北大纵横管理公司绩效考核设计方案

绩效考核体系设计方案绩效考核体系设计方案 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司 目目 录录 第一篇第一篇 管理办法管理办法3 3 第一章 总则 3 第二章 考核方法 4 第三章 季度考核 .11 第四章 年度考核 .12 第五章 申诉及其处理 .14 第六章 附则 .17 第二篇第二篇 实施细则实施细则1818 第七章 考核评分表设计及填表说明 .18 第八章 考核评分表填表说明 .40 第九章 职能部门考核 .41 第十章 业务部门考核 .42 第三篇第三篇 附件附件4343 附件一： 一般人员态度考核指标评定表 43 附件二： 员工能力考核指标评定表 44 附件三： 周边绩效评定表 51 附件四： 一般人员态度考核指标评定表 52 附件五： 中层管理人员周边考核交叉表 53 第第一一篇篇 管管理理办办法法 第一章 总则 第一条第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位 员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条第二条 考核对象 1. xx 全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为中层管理人员和一般员工两类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条第三条 考核目的 1. 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 2. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 通过考核规范作业流程，提高 xx 的整体管理水平。 4. 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作 水平，从而有效提升公司的整体绩效。 5. 促进员工逐步形成“客户至上”的服务意识。 第四条第四条 考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 多角度考核。 4. 公平、公正、公开。 第五条第五条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调动 4. 员工培训 第二章 考核方法 第六条第六条 工作绩效目标设立的要求 （一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标， 以 35 条为好，可视具体情况增减； （二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以 达到，并具有一定的挑战性； （三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是 由上级指定。 第七条第七条 工作绩效目标的设立 （一）期初各级人员根据其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同 协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。 （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报 上一级主管领导批准后，更改方可生效。 第八条第八条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于下一季度初第一个月的 1- 15 日内完成，年度考核于次年元月 1630 日完成。 第九条第九条 考核组织机构及职责划分 （一）考核管理委员会职责 由公司总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考 核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 1. 最终考核结果的审批； 2. 中层管理人员考核等级的综合评定； 3. 员工考核申诉的最终处理。 （二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行培训与指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动培训、奖励惩 戒等的依据； 8. 对考核制度提出修改建议。 （三）各部门负责人的职责 1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2. 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标； 5. 指导属下员工收集整理考核信息； 6. 负责所属员工的考核评分； 7. 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改进计划。 第十条第十条 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系和考核维度。 第十一条第十一条 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面，包括绩效维度、态 度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期 间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 核： 1. 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职 责的任务绩效指标。具体参见xx 任务绩效考核指标 。 2. 周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。 3. 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 （二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类： 1.人际交往能力 2.影响力 3.领导能力 4.沟通能力 5.判断和决策能力 6.计划和执行能力 7.知识能力 （三）态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为： 1.积极性 2.协作性 3.责任心 4.纪律性 （四）单项绩效维度：为突出公司某一阶段的工作重点，设立单项绩效维 度。该考核维度由主持该项工作的部门提出申请，经理办公会审批，人力资源 部协同该部门设计相关考核指标，并在下一考核期初下达到各涉及部门，进入 参与该项工作部门负责人或岗位的任务绩效指标中，并赋予适当的权重。 当该项工作完成既定目标时，由主持该项工作部门申请，经理办公会核准， 人力资源部备案，撤销该项绩效维度。 第十二条第十二条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同 的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。 