某公司薪酬体系现状分析及对策研究论文

专 业 学 位 硕 士 学 位 论 文STA公司薪酬体系现状分析及对策研究STA Company Current Salary System Analysis and Strategy Research作 者 姓 名： 阎红枫 学科、专业 ： 工商管理 学 号 ： 指 导 教 师： 韩大卫 完 成 日 期： 2007-10-16 大连理工大学Dalian University of Technology独创性说明作者郑重声明：本硕士学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写的研究成果，也不包含为获得大连理工大学或者其他单位的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献均已在论文中做了明确的说明并表示了谢意。作者签名： 日期： 摘 要21世纪的管理是人本管理的时代，人力资本已成为企业成败的关键。在人本管理的时代，薪酬管理已不再是简简单单的将薪酬发给员工或增加薪酬水平的过程，企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持组织竞争力的有效工具。本文从薪酬和薪酬管理的理论出发，借鉴国内外企业在先进的、科学的薪酬管理方面的成功经验，通过对STA公司进行实地调研，运用定性和定量的分析方法来解决企业在薪酬方面所面临的主要问题。首先，论文从薪酬在人力资源管理中的作用入手，紧紧围绕STA公司的实际情况，提出本文研究的思路与方法，详细阐述了薪酬设计的理论基础及现代薪酬管理的发展趋势，为进一步研究STA公司薪酬方案奠定了理论基础；其次，通过对STA公司的薪酬体系的现状分析，尤其是针对该公司在薪酬管理方面存在的不足之处，总结出该公司薪酬体系现存的一些主要问题；然后，结合公司的现状，对三个重要问题进行详细的分析，并提出具有可操作性的对策研究，逐步解决该公司薪酬管理中面临的主要问题，从而充分激励员工、提高员工的绩效，帮助企业保持组织的高效运作、实现所确定的发展目标、提升企业的竞争优势；最后，本文指出为保证薪酬体系的顺利实施，一方面企业需要制定合理的薪酬体系，另一方面必须对员工进行宣传教育和培训。关键词：薪酬管理；薪酬设计；弹性福利计划STA Company Current Salary System Analysis and Strategy ResearchAbstractIn 21 century, enterprises management is human oriented, and human resource has become the key element, which may decide the whole enterprises fate. In this human-oriented management era, salary management is not only just the process of salary distribution or salary increase, but a wholly salary management concept, which will be an efficient tool to both meet the requirement of employees so that they work in the company happily and keep the organization competitive. Based on salary and salary management theory, and with the adoption of advanced and scientific management experience from successful overseas companies, this article tries to solve the problems of salary management with practical research of STA company, and qualitative and quantitative analysis. First, the article started from the analysis of salary management in human resource aspect, taking STA company as a practical case and then research thoughts and methods are brought up and salary design theory basis and modern salary management trend are discussed, which establish a theory basis for further study of STA company salary plan; Second, through the analysis of current situation of STA company salary system, especially on the aspect of the weakness, some significant existing problems are given a conclusion; Following that, in consideration of current