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浅析激励性薪酬体系设计摘要：薪酬管理是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。薪酬体系如果设计得当,能极大的提高和调动员工工作的积极性和创造性,进而影响员工的工作行为和工作绩效。反之,则导致员工士气低落,人心不稳,效率下降。因此,如何设计和建立一套科学的、符合企业具体情况的激励性薪酬体系对企业来说至关重要。 本文在澄清薪酬与工资、报酬的区别的基础上，阐述了激励性薪酬体系的设计意义和设计目标，简要介绍了对于激励性薪酬体系研究和设计至关重要的激励理论,接着对激励性薪酬体系的构建及配套支持进行了详细分析，最后给出了激励性薪酬体系设计的实践技巧。关键词：激励,薪酬体系,绩效一、薪酬体系理论概述 薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。根据货币支付的形式，我们可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的形式，包括基本工资、奖金、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，像社会保险、休假等。薪酬不能等同于工资和报酬。 概括来说，薪酬制度包括五大内容：岗位工资、年终奖、人力资本持股、职务消费及福利补贴。岗位工资只代表薪酬中的一部分，它是指根据工作岗位的特点及其重要性决定企业内部不同工作的报酬。年终奖是本着责权利对称的原则，对在年终超额完成工作任务的部分给予的奖励。人力资本持股主要指期权和股权，它强调差别，区别于以社会保障为目的的员工持股。而职务消费指由职务引发的消费，应计入薪酬制度中。对员工的福利补贴，通常表现是为特殊人才购买种类齐全的各种保险。 现实中一些公司在进行薪酬体系设计时，常常把薪酬与工资、报酬概念混为一谈，这样将影响公司的发展。我认为，有必要准确区别薪酬与工资、报酬的概念。工资是指员工从事企业所需要的劳动而得到的以货币形式得回报，是企业直接支付给员工的劳动报酬，它是保证社会再生产得以进行的必要条件，是按劳分配主体原则的重要体现。工资不能等同于薪酬，在现代企业的分配制度中，对人力资源（企业中任何一名员工）实行的是工资制，对人力资本（企业中的技术创新者和职业经理人）实行的是薪酬制。报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等。非经济类报酬是员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。报酬和薪酬是不同的两个概念，报酬是从个人所获收益的角度而言，强调权力；而薪酬则强调权责对等。 二、设计激励性薪酬体系的意义和基本目标。 （一）激励性薪酬体系设计的意义 新经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能，设计出科学有效的薪酬体系，才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。 随着中国日益融入世界经济大潮，人才战不可避免，如不增加薪酬的市场竞争力，就会导致人才流失，而普遍大幅加薪又必然加重企业负担。因此，重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，显得非常紧迫和必要。 薪酬体系是连接企业与员工的纽带，是公司战略的一个组成部分，只有设计良好的激励性薪酬体系才是有效的。而设计出这样的薪酬体系，有助于降低企业人员的流失，并吸引高级人才，减少企业的内部矛盾，增强企业凝聚力，提高企业员工的综合素质，从而提高劳动生产率，完善企业的机制。 ; （二）激励性薪酬体系设计的基本目标 薪酬包括工资和福利，它是员工在企业投入劳动的报酬，是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。在现代人力资源管理中，科学有效的薪酬体系已经成为员工职业行为的推动力，成为企业的一种无形资产。 企业的生存和发展，取决于人的素质。人力资源管理的主要任务就是规划、开发、科学管理人力资源，以获取、发掘企业发展所需要的人的技能和业绩。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的与工作相关的能力、知识及其实际付出与薪酬挂钩，以促进、激励员工不断拓展相关知识和技能，发挥应有作用。 目前来说，我国的大部分企业都面临着国际竞争的巨大压力，大锅饭机制已很难留住真正有能力的员工，在实施减员分流以后，应当重新审视我们的薪酬构架，把留人作为薪酬战略的重点。为此，薪酬体系构建的基本目标应该是：第一，吸引和留住对企业发展有价值的员工；第二，激励员工不断开发自身潜能施展才华，服务企业，达到企业和员工双赢。这就意味着薪酬体系必须对内公平合理，体现激励作用，对外具有一定的竞争力。 三、激励性薪酬体系的理论基础 激励理论主要研究动机激发的因素、机制与途径等问题，这些理论大致可划分为两类：内容型激励理论，过程型激励理论。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因，主要包括：马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素论、麦克莱兰的成就需要激励理论等。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论等。; （一）马斯洛的需求层次理论 马斯洛的需求层次理论是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于 1943 年提出来的。它将需求分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五大类。后来，他又补充了求知的需求和求美的需求形成了七个层次。这些需要层次是逐级递增的，一般说来，只有在较低层次的需要得到满足之后，较高层次的需要才会有足够的活力驱动行为。 人是有需要的动物，其需要取决于他所要得到的东西，没有需求的驱使，他是不可能做一件对自己完全无利的事情。人力资源管理的核心是在充分承认尊重人性的基础上设立科学有效的游戏规则，让大部分人在这一规则中付出和收获 当然，并不是所有的人都按照马斯洛的需求层次理论逐级满足自己的各层次需要。例如，有的人因为工作环境优良、同事之间关系融洽、工作能够满足自我实现的需要，而不太计较工资的多少。另外有一些公益性质的企业，例如我国的希望工程，创办者以振兴以贫困地区儿童教育事业我己任，不会计较个人的得失。