第十三条第十三条 考核记录 考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其 说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解， 建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人 有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。 第十四条第十四条 考核程序 1. 各考核主体对被考核人进行考核评分 2. 人力资源部统计汇总所有人的的评分，将统计结果反馈到相关部门负责 人 3. 部门负责人根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部 4. 人力资源部将所有综合评定结果上报考核管理委员会，审批后反馈到各 部门，由公司高管、各部门负责人和人力资源部将最终考核结果反馈给相关被考 核人。 第十五条第十五条 考核评分 考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D 四个等级评分，具体定 义和对应关系如表 1： 表 1 评分等级定义表 等级ABCD 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分1008570 50 第十六条第十六条 综合评定个人等级 （一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分， 得到被考核人的个人综合得分。 （二）根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评 定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表 2。 表 2 综合评定个人等级定义表 等等 级级 优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格 定定 义义 实际表现显著超 出预期计划/目 标或岗位职责/ 分工要求，在计 划/目标或岗位 职责/分工要求 所涉及的各个方 面都取得特别出 色的成绩 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位 职责/分工要求， 在计划/目标或 岗位职责/分工 要求所涉及的主 要方面都取得比 较出色的成绩 实际表现 基本达到 预期计划/ 目标或岗 位职责/分 工要求， 无明显失 误 实际表现基 本达到预期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，在 主要方面有 明显不足或 失误 实际表现未 达到预期计 划/目标或 岗位职责/ 分工要求， 在很多方面 失误或主要 方面有重大 失误 （三）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。 具体限制比例见下表： 表 3 综合评定个人等级比例限制表 人员类别等级比例限制评定人 Comment syt1: 页：8 优为 1.0 还是1.0 值？ Comment syt2: 页：8 部门评定分值是否为 1 或1 值？ 优良中基本合格不合格 中层管理人员 不大于 5% 不低于 5% 考核管理委员 会 一般人员 不大于 5% 不低于 5% 部门负责人 “优”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考 核综合得分大于等于 60 分小于 70 分的等级评定为“基本合格” ，小于 60 分等 级评定为“不合格” 。 “良” 、 “中”由考核管理委员会或部门负责人根据得分和 等级的定义描述自己评定。 第十七条第十七条 部门评定等级 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的任务绩效和 周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。每个部门的部门负责人全年 的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门 的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等 级。 第十八条第十八条 综合评定个人等级、部门评定等级与得分系数的对应关系 表 6 综合评定个人等级与得分系数对应表 综合评定个人等级综合评定个人等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格 个人得分系数个人得分系数? ? 1.00.80.70.60.3 个人得分系数个人得分系数 1.51.21.00.60.3 表 7 部门评定等级与得分系数对应表 部门评定等级部门评定等级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格 部门得分系数部门得分系数 1.51.21.00.60.3 第十九条第十九条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的绩 效工资、年度奖金。 图图 3-13-1 季度考核流程图季度考核流程图 第三章 季度考核 第二十条第二十条 中层管理人员与一般员工都需参加季度考核。 第二十一条第二十一条 季度考核的结果用于年度考核的基础数据。同时，作为 下一个季度发放绩效工资的依据。 第二十二条第二十二条 考核维度以工作绩效为主，中层管理人员不考核能力和 态度维度；一般员工考核绩效与态度。 季度考核流程见下图： 是 期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 1.一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 2.中层管理人员：考核管理委员会综合评定等级 员工是否接受 受 考 核 申 诉 流 程 季度考核结束 否 第四章 年度考核 第二十三条第二十三条 年度考核范围 年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。 （一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作绩效、工作能力和工作 态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评 价，在季度考核维度上增加能力维度和态度维度。年度考核作为晋升、淘汰、 评聘以及计算年度奖金、培训的依据。 （二）对当年在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工， 经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。 （三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十四条第二十四条 个人年度考核步骤 个人年度考核过程分为以下几个步骤： （一）个人年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为： 个人年度考核综合得分=（每季度考核综合得分%） +年度能力考核得分 %+年度周边绩效考核得分 %。 （二）参加年度考核的所有员工，由其直接部门负责人在每年度元月 1620 日对有关指标评分。 （三）年度考核评定于下一年度元月 2125 日完成，并汇总到人力资源 部。 （四）人力资源部在 30 日前把考核结果上报考核管理委员会批准。 第二十五条第二十五条 个人年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘 任职称等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见xx 薪酬设计方案 。 依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。 （二）工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列内晋升一级。 年度考核为“不合格”者，连续两年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效 单项评分连续三次为“不合格”的管理者，或综合素质能力年度单项评分为不 合格者的工资等级下调一级；对于连续两年考核结果为“不合格”的员工进行 待岗处理。连续两年以上考核不合格的员工，公司予以辞退。 （三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见xx 薪酬设计方案详细说明。 第二十六条第二十六条 部门考核 （一）部门考核方式： 部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人全年的任务绩效 和周边绩效的平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序， 由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级及得分系数。 （二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门年度奖金分配方 案。具体参见xx 薪酬设计方案 。 第五章 申诉及其处理 第二十七条第二十七条 提交申诉 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第二十八条第二十八条 申诉受理机构 考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理 委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。 第二十九条第二十九条 申诉受理 （一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核 管理委员会处理。 （三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处 理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后，一周 内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四）详细流程见附件申诉流程图 。 提交申述书 人力资源部调查情况 是否受理 是 能否进行协调 解释原因 上报考核管理委员会处理 否 是 否 图图 5-15-1 申诉流程图申诉流程图 协调解决 附件：考核申诉流程图、表格 员工不满考核结果 表表 5-25-2 员工申诉表员工申诉表 申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表表 5-35-3 员工申诉处理记录表员工申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间接待人 问题简要描述： 调查情况: 建议解决方案： 处理 记录 协调结果： 经办人: 备 注： 第六章 附则 第三十条第三十条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布。 第三十一条第三十一条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十二条第三十二条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本办法有 抵触的规定一律以本办法为准。 第三十三条第三十三条 本办法自颁布之日起实施。 第第二二篇篇 实实施施细细则则 第七章 考核评分表设计及填表说明 一部门中层正职一部门中层正职 部门中层正职考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度有所不 同。 （一）季度考核（一）季度考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。 2. 考核周期： 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 3. 考核主体： 直接上级分管总经理/副总经理，对任务绩效、管理绩效进行考核。 4. 考核组织 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。 考核表格考核表格 表表 7-1-17-1-1 部门中层正职任务绩效、管理绩效考核部门中层正职任务绩效、管理绩效考核- -直接上级评分表（季度）直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号指标权重完成情况 ABCD 1% 2% 3% 4% 任务 绩效 80% 5% 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 绩 效 100% 管理 绩效 20% 4 管理力度 5% 考核人 签字： 年 月 日 季度考核统计表季度考核统计表 表表 7-1-27-1-2 部门中层正职考核统计表（季度）部门中层正职考核统计表（季度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合计 A1=F1=A1 1（5%） 2（5%） 3（5%） 4（5%） 管理绩效 20% 加权合计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： （二）年度考核（二）年度考核 1.考核维度： 任务绩效考核只考核周边绩效，季度考核的任务绩效、管理绩效数据作 为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 对作为长期指标的综合素质能力进行考核，在年度考核中一次使用，对 于中层不考核知识能力。 2.考核周期： 元月 1620 日完成周边绩效、综合素质能力考核。 元月 2125 日完成季度、周边绩效、综合素质能力考核数据的收集整 理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体： 直接上级分管总经理/副总经理，对综合素质能力进行考核。 同级其他中层正职，包括职能部门和业务部门的正职，共同参与相 互间的周边绩效考核。 直接下级本部门副职及正职直接管理的一般管理人员。作为部门正 职的下级，参与对部门正职综合素质能力的考核。 4.考核组织 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。 人力资源部负责年度的周边绩效、综合素质能力考核的组织、过程监督 和汇总统计等工作。 