situation of the company, three key problems are given a deeper analysis and applicable strategies are put forward, so that problems on salary management will be solved step by step, and employees working enthusiasm will be aroused, which will accelerate the efficiency of the enterprises, consequently target will be realized and competitiveness will be increased; Last, the article points out to guarantee the implementation of this salary theory, on one aspect reasonable and scientific system should be established, on the other aspect, frequent staff training is also necessary.Key Words：salary management; salary design; flexible welfare plan目 录摘 要IAbstractII1 绪论1 1.1 论文研究的背景11.2 选题的目的和意义11.3 国内外研究动态21.3.1 国内研究动态21.3.2 国外研究动态31.4 论文研究思路与方法42 相关理论概述72.1 薪酬管理概述72.1.1 薪酬的概念72.1.2 薪酬构成的基本要素72.1.3 薪酬体系的组成82.1.4 薪酬管理的原则92.2 薪酬设计的理论基础102.2.1 边际生产率薪酬理论102.2.2 供求均衡薪酬理论112.2.3 集体谈判薪酬理论132.2.4 人力资本理论132.2.5 效率工资理论142.3 现在薪酬管理发展趋势及主要模型142.3.1 全面薪酬142.3.2 宽带型薪酬结构152.3.3 “以人为本”的薪酬管理方案152.3.4 雇员激励长期化、薪酬股权化162.3.5 重视薪酬与团队的关系162.3.6 薪酬制度的透明化162.3.7 有弹性、可选择的福利制度172.3.8 薪酬信息日益得到重视173 STA公司薪酬体系现状分析19 3.1 公司简介193.2 STA公司人力资源管理概况193.2.1 人力资源管理组织概况203.2.2 人力资源管理工作概况223.3 STA公司薪酬管理系统分析253.3.1 系统结构分析253.3.2 组织结构分析273.3.3 工作分析293.3.4 薪酬管理分析304 STA公司薪酬体系主要问题分析334.1 特有技术人员薪酬低于同地区同行业平均水平334.1.1 STA公司专业技术人员工作特点334.1.2 薪酬内部调查344.1.3 薪酬外部调查354.2 福利薪酬形式缺乏对员工的激励作用364.2.1 福利的概念374.2.2 福利的作用374.2.3 STA公司的福利体系374.3 不能适时的进行薪酬的制定和调整384.3.1 忽视企业外部环境变化394.3.2 忽视企业内部环境变化394.3.3 没有合理的奖励措施395 STA公司薪酬体系主要问题对策研究405.1 专业技术人员薪酬的重新设计405.1.1 设计思路405.1.2 设计原则405.1.3 工作分析415.1.4 岗位评估435.1.5 薪酬体系的重新设计465.2 完善的福利计划485.2.1 福利薪酬的经济学分析495.2.2 福利方案选择505.2.3 福利方案设计505.3 及时调整优化薪酬系统535.3.1 奖励性调整535.3.2 生活指数调整535.3.3 效益调整535.3.4 建立职业管理机制545.4 方案实施的保障条件545.4.1 管理层的支持545.4.2 薪酬制度的透明化和公开化545.4.3 加强沟通宣传555.4.4 规范制度建设555.4.5 加强薪酬的控制与调整566 结论与建议57附录A 薪酬满意度调查问卷60附录B 职位分析访谈表65致 谢71大连理工大学学位论文版权使用授权书721 绪论薪酬是企业人力资源管理和开发中重要的环节之一，是影响员工对工作关注程度的一个非常重要的因素1。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否留住和引进更多的优秀人才。而这对于一个企业的发展壮大有着至关重要的作用，据国家统计局2005年进行的专项调查结果显示，人才问题是关系到众多企业发展的首要因素，解决不好薪酬问题，也就未能从根本上解决好如何留住和引进更多的优秀人才，更是无从谈起企业的发展壮大。本文就是以STA股份有限公司（以下简称“STA公司” ）为研究对象，侧重于解决该企业薪酬管理中面临的主要问题，具有一定的可操作性。1.1 论文研究的背景自20世纪70年代末开始改革开放以来，我国的国民经济持续快速发展。随着居民收入水平的提高、旅游业的发展、经济活动的日趋频繁和物流业的快速发展，我国的民航事业得到了快速发展，而我国的机场也从中收益匪浅。19812005年旅客吞吐量年均增长率约为22.6%，货邮吞吐量年均增长率约为21.7%。2006年，全国通航机场共完成旅客吞吐量33197.3万人次，比上年增长16.7%。完成货邮吞吐量7532.2万吨，比上年增长19.1%。但是在机场快速发展的背后，薪酬管理问题成为我国机场发展的隐忧。