聘结果评估和招聘方法的评估做得不够,有的甚至根本没意识到对招聘评估与总结。虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力,仍然找不到合适的人员,或者是招来的人不久就离开了企业,使得招聘成本越来越高,招聘效率越来越低。 2.背景调查不充分 在市场经济条件下的今天，劳动力作为商品，同样也存在着质量问题。求职者提供的个人资料往往成为用人单位取舍的依据之一。然而近几年，有的求职者通过伪造学历、工作经历来获取竞争优势。尤其是伴随着劳动力市场的形成，社会上出现了赎卖、使用假文凭现象。日益泛滥的虚假材料严重影响着招聘质量，同时也给用人单位带来隐患。民营企业在招聘过程中并不进行背景调查，背景调查几乎没有。许多老板认为：背景调查要花费很多精力、时间、金钱，得不偿失。然而，用错人会给企业带来更大风险。*背景调查几乎没有进行，只是停留在对财务人员的背景调查上，对其他的员工没有进行背景调查。在员工前来面试和确定录用的整个过程中，涉及到的只是员工以往的经验和个人的离职原因，并没有详细的进行员工离职原因进行分析和调查。同时背景调查也只是处于形式的一种流程，在企业的制度中提及到背景调查的规定，但是具体操作只是出于形式，效果不是很明显。三、*招聘存在问题的成因分析 （一）民营企业家自身问题 1.个人专权的家长式管理 企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，企业领导人有绝对的权威性。这种管理模式在企业发展初期能够发挥得比较好的作用，但随着企业的发张壮大和管理的事务 日益复杂化，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权利的滥用。最然很多民营企业家意识到这个问题，开始招聘一些具有专业管理知识的职业经理人进入企业管理运作，但民营企业家习惯吃“独食”，不愿意下放权力，是职业经理人作为优秀人才却很难真正融入到企业中去，最后终不得不离开企业。个人专权的家长式管理模式已成为企业进一步发展的障碍。 2.民营企业家素质不高 管理界有一条“总裁定理”，是指企业最高领导热人的水平决定了企业的发展上限。由于民营企业家普遍存在因循守旧的思想，只重经济效益，不重员工效益。在用人上体现出较强的主观随意性和偏见，缺少对“外人”的信任和海纳百川的气魄，在企业管理中习惯于用亲情来代替制度和标准，将选择和提拔管理人员的范围局限于家族成员和朋友内部，任人唯亲现象严重。社会效益，政治意识淡薄，尤其是法制观念、诚信观念不强。而且总体学历偏低，不具备系统的管理知识。这不但影响企业的决策质量和企业的长远发展。我国民营企业家很少有人有过在规范化、国际化的大企业工作过的经历，其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决策者应有的水平。目前民营企业家文化素质及管理水平越来越成为制约企业发展的关键。 3.民营企业老板个人意思高于公司标准 在民营企业中，老板的意识很强，公司上下老板说了算，领导的主观能动性影响较大，随着领导的主观偏好，他们认为合适的人选人力资源部就得录用，不会考虑公司的用人标准如何，个人的用人标准凌驾于企业招聘制度之上。其次老板推荐过来的应聘者无论是否合适是否能够胜任都要录用，在民营企业招聘中，往往会因为老板的干涉，对很多人力资源部认为优秀的人才不能录用，而录用了老板推荐的并不合适的应聘者。民营企业中，老板认为一切管理者都要服从自己的领导，一切围绕老板的意思转，有些特殊岗位是对内不对外的招聘，例如采购人员一职，老板会安排自己的亲戚和最亲近的人，不会考虑通过人力资源部招聘流程来招聘人员。老板在平时的管理中也会有自己的主观能动性，他们自己认为不合适的人选会自动要求其离职，不会给与太多的考虑机会。在*中，整个公司总部的各个部门员工都要受到董事长的监督。在正常的上班期间，董事长会流动于各个部门监督检查工作，有时进入部门时不会说太多的话，只是看看就会离开，这样在整个公司中形成了一种怕老板的风气，员工的满意度不是很高。员工普遍认为这样会影响他们的正常工作，董事长过来时，大家都要放下手头的工作，而董事长这边有没有太多的工作指导和布置。总之，*总部中，老板自己的意识很强，随时可以制定制度和废除制度。