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 考核表格考核表格 表表 7-1-37-1-3 部门中层正职周边绩效部门中层正职周边绩效- -同级考核评分表（年度）同级考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 考核人 姓名 考核人 部门 岗位 部门一：部门二：部门三：部门四：部门五： 序 号 指标 ABCDABCDABCDABCDABCD 1 主动性 2% 2 响应 时间 2% 3 解决问 题时间 2% 4 信息反 馈及时 2% 周 边 绩 效 10% 5 服务 质量 2% 考核人 签字： 年 月 日 备注：1周边绩效考评主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人 2部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称； 3包括自我评价 表表 7-1-47-1-4 部门中层正职综合素质能力考核部门中层正职综合素质能力考核- -直接上级评分表直接上级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素质 能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 表表 7-1-57-1-5 部门中层正职综合素质能力考核部门中层正职综合素质能力考核- -直接下级评分表直接下级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素质 能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 年度考核统计表年度考核统计表 表表 7-1-67-1-6 部门中层正职考核统计表（年度）部门中层正职考核统计表（年度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 第一季度(17.5%) 第二季度(17.5%) 第三季度(17.5%) 第四季度(17.5%) 季度 得分 70% 加权合计 F1= 1（2%） 2（2%） 3（2%） 4（2%） 5（2%） 周边 绩效 10% 加权合计 C2=F2=C2 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 综合 素质 能力 20% 加权合计 A3= B3F3=A3B3 年度总分=F1+F2+F3 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 二部门中层副职二部门中层副职 （一）季度考核（一）季度考核 1. 考核维度： 包括任务绩效、管理绩效。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 3. 考核主体： 直接上级部门正职，对任务绩效、管理绩效进行考核。 4. 考核组织 人力资源部负责季度任务绩效、管理绩效考核的组织、过程监督、汇总 统计等工作。 考核表格考核表格 表表 7 72-12-1 部门中层副职任务绩效、管理绩效考核部门中层副职任务绩效、管理绩效考核- -直接上级评分表（季度）直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序 号 指标权重完成情况 ABCD 1% 2% 3% 4% 任务 绩效 80% 5% 1 沟通效果 5% 2 工作分配 5% 3 下属发展 5% 绩 效 100% 管理 绩效 20% 4 管理力度 5% 考核人 签字： 年 月 日 季度考核统计表季度考核统计表 表表 7 72-22-2 部门中层副职考核统计表（季度）部门中层副职考核统计表（季度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合计 A1=F1=A1 1（5%） 2（5%） 3（5%） 4（5%） 管理绩效 20% 加权合计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： （二）年度考核（二）年度考核 1.考核维度： 季度任务绩效、管理绩效的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权 重进入年度考核中。 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用，但对于中层不考核知识 能力。 2.考核周期： 元月 1620 日完成综合素质能力考核。 元月 2125 日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体： 直接上级部门正职，对综合素质能力进行考核。 直接下级本部门副职直接管理的一般管理人员。作为部门副职的下 级，参与对部门副职综合素质能力的考核。 4.考核组织： 人力资源部负责将季度的任务绩效、管理绩效的得分进行汇总。 人力资源部负责年度的综合素质能力考核的组织、过程监督、汇总统计 等工作。 人力资源部负责中层管理人员年度考核的汇总统计工作。 考核表格考核表格 表表 7 72-32-3 部门中层副职综合素质能力考核部门中层副职综合素质能力考核- -直接上级评分表直接上级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素质 能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 表表 7 72-42-4 部门中层副职综合素质能力考核部门中层副职综合素质能力考核- -直接下级评分表直接下级评分表( (年度年度) ) 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素质 能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 年度考核统计表年度考核统计表 表表 7 72-52-5 部门中层副职考核统计表（年度）部门中层副职考核统计表（年度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 季度得分 80% 加权合计 F1= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 综合 素质 能力 20% 加权合计 A2= B2F2=A2B2 年度总分=F1+F2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 三部门一般人员部门一般人员 ( (一一) )季度考核季度考核 1.考核维度： 考核任务绩效。 考核态度维度，态度维度在中层以下（不含中层）都进行考核。 不考核能力维度。能力指标是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2.考核周期： 每季度考核在下一季度第一个月的 115 日完成。 3.考核主体： 直接上级部门正职或副职，对任务绩效、态度进行考核。 