由于存在众多的薪酬管理问题，机场丧失了人力资本优势或削弱了人力资本优势，造成企业效益低下，人才匮乏，管理松散，创新缓慢，竞争力较差。薪酬管理的落后己成为我国机场追求可持续发展的主要障碍之一。能否解决薪酬管理问题，不仅关系到我国机场自身未来的发展前景如何，而且直接关系到我国机场整体能否适应国民经济发展的要求，能否成为我国国民经济发展的积极推动力量而不成为制约发展的因素。1.2 选题的目的和意义企业未来的竞争就是人才的竞争，人才是企业最重要的资源，而人才最关心的问题就是最能体现其价值的薪酬。薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，在市场经济和全球经济一体化的大背景下，薪酬不再是企业人力资源管理中的一个末端环节，而已经成为与企业总体战略和人力资源战略紧密相连的要素2。随着我国经济的发展，传统的薪酬管理体系已经难以适应企业现代化管理的需要，这一点在国有企业中的表现尤为突出。因此，要建立现代企业收入分配制度，就必须对国有企业薪酬管理中存在的问题进行剖析，找出存在的问题，从而制定相应的对策措施。本文选题STA公司薪酬体系现状分析及对策研究，其目的和意义在于：(1) 对笔者近三年MBA理论学习的总结。以论文的形式，将自己近三年来的理论学习，尤其是人力资源理论的学习作一个简单总结，加强对所学理论知识的领悟和创新。(2) STA公司是国家民用一类机场，随着全国机场属地化的实施，该公司的体制改革也势在必行。由于其国有性质和处于垄断行业地位，导致了企业和员工缺乏市场竞争意识，安于现状，不思进取，这正是公司发展所面临的重要课题。而合理的薪酬体系的建立是保证公司发展，充分挖掘员工潜力的必然要求，公司现有的薪酬体系将难以适应公司未来发展的要求。(3) 该公司是国家一级干线机场，东北地区航空运输的枢纽，在机场行业具有一定规模和代表性，对我国现代机场的薪酬体系有一定的借鉴作用。(4) 该公司原有薪酬体系缺乏系统性、科学性，明显滞后，严重制约着公司的发展。在经营环境发生深刻变化的今天，如何以合理的薪酬体系吸引、稳定和不断开发人力资源，以提升企业核心竞争力，参与国际经济竞争，加速企业发展，已成为STA迫切需要解决的现实问题。1.3 国内外研究动态随着生产技术和科学管理的进步，管理企业和员工的模式趋于人性化；企业为能建立良好的经营制度而不断努力，其中员工的薪酬制度及生产能力最受到人们的关心。世界各国针对不同的国情和经济政策，制定了相应得薪酬制度。1.3.1 国内研究动态随着经济全球化的不断发展，中国的企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬管理体系，如可变工资、持股制、宽带工资等。虽然原来的企业薪酬体系的条条框框还存在，但薪酬体系变革的序幕已经拉开：(1) 薪酬体系不再一成不变，而是处在不断的变化之中，企业需要不断地根据变化的情况建立适当的薪酬体系。(2) 目前，“宽带薪酬”开始在国内一些企业实行。(3) 薪酬设计开始出现能力模型。(4) 薪酬的构成和实施呈现个性化，根据企业和员工的不同需求来设计和发放。从我国薪酬体系得演变过程来看，我国薪酬管理的主体从计划经济下的国家转为市场经济下的企业。我国企业工资分配自主权逐步得到落实，分配主体日趋明确。但是，企业基本上仍在政府统一的工资政策框架内进行具体的薪酬制度设计。我国理论界和企业界均未意识到个性化的企业薪酬政策的重要性，因而企业薪酬管理的被动局面一直未能得到扭转。因此，到目前为止，我国大多数中小企业仍在执行传统的等级工资制，工资级差与工作绩效不挂钩，体现不出工资管理的激励功能和价值导向。20多年的工资改革仅仅完成了劳动计量市场化和工资个量的企业自主分配，而工资形成的市场化、工资总量的企业自主分配、按要素贡献分配收益的形式、集体谈判协商工资制的建立、经营管理者的薪酬分配等更为艰巨的改革任务，有的才起步，有的尚在酝酿之中，实现工资改革目标模式任重而道远。1.3.2 国外研究动态(1) 美国的薪酬制度美国公司的薪酬体系一般包括四个部分：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资及员工福利。其薪酬制定的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位有着不同的职业要求和工资水准，同时，根据员工业绩的好坏，还会有不同的调整方案。所以，美国的薪酬制度3条款一般分得较为详细。公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献，而且在奖励制度方面名目繁多。 基本特征全国没有统一的薪酬制度和标准，薪酬主要通过雇主和工会组织集体议价商定，员工福利也因企业不同有很大差异，但国家以法律形式规定了最低工资水平；实行弹性的激励性薪酬制度；薪酬级别多，级差小；升级次数多，有的企业每年都调薪，但需经过严格考核；最高上资与最低上资的差别悬殊，前者是后者的十几倍乃至几十倍，薪酬还受到种族、性别等影响。 薪酬结构美国企业的薪酬制度一般由基本薪酬、薪酬激励、福利计划三部分构成。基本薪酬是对一定工作职位所规定的薪酬等级和标准，目的是吸引和稳定员工队伍。基本薪酬大都采取计时薪酬形式，普通工人一般实行小时工资，也有的企业实行计件工资；专业人员、管理人员的工资支付形式多为薪金制，一般管理人员为月薪，高级管理人员为年薪。薪酬激励是以超出规定的任务指标为基础制定的，目的是激励员工努力工作，超额完成任务。薪酬激励的形式很多，除传统的奖金等短期薪酬激励形式外，员工持股计划、股票期权、股票增值计划等长期薪酬激励形式发展迅速。