给人力资源工作带来很大的难度。 （二）民营企业对人力资源的认识的不清 1.人才观念落后 目前，“以人为本”“人力资源是第一资源”的理念已经逐渐被民营企业认可和肯定，但是落实到人力资源管理实践上，仍旧存在着很大的盲区和困难。归根结底，是民营企业家仍然没走足够重视人才对企业发展的重大推动作用。另外，民营企业由于历史原因和家族偏见，在用人方面往往缺乏科学的态度，在民营企业中认为增加员工数量会增加人力资本的投入，还是停留在以前的人事管理之中，把员工视为成本负担，对员工的态度是命令独裁式的管理。在整个人力资源管理中，人力资源部门一切工作的中心是为老板节约成本，而忽略了招聘人才需要付出的代价。没有做到相应的按劳所得，甚至宁愿付低工资用能力低的应聘者，而不愿用高薪聘请能力强的应聘者。2.有“自己人”和“外人”之分我国民营企业中有70%是家族制企业。对于家族制民营企业来说，这种“所有权与经营权不分，决策权、执行权、监督权合一”的创业结构有着其他管理模式不可比拟的优势，在企业初期相当艰难的一段时间发挥了重大的作用。但是随着民营企业的发展壮大，这种以家庭血缘关系为基础的管理方式的弊端逐渐显露出来。（1） “自己人”文化程度一般不高，不利于科学决策。又不愿意让管理权落在外人手里，在用人方面常常表现为对外人不放心、任人唯亲、过分集权、论资排辈等，这严重影响决策的质量和企业的健康发展。（2） 对于民营企业来说，他们亟需的是专业的管理人才，如职业经理人，而民营企业缺少对“外人”的信任，企业内外的大小事务都由企业家一人当家作主，没有认识到企业经理人在企业中的重大作用，职业经理人往往很难融入到民营企业当中，长此以往就会造成人才的流失。（3） 企业内部“自己人”和“外人”之间关系很难和谐，内部关系庸俗化、复杂化、不便于科学管理与指挥。家族企业在人员招聘和使用上，靠熟人推荐或照顾亲戚朋友的现象极其普遍。这样一支由家族、亲戚、朋友、熟人推荐组织起来的员工队伍，整体素质偏低，人际关系复杂化、庸俗化。通过外部招聘的方式而来的新员工很难融入其中，往往受到排挤，不被重用和重视，长此下去，企业内部矛盾增加，不利于科学的管理，严重影响企业的创新和发展。 （三）民营企业招聘的随意性比较大1.注重高层管理者的招聘工作民营企业中，高素质的管理者受到企业老板的器重，老板认为一个合适的人选可以胜过一个团队的力量。因此在招聘中，对于重要岗位的应聘者要求高，在面试过程中，老板只看重的是应聘者以前在别的企业中的业绩，业绩是衡量应聘者是否留下的唯一条件，没有考虑应聘者的综合素质。一旦应聘者得到企业老板的认可后，企业会给出比其他员工高出好几倍的的薪资，同时还会提供其他员工没有的“特殊权利”。企业老板往往会看中个别人的突出贡献，而没有看到团队给企业带来的贡献，忽视团队建设，高举个人贡献。2.轻视普通岗位员工的招聘工作 在整个招聘过程中，随处可以看到灵活性的存在，在初试阶段面试人员可能根据应聘者的简历和经历上确定应聘人员的去留结果，在下一步人力资源部经理的面试中，人力资源经理往往会侧重于应聘者的品格和忠诚度问题，而用人部门很在乎应聘者的业务能力和专业水平，最后上一级领导则侧重应聘者的面貌形象问题。在整个招聘面试环节中有很大的灵活型。每一轮面试的侧重点不一样，而这些侧重点又会受到面试官不同时刻不同心情的影响。造成整个招聘难度增大，很难选到合适每个面试官要求的人才，造成招聘环节的重复，增大招聘成本的投入。四、现代新农业企业招聘问题的对策 （一）正确理解企业人才概念，树立招聘工作的人才观 企业效益的最终成果是一个群体效应，是通过企业的经营管理，技术开发，生产等不同功能的各个方面共同努力而体现出来的，是企业各种不同类型人才作用的综合反映。因此，企业应当树立“人无完人”的人才观，不过于求全，而注重其一技之长，并以其特长能否满足企业要求为准。同时，由于民营企业自身内部各方面的功能、作用不同，对人才的要求也不同。如经营管理要求知识面宽，并具有一定的经验；技术研究开发要求专业素质高，有技术之长；生产组织注重的是实际组织和管理能力。因而企业应当树立“才分长短”的观念，全面理解企业人才，而不能单纯地注重学历，将学历、经验作为人才衡量的唯一尺度。另外，在衡量人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，即德，那何为德呢，简单地说就是愿为企业效力，具有较强的事业心、责任感，愿为企业之所用，反之，我们不能将其视为人才。 （二）完善人力资源管理系统，作好前期招聘准备工作 详细的工作分析和职位说明书。招聘人员在招聘前要做好详细的工作分析和制定职位说明书。这一项工作为招聘提供的信息包括了工作的任务以及具备什么样条件的人才能完成工作的任务。这些与工作说明书和工作规范有关的信息实际上决定了招聘中需要什么样的求职者来从事空缺岗位的工作。同时也应注意职位说明书的及时更新。 （三）选择合适的招聘队伍 高素质的招聘队伍，给企业带来的不仅仅是高素质的人才，还能给企业带来更高的公关形象。企业在安排招聘工作人员的时候，应注意其个性特征、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高人力资源招聘者的综合素质，增强其对应聘者的吸引力。同时企业应加强对招聘人员的全面培训。通过各种方式的组织培训，使其业务和综合素质都能达到组织的要求，能够真正地为企业招聘到适合的人力资源。 （四）完善面试流程,提高面试水平 企业可以采用过去行为面试法;面试与一些测试相结合;建立完善的招聘程序等。如何去用行为性的问题,即具体了解应聘者过去是怎么做的。并动用STAR 法( situation 什么情景; task 什么任务; action 采取了什么行动;result 得到了什么结果) 进行追问,以判断和保证应聘者回答的真实性。企业招聘人员,不能完全依据应聘者过去的经历来预见其工作能力。在这种情况下,采取面试与一些测试相结合,有效可行。同时完善的招聘流程是保证招聘是否有效率的关键。公司在招聘人员时,应热诚接待应聘者,向应聘者客观、全面地介绍本企业的情况和企业对人才的需求情况,使其能够“对号入座”,人力资源主管部门应把收集的应聘者情况资料进行筛选整理,在考试、面试前确定招收名额和录取标准,并及时准确地通知应聘者考核时间、地点。在进行了甄选的各个环节以后,对每个应聘者不论录用与否,企业都应慎重、有礼地通知招聘结果。在进行完外部招聘后,人力资源部至少应该具备试用者的以下档案:应聘者个人简历、应聘登记表、初试笔试试卷、面试记录表、测试记录表。 （五）明确招聘标准,选择灵活而多样的招聘渠道 在选择招聘渠道时,要考虑到每种渠道都是有利有弊的。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才就应当优先从内部选拔人才,即通过内部晋升或选拔。在选择外部招聘时,要根据企业发展阶段,人才市场发育状况、需求状况,招聘预算费用等进行相应的选择。不能盲从社会出现的新潮流,应该结合企业自身实际情况选择招聘渠道。譬如,企业不要因为看到别的企业开始视频招聘,也去跟从,对于那些没有视频招聘经验的企业来说,这往往是一种错误的招聘渠道。所以,应该针对企业自身特点、做到招聘渠道选择的内外相结合，选择适合自己的招聘渠道,真正做好人力资源招聘工作。 （六）树立正确用人态度，宣传企业文化 人力资源招聘人员应本着以人为本的理念，正确地对待来申请企业职位的每一名应聘者，对其表示感谢与尊重。特别是落选人员，应该把其资料录入人才储备库，以备长远考虑。这样，企业不仅获得了其想要的人才，也取得了企业潜在人才的心，提高了企业的形象，有利于企业知名度的传播，也为以后的企业人力资源招聘奠定了一个很好的基础。良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是吸引和留住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。企业的招聘必须注重企业文化的宣传，努力寻求企业文化的认同者，这样做可以减少双方的成本，高效率地达到理想的效果。 （七）做好招聘后期的总结工作 1.建立人力资源录用和评估体系 有效的人力资源录用反馈和评估体系是现代企业人力资源招聘工作的后备保障,也是招聘工作的总结。通过建立有效的反馈和评估体系使招聘工作更加有针对性、效率性,更加有利于节省企业人力资源招聘成本,更有利于企业招聘到更加优秀的适合企业自身发展需要的人员。虽然,这个措施没有那么快地出现效果,但是,其后期的功效却十分大。有效的人力资源录用反馈和评估系统对促进企业高效完成招聘工作,有着非常重要的作用。并且其作用也慢慢地被现代企业所认识。 