考核表格考核表格 表表 7 73-13-1 部门一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度）部门一般人员任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度） 考核期间： 年 月至 年 月 被考核 人姓名 部门岗位 序 号 指标权重完成情况 ABCD 1% 2% 3% 4% 任务 绩效 80% 5% 1 积极性 5% 2 协作性 5% 3 责任心 5% 态度 20% 4 纪律性 5% 考核人 签字： 年 月 日 季度考核统计表季度考核统计表 表表 7 73-23-2 部门一般人员考核统计表（季度）部门一般人员考核统计表（季度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 任务绩效 80% 加权合计 A1=F1=A1 积极性 （5%） 协作性 （5%） 责任心 （5%） 纪律性 （5%） 态度 20% 加权合计 A2=F2=A2 季度总分=F1+F2 备注： （二）年度考核（二）年度考核 1. 考核维度： 考核周边绩效，季度考核的任务绩效数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 考核态度绩效，季度考核的态度维度数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 能力是一项长期指标，在年度考核中一次使用。 2. 考核周期： 元月 1620 日完成综合素质能力考核。 元月 2125 日完成季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 3. 考核主体： 直接上级部门正职或副职，对能力进行考核。 同级人员本部门员工参与相互间的能力考核。 考核表格考核表格 表表 7 73-33-3 部门一般人员能力考核直接上级评分表（年度）部门一般人员能力考核直接上级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素质 能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 表表 7 73-33-3 部门一般人员能力考核同级评分表（年度）部门一般人员能力考核同级评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月 姓名部门岗位 序号要素权重 ABCD 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 综合素质 能力 10% 8% 考核人 签字： 年 月 日 年度考核统计表年度考核统计表 表表 7 73-43-4 部门一般人员考核统计表（年度）部门一般人员考核统计表（年度） 考核项上级评分下级评分同级评分本项得分 第一季度(20%) 第二季度(20%) 第三季度(20%) 第四季度(20%) 季度 得分 80% 加权合计 F1= 1 （ %） 2 （ %） 3 （ %） 4 （ %） 5 （ %） 6 （ %） 7 （ %） 8 （ %） 综合 素质 能力 20% 加权合计 A2= C2F2=A2C2 年度总分=F1+F2 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 第八章 考核评分表填表说明 1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由 被 考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化， 必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。 2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管 理 绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。 3. 考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下： 评分结果与分数对照表如下： 等级等级 A AB BC CD D 定义定义超出目标达到目标接近目标远低于目标 得分得分 100857050 4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分 情况统计计算出所有人的综合得分。 第九章 部门考核 以部门负责人全年的任务绩效和周边绩效考核得分作为该部门考核得分。 表表 9-19-1 部门年度考核统计表部门年度考核统计表 部门负责人考核得分部门负责人考核得分 任务绩效（ ）周边绩效（ ）部门部门 第一季 度得分 第二季 度得分 第三季 度得分 第四季 度得分 年度周边绩 效考核得分 部门得分部门得分 (任务绩效与 周边绩效的加 权平均值) 1.综合管理部 2.人力资源部 3.计划财务部 4法律稽查部 5资金管理部 6市场发展部 7党务工作部 8机构 xx 部 9个人 xx 部 10公益 xx 部 11代理业务 部 12xx 理财部 13资产经营 部 14投资管理 部 15国际金融 部 16投资银行 部 第第三三篇篇 附附件件 附件一： 一般人员态度考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 积极性 长期坚持学习业 务知识；对于额 外任务能主动请 求并且能高质量 完成；工作中善 于发现问题，并 经常提出新思路 和建议。 主动学习业务知 识；主动承担一 般的额外任务； 工作中有时能够 提出新的思路和 建议 偶尔主动学习业 务知识；有时主 动完成一般额外 任务；能提出个 别的新思路和建 议 基本上不主动学 习业务知识；很 少主动请求承担 额外任务；不能 提出新思路和建 议 ABCD 协作性 主动协助同事出 色的完成工作 能够与同事保持 良好的合作关系， 协助完成工作 根据同事的请求 能够提供一般协 助 不能积极响应同 事的请求或者协 作任务的完成质 量较差 ABCD 责任心 工作有强烈的责 任心 工作有较强的责 任心 工作有一定的责 任心 工作责任心不强 ABCD 纪律性 能够长期严格遵 守工作规定与标 准，有非常强的 自觉性和纪律性 能够遵守工作的 规定和标准，有 较强的自觉性和 纪律性 基本能够遵守工 作规定和标准， 基本能够遵守纪 律，但有时出现 自我要求不严的 情况 不能遵守工作规 定和标准，经常 发生违规情况， 自觉性和纪律性 差 附件二： 员工能力考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 人际交往能力人际交往能力 ABCD 关系建立 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用,不易 与他人相处，自 我封闭 ABCD 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 ABCD 解决矛盾 巧妙地和建设性 地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 ABCD 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人， 体会他人的苦衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 影响力影响力 ABCD 团队发展 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是 自然的核心人物， 并能引导团队达 到组织目标 能够根据公司要 