美国大公司CEO的薪酬构成是：基本工资占17%，奖金占11%，长期激励计划占65%，福利计划占7%。一般认为，重视对CEO的长期激励，是美国企业能够成功发展的重要原因。福利计划在美国薪酬结构中的比重也在逐步上升，主要包括各种保险、津贴、有酬休假和福利设施等，福利津贴的标准也是通过劳资谈判达成的。(2) 日本的薪酬制度日本企业的薪酬体系由三个基本部分组成：基本公资、奖金和福利。正如日本企业实行以人为本的人力资源管理政策一样，日本的薪酬制度往往强调人员而不是工作，强调资历和技术而不是工作业绩。因此，日本企业的工资制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠员工的资历来确定工资多少。日本企业的管理者认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估中的主观因素。 基本特征充分重视薪酬分配对生产的调节和促进作用及缓和劳资矛盾的作用；以行为科学理论为基础，实行年功序列制，稳定员工队伍，协调劳资矛盾；奖励工资以发明创造奖和年终奖为主，特别注重鼓励员工学习技术，一般不实行经常的生产奖；员工升级既按年头，又加考核，减少了单纯论资排辈的副作用；企业若经营亏损，则高层管理人员带头减薪。 薪酬结构日本企业的薪酬构成大体是：基本薪酬约占70%，奖金和福利津贴各占15%左右，股权激励较少。公司CEO的薪酬中，基本工资占64%，奖金占31%，福利津贴占3%，长期激励仅占2%。近几年的一个重要动向是：日本企业已开始重视长期激励，在日本上市的高科技企业中，高层管理人员长期薪酬激励的比重已达到15%。(3) 新加坡的薪酬制度基本特征：通过劳资集体谈判，由集体协议确定薪酬水平、薪酬级别、增资规定和增资幅度；主要实行年资工资制度，几乎所有员工都享受常年加薪（法定为13个月的基薪，大多数企业支付1个月的常年加薪补贴），但薪酬等级多，最低等级与最高等级相差悬殊；每年的工资理事会会对薪资调整，用于补足常年加薪；绩效优异的员工可获得突出表现加薪，计入正常的常年加薪；常年加薪、突出表现加薪和工资理事会上资调整，一旦给付，就成为基薪的一部分，并在以后的各年中继续支付。1.4 论文研究思路与方法本文本着提出问题、分析问题、解决问题的思路，在对STA公司进行调查研究的基础上，根据现代薪酬理论，结合STA公司的实际情况，指出了其当前存在的问题，综合国内外薪酬理论并借鉴成功企业的经验提出解决办法。论文采用的方法主要有问卷调查法和访谈法。本文对STA公司的企业概况、组织结构、人员构成等方面进行了分析、研究，在实证分析的同时结合薪酬理论和经验，并进行了定性和定量分析。本文属于应用性研究，它以STA公司员工为研究对象，综合运用了有关的薪酬理论知识来思考企业的薪酬问题，找出其中问题，并对重点问题进行重点分析，提出具有可操作性的解决方案，从而形成更加科学合理和公平有效的薪酬方案。全文共分为六个部分：第一部分为引言，主要介绍本文研究的目的与意义，国内外研究动态及本文的研究思路与方法。第二部分为相关理论概述，介绍了多种薪酬管理理论，薪酬涉及的理论基础、现代薪酬发展趋势及主要模型，为进一步研究STA公司目前的薪酬管理奠定了理论基础。第三部分为STA公司薪酬体系现状分析，介绍了STA公司的基本概况、组织结构、人员构成、薪酬体系的现状等，根据企业现行薪酬体系存在的主要问题，指出薪酬改革的必要性。第四部分为STA公司薪酬方案主要问题分析，通过对公司的实地调研，结合公司实际情况，对三个主要问题进行详细的分析，指出其与现代薪酬理论相违背以及不完善之处，为提出解决办法奠定基础。第五部分为STA公司薪酬方案主要问题的对策研究，针对分析结果，参考行业的薪酬水平，对以上三个问题提出具有可操作性的对策研究，逐步解决该公司薪酬管理中面临的主要问题，以及为保障解决方案的顺利实施采取的措施方法。第六部分为结束语，主要对全文进行总结和回顾。本文的技术路线如图1.1所示。引 言相关理论概述STA公司薪酬体系现状分析薪酬管理系统分析人力资源管理概况STA公司薪酬方案主要问题分析特有技术人员薪酬低于同地区同行业平均水平福利薪酬形式单一缺乏对员工的激励作用不能适时的进行薪酬的制定和调整STA公司薪酬方案主要问题对策研究专业技术人员薪酬的重新设计根据企业内外部环境变化及时调整优化薪酬系统改变传统单一的福利模式采用激励性福利模式STA公司薪酬体系实施结论图1.1 论文技术路线图Fig. 1.1 The chart of the thesis Technology Way2 相关理论概述2.1 薪酬管理概述薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容4。在现在企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而是已经与企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素。薪酬管理同管理的其他方面一样，是一门企业家在经营过程中须认真了解的经营科学，尽管它很难用量化的公式或某一具体的模型来说明，薪酬管理必须以企业战略为出发点，以“激励”的特征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留企业关键人才5。2.1.1 薪酬的概念薪酬是企业对它的员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给出的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交换或交易6。