2.确立并完善背景调查制度加强员工招聘过程中的背景调查。求职者进行面试后，企业对那些有望被录取人员进行背景调查：一是民营企业应首先根据自身的规模、经济实力决定背景调查的强度。背景调查的强度取决于招聘岗位本身的职责水平，责任较大的岗位要求进行准确、详细地调查。对于管理人员、关键岗位上的人员，背景调查显得尤为重要。二是调查内容和侧重点要通过工作性质确定。比如对招聘的财务人其调查重点应放在核查信用情况和品质方面。对招聘的业务人员则侧重于工作业绩、社交能力等。三是调查内容确定后，下一步进行核实，确保被调查人员的信息真实正确。背景调查指对通过初试、复试的拟录用人员的身份、既往工作经历的时间、任职经历、在职期间工作表现、学历、职称等信息进行核实的过程。（1）学历调查：主要对大专以上的全日制、自考、夜校、函授、电大学历进行核实，主要通过学信网、中国教育频道、全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心等渠道进行核实，亦可到被调查对象毕业学校进行核实。（2）工作经历的核实：包括既往工作经历的时间、任职经历、在职期间工作表现，主要通过电话访问方式对被调查对象的以上信息进行核实，对于高层人员的任职经历可以通过中介机构、现场走访等形式进行核试。（3）身份调查：主要核查被调查人员的身份证的真伪，对于可疑的身份证可以借助当地派出所查询或公安部身份查询系统进行核实。（4）资质职称调查：针对拟录用人员中级以上职称或相关专业资质证书进行核实，例如中级会计师，核实主要方式是通过发证主管部门进行核实。结 论 人员招聘作为人力资源管理的一项重要工作，对企业的生存和发展起着举足轻重的作用。企业人员招聘的关键是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，要把合适的人放在合适的岗位，量才适用，从而取得最佳效果。成功的招聘能够迅速、有效地找到合适的应聘者、满足企业用人需求，还能从根本上有效控制员工的流失率、降低人力资源的管理费用。如何提高招聘的有效性，是每一个企业都需要关注的课题，企业应根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量的情况下尽可能降低投入成本，通过制定合理、有针对性的招聘计划与用人部门积极配合、分工协作，最大量提高招聘工作的成效，为招聘的实施打下良好的基础，从而减少人员招聘录用过程中的盲目性和随意性。作为人力资源部门应明白：人力资源已逐渐成为企业发展的战略性资源，拥有高素质的人才是企业健康、持久发展的前提，应在提高招聘的有效性上下工夫，不断总结经验、查找不足，认真落实招聘工作的每一个环节。通过有效的招聘为企业输送专业化和复合化的高素质人才，从而不断壮大人才队伍，增强企业的竞争力。12参 考 文 献1张颖超.招聘管理入门M.广州：广东经济出版社，2009.2牛毅.民营企业人力资源管理的现状分析及对策J.企业导报，2011，(16)3孙维国.中小民营企业人力资源管理现状与对策J.中小企业管理与科技(上旬刊)，2011，(11) 4赵静,蒙常胜,孙双进.民营企业人力资源管理存在的问题与对策J.企业导报，2011，(03)5孙泽银.如何做好中小企业的人力资源管理者J.中国高新技术企业，2010，(37).6朱蓉晖,时书霞.民营企业人才策略的思考J.甘肃科技，2010，(23)7杨启斐.浅谈中小企业招聘存在的问题及对策J.现代经济信息，2010，(14) 8王丽琼.我国中小企业招聘误区及对策研究J.商品与质量，2010，(11)9严宗光,谢红梅.我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策J.人力资源管理， 2010，(03)10陈的非.企业员工招聘的途径和方法探析J.人力资源管理，2010，(03)11彭丽丽.中小民营企业招聘与甄选问题浅析J.中小企业管理与科技(上旬刊)，2010，(02)12文伟.企业人力资源招聘误区及其对策J.长沙大学学报，2009，（13）. 13金晶.浅议企业人力资源招聘问题及解决对策J.管理世界，2009,（10）14Arthur w 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