马斯洛的需求层次理论认为任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需要层次中的地位，以它和所有其他更低层次需要的满足程度。而且这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社会需要和尊重需求这样的中层需要更是如此，其排列顺序因人而异。 （二）赫茨伯格的双因素理论 赫茨伯格的双因素理论由美国心理学家赫茨伯格于 20 世纪 50 年代提出。包括两大类影响人的积极性的因素。强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感。 第一类因素是保健因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健、在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。第二类因素是激励因素，包括工作本身因素、认可因素、成就和责任因素。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。一些企业贯彻以人为本的管理思想，通常会采用激励因素激发员工的干劲。 由此可见，在设计激励性薪酬体系时也要善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除下级的不满。抓住激励因素，进行有针对性的激励。 （三）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于 1965 年提出来的。它认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。重点研究当一个人和他人进行比较时，他对自己的待遇感到公平的程度。公平理论的基础是两个变量-投入和收益的关系，但由于个人的主观感受不同，选取的参照物不同，比较显得十分复杂。尽管如此，主观感觉的不公平还是会导致个人内心的紧张，影响个人工作的积极性和主动性。因此我认为管理者在设计激励性薪酬体系时要高度重视相对报酬问题，尽可能实现相对报酬的公平性，当出现不公平现象时，要做好工作，积极引导，防止负面作用发生。 四、激励性薪酬体系的构建 （一）构建的内容和原则 一般来说，在薪酬体系构架中，基本薪、业绩薪（奖金）、津补贴、五项社会保险是大多数企业共有的，在此基础上，还有一些企业的自有福利。企业应根据自身的生产经营目标、工作特点以及收益状况，在国家法律、法规的规定内，设计一个以基本薪酬为中心，业绩薪（奖金）、津补贴、保险、福利等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬体系。 在进行薪酬体系设计过程中，想要灵活地制定出最有效的薪酬方案，将员工的利益与企业的目标和发展前途有机地结合起来。就必须遵循以下几个原则，包括认可性原则，公平性原则，竞争性原则，激励性原则，经济性原则，合法性原则和完整性原则。其中激励性薪酬体系主要体现了激励性这一重要原则。 企业的薪酬制度从来都不是一成不变的，必须根据企业的业务发展，竞争策略的改变，以及员工工作岗位、业绩的变化，实行动态管理，以此来调整员工的职业行为和心态，有效地激励员工。首先，应着力完善以岗位技能工资制为基础的基本薪酬体系，以员工完成岗位工作投入的知识、技能和能力等作为测量的依据，设计一套体现岗位价值的等级制度，使各级不同岗位之间的薪酬水平有合理的差距。其次，要完善以工作业绩为基本依据的业绩薪（奖金）分配体系，通过绩效考核，鼓励员工勤勉工作，创造更佳业绩。同时，要逐步建立富有企业个性的福利制度。至于薪酬各组成部分所占的份额大小 ，则应因企业的具体情况及岗位的特点而异，不求整齐划一。 在构建薪酬体系时，要注意把员工的短期利益和长期利益结合起来，在注重员工的短期利益的同时，应对员工的长远利益及企业的长期吸引力予以关注，不能助长员工炒短线。可以考虑通过期权、期股、企业年金计划、住房现金补贴计划等，为员工的长远利益提供保障，并通过这些方式吸引员工留下来。此外，还应考虑 与员工个人发展有关的福利项目以及非现金奖励项目，如员工的职业生涯设计、继续教育计划、带薪假期等，这种福利对企业和员工双方都十分有益。考虑到企业的承受能力，在为所有员工提供一般意义的薪酬激励的同时，还可以采取有重点、有区别的薪酬政策，设置薪酬特区，鼓励重要岗位上的关键员工多作贡献，更好地为实现企业的发展战略服务。 （二）薪酬体系设计需要考虑的主要因素 构建薪酬体系，首先要对薪酬的内外均衡进行分析。就内部公平而言，主要是确定员工的合理级别和按绩效付酬；薪酬的对外竞争力，则可以 通过薪酬调查资料来判断。通常在确定薪酬水平时要考虑三项因素：市场、企业、员工的岗位及其绩效。 ; 1、市场因素 企业给付员工的薪酬数额应该是根据劳动力的市场价格来决定的，同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强企业在吸引员工方面的竞争能力，即使是企业所需的供应量丰富的普通劳动力，一般也不要低于平均水准开价。一个企业，不论其财务状况如何，如果低于市场平均价支付薪酬，必将导致重要人才的流失，继而丧失继续发展的能力。所以保持薪酬外部公平的基本做法是：参考劳动力市场价位，提供有竞争力的薪酬，吸引和留住优秀人才，提高员工对企业的信任度和安全感。 ; 2、企业因素 企业在确定薪酬水平时，不能不考虑自身的负担能力。也就是说，企业的经济效益决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。较高的薪酬水平，使企业在人才竞争中保持优势，但同时也会增加企业成本，降低利润，如果超过企业的支付限度 ，则会导致财务状况恶化；而过低的薪酬水平，虽然能减少成本费用，但又会降低企业的人才竞争力，并最终导致企业盈利能力的下降。因此，企业在薪酬支付和经济效益方面，需认真权衡，作出最有利的选择。 3、岗位和业绩因素 员工在企业内部的薪酬水平高低应取决于所在岗位对企业的价值高低，以及他在岗位上的工作业绩，这是保持内部公平的重要因素。内部公平是薪酬设计最重要的主题，如果缺乏内部公平，即使企业的薪酬水平较高，也不一定能起到激励所有员工的效果。一方面，企业根据员工所从事岗位工作的价值、责任以及工作难度，给员工支付报酬；另一方面，每个员工又因工作态度、工作技能不同，导致不同的工作业绩，给企业带来不同的价值和收益，其收入也应因此而不同。 五、激励性薪酬体系的配套支持 ; 同普通的薪酬设计相类似，激励性薪酬体系的设计要点也在于对内具有公平性，对外具有竞争力，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计这样一套科学合理的具有激励性的薪酬体系和薪酬制度同普通的薪酬体系一样也需要经历岗位分析、岗位评估、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计和薪酬体系的实施和修正这六个步骤，其中岗位评估、薪酬调查同绩效评价体系一起构成了激励性薪酬体系的配套支持。 （一）岗位评估 岗位评估是在岗位描述的基础上，对岗位本身所具有的特性进行评价，以确定岗位的相对价值，一般要包括知识、经验、活动范围、决策责任、内外联系、督导责任、管辖人数、分析研究能力要求等多种因素。通过岗位评估可以使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应；使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；使企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统；另外当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。 ; 岗位评估重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。企业内部均衡失调有两种情况：差距过大。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者有助于稳定优秀员工，后者会造成员工的不满。差距过小。差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的岗位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。 ; 岗位评估一是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。岗位评价是岗位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。岗位评价的基本程序是对每一个岗位所包含的内容进行相互比较。另外，需要指出的是，科学的岗位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度和创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。另外，现在国际上有一种趋势，即企业内的岗位等级逐渐减少，而工资级差变得更大。 通过科学的岗位评估，比较企业内部各个岗位的相对重要性，聚集相似岗位进行薪酬等级划分，得出岗位等级序列，从而为运用薪资曲线对每一薪酬等级进行定价提供标准，也为薪酬支付的内部公平性提供支撑。 （二）薪酬调查 企业在确定薪酬水平时，需要参考劳动力市场价位，了解市场上同类岗位的薪酬支付情况。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多岗位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同岗位和不同级别的岗位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行岗位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某岗位的薪酬水平。 （三）绩效评价体系 员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。其实质就是在企业内部强调多劳多得，刺激员工以更多的知识储备，更高的劳动技能，获取更好的工作岗位，并在适合的工作岗位上，创造更好的工作业绩，从而取得更多的报酬。 ; 综上所述，确定岗位工资需要对岗位进行评估，确定绩效工资需要对工作表现进行评估，确定企业的薪酬水平需要对市场状况及企业的支付能力进行评估，而每一种评估都需要一套程序和办法，所以，薪酬体系的构建是一个系统工程，需要一系列管理上及技术上的配套支持。良好的具有激励性的薪酬体系的建立、实施和完善，已不仅仅是企业和人力资源部一个部门的工作，它需要高层管理者的正确决策，更需要众多一线管理者乃至广大员工的参与和支持。 六、激励性薪酬体系设计的实践技巧 我们先来看一个事例：A公司是一家电器行业上市企业，后来走上了多元化经营的道路，重新组建了以原来业务为主的A1公司和根据市场需求开发新产品的A2公司，A2公司的经营效益好于A1公司，员工的薪水、奖金、福利也都高于A1公司，但这两个公司都一样都存在人员流失严重，员工积极性不高的问题，经过分析，发现，首先，两家公司在薪酬结构、薪酬体系设计上非常相似，并没有根据自己的实际情况进行薪酬设计和调整，而且薪酬设计上也存在内在不公平，两家公司对管理层都很重视，给中层管理者高于基层主管数倍的工资。而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收入与职责的不对等是造成员工业务骨干即基层主管流失的重要原因，此外收入分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位在薪酬上存在一刀切的现象，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。其次，薪酬设计不具有外在竞争性。人才市场专业人才的稀缺性造成其人才市场价格远远高于其在企业内所处的工资水平。第三，考核流于形式，与员工收入不挂钩，A2公司每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。 尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要注意薪酬的激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。 （一）薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况 ; 曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个铁饭碗。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。 公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。 （二）按表现支付薪酬 按表现来支付薪酬是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。 ; 另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免考核目标单一化，例如对销售人员的评估，如果仅从销售业绩来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程序、信息和分析的能力、个人发展、过程管理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬制度中一个关键原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。 （三）在薪酬构成上增强激励性因素 ; 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 ; 如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金、佣金的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。 （四）在薪酬支付上注意技巧 ; 对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 ; 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、红包等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有面子。主管赠送的两张音乐会票、一盒化妆品，常会让员工激动万分。 ; 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。 （五）选用具有激励性的计酬方式 ; 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。在IT行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。 ; 对于高科技公司里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个里程碑，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间行赏。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的销售状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。 （六）在向员工沟通薪酬时注意技巧 ; 有的公司在员工薪酬、福利待遇上破费不少，但员工却无动于衷。作为主管，建议将你在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付出的代价。要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚至让员工参与薪酬方案的设计与推动。即使因为公司遇到暂时困难而不得不减薪，只要你坦诚相见，公平对待，同时再把薪酬以外的优势尽可能展现出来，相信员工也会理解并能同舟共济。 ; 在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。员工理所当然希望工资尽可能地高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超过其预想时，他会产生一种满足感。 （七）善用股票奖励形式 ; 在高科技行业，股票期权是个非常诱人的字眼。很多员工特别是高层员工认为工资的高低倒不是主要的吸引力，最重要的是有没有实行员工持股制度。不仅那些在海外上市的公司纷纷实行了股票期权，即使非上市公司，也在探索不同形式的员工持股办法。对非上市公司而言，由于国内现行法律对此缺少明晰的规定，在权益兑现方面缺少成功案例可供借鉴，而且往往因为担心会对未来的创业板上市造成法律障碍而左顾右盼，很多公司是雷声大雨点小。但随着国内创业板上市规则的日益明晰，这种分配办法将越来越多地运用在实践中。 （八）针对不同的人员实施不同的薪酬激励 ; 恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。 ; 1、针对管理人员实施的薪酬激励 ; 管理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，管理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对管理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。管理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对管理人员完成短期（通常是年度）目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献管理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使管理人员更注重企业的长期发展。 ; 2、针对销售人员实施的薪酬激励 ; 从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。 ; 3、针对专业技术人员实施的薪酬激励 ; 专业技术人员是指那些用其所掌握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。 ; 4、团队激励 ; 现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。 ; 具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 （九）重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目 ; 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。 员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。 参考文献： 01 王琪延：企业人力资源管理，中国物价出版社2002年第一版.02 郑大奇，王飞翔：薪酬支付的艺术，中国言实出版社2000年第一版.03 陈清泰，吴敬琏：公司薪酬制度概论，中国财政经济出版社2001年第一版.04 王悦,周长群：公平理论在薪酬管理中的应用，科技与管理2002年第1期.05 亚当斯(J.S.Adams)：工资不公平对工作质量的影响，商务出版社1965年第二版.06 王一江,孔繁敏：现代企业中的人力资源管理，上海人民出版社1999年第二版.07 陈清泰，吴敬琏：公司薪酬制度概论，中国财政经济出版社2001年第一版. 本文作者为郑州大学西亚斯国际学院03级工商管理本科二班 赵茜