2.1.2 薪酬构成的基本要素所谓薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它主要由基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分构成7。(1) 基本薪酬。基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。大多数情况下，企业是根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者是对企业的价值来确定员工的基本薪酬，即采取职位薪资制。此外，企业对于组织中的一些特殊人员或者是在整个公司还采取根据员工所拥有的完成工作的技能或能力的高低来作为确定基本薪酬的基础。即技能薪资制或者是能力薪资制。(2) 可变薪酬。可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分，有时也可称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业目标的达成起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。(3) 间接薪酬（员工福利与服务）。它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利与服务不是以员工向企业提供的工作时间为单位来计算薪酬组成部分。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假)、员工个人及家庭服务、健康及医疗保险、人寿保险以及养老金等等。一般情况下，间接薪酬的费用是由雇主全部支付的，但是有时也要求员工承担其中的一部分。福利和服务，这种薪酬支付方式的特点使其对企业具有独特的价值:首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此，企业通过这种方式能达到适当的避税的目的；其次，福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；最后，福利和服务也是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较底的成本购买自己所须的产品，比如健康保险、人寿保险等等。2.1.3 薪酬体系的组成广义薪酬体系一般分为经济性报酬和非经济性报酬两个部分，如图2.1所示。其中经济性报酬属于外在的有形报酬，它包括直接经济报酬和间接经济报酬。非经济性报酬是指个人对工作本身或者对工作在心理或物质环境上的满足感。 图2.1 广义的薪酬体系Fig. 2.1 The general salary system2.1.4 薪酬管理的原则企业及人事管理在进行薪酬管理时必须遵循一定的原则，这些原则具体为：(1) 公平性原则薪酬系统要公平8，这是最主要的原则，要是员工认识到人人平等，只要在相同的岗位上，做出相同的业绩，都将获得相同的薪酬。根据行为科学理论，人们总是不断地以自己为组织付出的代价，从组织得到的报酬来与他人相比较，如果他得到的报酬，包括物质方面的薪酬、津贴、奖金、福利等以及精神方面的社会地位、受人尊重的程度等与他自己付出的代价，包括他支出的体力、脑力，过去为学习、成长付出的费用及产出相比，低于他人相应比例，就会产生一系列消极行为，如怠工、辞职、攻击他人等。因此薪酬分配一定要全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求。(2) 适度性原则适度性就是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。(3) 安全性原则安全性是指薪酬系统要使员工感到安全，要使企业感到安全，不能经常变动，重要内容变动更要慎重。(4) 认可性原则薪酬系统是由企业管理层制定的，但应该使大多数员工认可，这样会起到更好的激励作用，当然，更要符合法律。(5) 平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡，不能只注重直接薪酬，而忽视非直接薪酬，也不能只注重金钱薪酬忽视非金钱奖励。(6) 透明化原则薪酬方案必须公开，能让员工了解自己从中得到的全部利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，以利于充分发挥物质利益的激励作用。(7) 激励性原则有效的薪酬管理应能够刺激雇员努力工作，多做贡献，有助于实现吸引、保留和激励雇员。薪酬管理系统的重点就在于创立这样一种系统，即将组织支出的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。组织激励员工的手段有货币奖励和实物奖励两种方式。实物奖励的优点是：实物与货币界限分明，可以成为对组织计划本身、计划目标和组织的永久性纪念；实物可以成为获奖者引以为豪的见证；实物奖品的购买可以利用大量购买的折扣优惠，降低奖励所需要的成本。但是，货币可以使员工达到比实物奖励更高的消费满足程度。(8) 竞争性原则一个组织的薪酬水平，如果缺乏吸引力，就只有那些仅希望保住自己职位和薪酬的平庸员工在身边，素质较高、能力出众的优秀员工则难以留住。(9) 经济性原则薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也会不可避免地带来人工成本的上升，因此，设计薪酬方案时，应进行薪酬成本核算，尽可能用一定的薪酬资金投入带来更大的产出增加。(10) 合法性原则薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等，这些在薪酬管理时必须予以充分考虑。(11) 补偿性原则薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用，这不仅应包括补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，而且还应包括补偿员工为获得工作所必需的知识、技能以及抚养后代付出的费用。2.2 薪酬设计的理论基础2.2.1 边际生产率薪酬理论以约翰贝茨克拉克（John Bates Clark）为代表的经济学家倡导边际生产率薪酬理论，他们认为薪酬取决于劳动的边际生产率。他们的解释是，每一个人都是经济人，都在市场中通过最佳配置资源来追求最大化利益，对雇主而言，他所应该雇佣的最佳人数就在于当劳动者的边际收入等于雇佣他所花费的边际成本的那一点。工人的薪酬等于这个边际生产率的价值，如果工人所增加的产量小于付给他的薪酬，雇主就不会雇佣他；相反，如果工人所增加的产量大于付给他的薪酬，雇主就会增加雇佣的工人人数。只有在工人所增加的产量等于付给他的薪酬时，雇主才既不增加也不减少工人。自然，工人的薪酬水平由最后雇佣的工人的产量决定。图2.2中，E点就是边际生产点，OP就是工人所接受的薪酬水平。图2.2 边际生产率工资理论Fig. 2.2 The salary theory of marginal rate of productivity边际生产率薪酬理论建立起了薪酬和生产率之间的本质联系，从而开创了薪酬问题研究的新时代，但是由于其假设与实际生活确实不相符，现实生活中不存在完全竞争的市场，而且实际生活中劳资双方都可能采取一些措施来保障自己的利益，因此边际生产率薪酬理论很难说明为什么现实生活中工人的工资并不一定等于边际劳动生产率的情况。2.2.2 供求均衡薪酬理论供求均衡薪酬理论的创始人是阿尔弗雷德马歇尔（Alfred Marshall），他在其名著经济学原理中指出，工资水平由劳动要素的均衡价格决定。各种生产要素（劳动、土地、资本等）都可以视为商品，商品要素收入（薪酬、地租、利息等）则表现为这些商品的价格。作为价格，它们也都取决于市场供求这两方面的均衡力量，即取决于要素的边际产出与要素供给者的边际负效用之间的某种均等关系。从需求方面看，薪酬取决于劳动的边际生产率或劳动的边际收益率，厂商愿意支付的薪酬水平，是由劳动的边际生产率决定的。从供给方面看，薪酬取决于两个因素：一是劳动力的生产成本，即劳动者养活自己和家庭的费用，以及劳动者所需的教育、培训费用；二是劳动的负效用，或闲暇的效用。如图2.3所示。图2.3 均衡工资理论Fig. 2.3 The salary theory of equilihrium图2.3中，横轴代表的是雇主所雇佣的工人数量，纵轴代表的是工人的工资水平，DD1代表的是劳动力的需求，SS1代表的是劳动力的供给，E点是供需平衡点，在E点水平上实现最佳雇佣人数OR，以及工人的工资水平OP。在E点，雇主所需要的雇佣人数得到满足，愿意按照某个工资水平工作的人们也得到了就业，OP就是均衡工资率。均衡工资率随着劳动力市场供求关系得变化而发生变动。不过，当工资上升到一定程度后，如图2.4中P1时，即使雇主继续提高工资，工人的劳动供给量却不再增加，甚至会减少，出现向后弯曲的劳动力供给曲线，形成新的均衡点E1和新的均衡工资率OP1。当达到新的均衡点E1时，工人对货币工资的需求已经不再那么迫切，而对闲暇时间的需求日益上升，货币带来的边际效用递减，而闲暇带来的边际效用递增，工人宁可少拿工资而多获得闲暇时间。图2.4 均衡工资理论Fig. 2.4 The salary theory of equilihrium供求均衡薪酬理论从需求、供给这两个方面对薪酬进行分析，较边际生产率薪酬理论大大前进了一步，它奠定了现代薪酬理论的基础。2.2.3 集体谈判薪酬理论 边际生产薪酬理论、供求均衡薪酬理论均以劳动力市场买卖双方的完全竞争为前提。随着劳动力市场双方组织力量的成长，这个前提很难成立，薪酬分配越来越取决于市场不同主体力量的对比，取决于市场均衡之外的交涉和权利斗争，因而以集体谈判为背景的薪酬理论逐渐发展起来9。英国经济学家庇古建立了一种短期薪酬决定模型，它讨论了劳资双方可能达成协议的薪酬上下限。他认为，当薪酬通过集体交涉决定时，薪酬率不再是由劳动供求决定的单一点，而存在一个不确定性范围。劳方最初的薪酬要求是上限，雇主最初愿意提供的薪酬是下限。不确定性范围的大小与雇主对劳动者的需求弹性以及劳动者对工作的需求弹性有关，而最终确定的薪酬率则取决于双方的谈判技巧和谈判实力。 集体谈判薪酬理论就如何确定短期货币薪酬而言，是迄今为止做出最好解释的一种理论，在一定程度上讲，它是集体谈判制度以及工会作用的理论基石和实践总结，是现代企业工资理论的一个较重要的理论学说。而边际生产率薪酬理论则是对长期薪酬水平的基本要素做出的最好的一种解释，两者有一种内在的统一和相互补充。2.2.4 人力资本理论 人力资本理论的渊源可以追溯到古典经济学家亚当斯密和近代经济学家马歇尔等人，但他们都未作深入研究。真正提出人力资本理论的是美国经济学家西奥多舒尔茨，后来加以发展的是加里贝克尔。西方经济学认为资本有两种形式，即体现在物质形式方面的物质资本和体现在劳动者身上的人力资本。劳动者的知识、技能、体力等构成了人力资本。人力资本是通过人力资本投资形成的，其投资是多方面的，包括教育培训支出、保健支出、劳动力国内和国外流动支出、以及搜集价格与收入的信息等多种形式，其中最主要的是教育支出，这些投资都有初始支出，都希望未来获得投资报酬。人力资本投资的目的，从国家及企业等单位来说是为了经济的增长，对劳动者个人来说是为了获取收益，从薪酬角度来说，只有未来得到的薪酬现值等于或大于现在的教育投资等支出的现值，政府、企业、个人才愿意投资。也就是说，人力资本投资必须得到补偿。 人力资本理论可以用来解释企业雇员之间的收入差距，同时，它也是企业人力资源开发和利用的理论基础，因此在企业管理中日益受到重视。2.2.5 效率工资理论效率工资理论12的基本观点是工人的生产率取决于薪酬率。薪酬率的提高将导致工人生产率的提高，故有效劳动的单位成本反向可能下降。因此，企业降低薪酬，不一定会增加利润，提高薪酬也不一定会减少利润。这主要是由于薪酬通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流通效应和社会伦理效应发生影响所致。效率工资理论在西方比较流行，它可以用来解释高工资与高失业之间的关系，较高的工资水平和较高的失业率，都会增加雇员失业的机会成本，因而他们在工作中会自动地提出努力水平，以防止失业带来的损失。 以上是比较有代表性的薪酬理论，此外，还有理论分享薪酬理论、家庭经济理论和知识资本理论等。这些理论虽然多少都存在着不足之处，但对现代企业的薪酬体系的建立，仍具有重要的理论指导意义。2.3 现在薪酬管理发展趋势及主要模型薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：2.3.1 全面薪酬 薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度13 (Total Compensation System)。 内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具，培训的机会，提高个人名望的机会，吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。2.3.2 宽带型薪酬结构 宽带型薪酬结构是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围14。 薪酬等级的宽波段化与企业组织结构的扁平化趋势是一致的，其主要特征是：(1) 加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪等(Salary Rank)。传统的薪酬体系的等级一般都有10甚至20个薪酬等级，而宽带薪酬体系设计一般只有5或者7个薪等。特别是现在比较流行的，大多数咨询公司为企业客户提供薪酬咨询中广泛采用的宽带薪酬等级设计为5等，即A、B、C、 D和E五等。(2) 工资标准在某一工资类别的不同等级中差距比较大，特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，即薪距(薪资全距，SalaryRange)范围增大和薪级(调薪幅度，Salary Grade)增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。 (3) 职务和工资等级主要取决于本人的专业水平，随技能水平上升，职位和工资上升，实际上是加大工资中知识技能的含量。 与传统薪酬结构设计相比，宽带薪酬主要具有以下优点: 减少了工作之间的等级差别，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级制。 有利于增强雇员的创造性和全面发展，抑制一些雇员仅为获取高一等级的工资而努力工作的倾向，引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高。 有利于推动良好的工作绩效。 有利于职位轮换，培育组织的跨职能成长和开发。 尤其适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织，这些工作很难运用传统的工作评价和劳动测量计算雇员的工资量。2.3.3 “以人为本”的薪酬管理方案 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。这种薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分，作为一种激励的机制和手段，其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则的基础之上：薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩，目的是通过加大工资中的激励成分，换取雇员对企业的认同感和敬业精神。 与传统管理机制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓励员工参与和积极贡献，强调劳资之间的利润分享。其主要的实现措施包括： (1) 把雇员作为企业经营的合作者，建立雇员与企业同荣俱损的工资管理方案。 (2) 改变以工作量测定为基础的付酬机制为技能和业绩付酬机制。 (3) 加大雇员薪酬方案中奖励和福利的比例，使之超出正常工资数额。(4) 使雇员的基础薪酬部分处于变动中，稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。雇员工资的浮动部分视雇员对企业效益贡献而定。(5) 改变传统的工作时间计量和管理方法，以雇员自报的工作时间和工作量为报酬测量的依据，体现一种信任感等。2.3.4 雇员激励长期化、薪酬股权化 长期的员工激励计划日益受到关注。长期激励的薪酬计划是相对短期激励计划而言的，它是指企业通过一些政策和措施引导员工在一个比较长的时期内自觉地关心企业的利益，而不是只关心一时一事。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其主要方式有：员工股票选择计划(ESOP ) ,资本积累项目(Capital Accumulation Programs)、股票增值权(Stock Appreciation Rights)、限定股计划(Restricted Stock Plans)、虚拟股票计划(Phantom Stock Plans)和股票转让价格(Book Value Plan)等15。长期计划的实施对象主要有两类：一是企业高层管理人员，因为对经营者的激励和行为约束更有助于企业的长期发展；二是一些高科技企业，为了防止员工一旦有了新的发明创造之后，脱离原有的企业，自立山头，对科技人员实施长期激励计划。其常用的做法是向有发明成果的科技人员转赠企业股权，对新技术带来的利益进行永久性分成。2.3.5 重视薪酬与团队的关系以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。2.3.6 薪酬制度的透明化 关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。 实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法： (1) 让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。 (2) 职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。 (3) 发布文件详细向员工说明工资的制定过程。 (4) 评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 (5) 设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。2.3.7 有弹性、可选择的福利制度 公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。 弹性福利制强调是让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工都有自己“专属的”福利组合。另外，弹性福利制强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。2.3.8 薪酬信息日益得到重视近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。 通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容： 外部信息：指相同地区和行业，相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。 内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。以上薪酬制度的八大趋势只是从各自的角度和侧面体现了现代人力资源管理在薪酬设计中的一些倾向，其中尤以全面薪酬和宽带型薪酬结构为代表。这几大趋势相互影响、相互促进，共同构成了现代薪酬体系的设计思路。3 STA公司薪酬体系现状分析3.1 公司简介STA公司是东北地区四大干线机场之一，也是民航总局“十五”规划确定的全国六个中型枢纽机场之一。该公司始建于1987年4月1日，1988年11月3日竣工，1989年4月16日正式启用，飞行区按4E级标准设计。1990年6月16日，经国务院批准，公司从民航东北管理局分立为国有独立法人单位。机场于1995年开始进行二期扩建，2001年12月1日，扩建工程通过竣工验收，投入使用。伴随着民航机场属地化改革的过程，STA股份有限公司于2003年9月16日正式挂牌成立。目前机场新航站楼建筑面积6.68万平方米，设计年旅客吞吐量606万人次，高峰小时旅客吞吐量2760人次。STA的主要产品为：旅客进出港服务、货物进出港服务和航空器进出港服务。具体经营范围包括，主营：航空客货地面运输及过港保障与服务，机场航空及其辅助设施投资业务，国际国内航空客货销售代理业务，仓储、包装及其装卸搬运业务；兼营：广告代理，场地出租，停车服务，休闲、文化、餐饮、娱乐、商业、商务等综合服务。STA公司先后荣获全国卫生机场、全国文明机场、全国最佳候机环境机场、全国最佳服务质量机场、辽宁省文明单位、沈阳市文明单位标兵等称号，在2003年“全国旅客话民航”活动中，取得同类机场第一名的好成绩，被誉为“辽沈第一窗口”。3.2 STA公司人力资源管理概况该公司隶属于中国民用航空东北管理局，为中央直属企业。名为独立法人单位，因其国有性质和处于垄断行业地位，机场几乎没有经营管理自主权。19901998年，机场管理的各个方面几乎是清一色的计划行政手段，尤其在人员的进出和晋升、分配制度的执行、投资项目的决定、投资金额的多少、经营结果的盈亏等等全部由主管部门批准、说了算，企业不需过多的考虑，一切尽在计划之中，一切由国家负担，一切由国家负责。正是这种长期政企不分、权责不明的管理体制，导致了企业和员工缺乏市场竞争意识，安于现状，不思进取。1999年以来，民航总局和东北管理局取消了对企业亏损财政补贴，并逐渐下放了一些权力，机场有了一定的经营自主权，在管理方面也有了较大改进，但仍未