求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与他人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 ABCD 说服力 能够表述自己的 主张、论点及理 由，比较容易的 说服他人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 难 无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让 ABCD 应变能力 待人处世很灵活， 善于审时度势， 很容易适应岗位、 职位或管理的变 化所带来的冲击， 并能顺应其变化 很快适应环境， 取得主动 待人处世较灵活， 能够根据公司要 求，认可公司变 化所带来的冲击， 并能顺利的完成 转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 ABCD 影响能力 能积极影响他人 的思维方式和努 力方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人对他人几乎无影 响力 领导能力领导能力 ABCD 评估 能合理评价他人 的技能和绩效， 使下属心服口服， 并能使下属明确 努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 足 能够按公司要求 对他人作评估 无法正确评估他 人 ABCD 反馈和培训 善于了解下属需 要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 段 对下属的工作无 反馈和培训 ABCD 授权 善于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 务 能够顺利分配工 作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 ABCD 激励 了解他人的需求， 善于引导下级积 极主动地工作， 用奖励和表彰等 方式提高积极性， 并使员工积极努 力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 ABCD 建立期望 善于与员工沟通， 给下属订立明确 合理的工作目标 和标准并建立合 理的期望 能够与员工沟通， 给下属订立明确 的期望目标和标 准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 ABCD 责任管理 能够充分与下属 沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟通， 注重过程管理， 指导和协助员工 完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力沟通能力 ABCD 口头沟通 简明扼要，具有 出色的谈话技巧， 易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 ABCD 倾听 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 ABCD 书面沟通表达清晰、简洁， 易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 判断和决策能力判断和决策能力 ABCD 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会， 兼顾短期和长远 目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 ABCD 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 ABCD 解决问题的能 力 能迅速理解并把 握复杂的事物， 发现关键问题、 找到解决办法 问题发生后，能 够分辨关键问题， 找到解决办法， 并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 ABCD 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 ABCD 决策能力 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适当， 大多数日常事务 处理果断得当 能够确定决策时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 计划和执行能力计划和执行能力 ABCD 准确性 能够按照计划严 格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执行， 比较注意细节， 偶有差错发生并 能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 生 工作无计划，随 意，常出差错 ABCD 效率 时间和资源的利 用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工作， 基本保证质量 工作效率较低， 需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 ABCD 计划和组织 具有极强的制定 计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 知识能力知识能力 ABCD 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰富， 对某些问题有较 深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 ABCD 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 ABCD 实务知识 全面掌握实务知 识，精通实务内 容，除出色完成 本职工作外，还 能指导同事的工 作 掌握实务知识， 能出色完成本职 工作，一定程度 指导同事的工作 基本掌握实务知 识，能独立处理 较为复杂的实务 工作 实务知识没有完 全掌握，需要同 事的帮助才能完 成工作 ABCD 技能技巧 本职工作操作和 处理关系娴熟， 具有各种本职工 作所需要的资格 证书 具有本职工作所 需要的资格证书， 工作过程中熟练 处理各类关系 熟悉本职工作流 程，能完成工作 任务，但有些吃 力 对本职工作不够 熟悉，基本技能 不完全具备，不 能独立完成工作 任务 附件三： 周边绩效考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 主动性 经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其他部门 询问，是否有工 作协作需要 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 从来不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 ABCD 响应时间 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，每次 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，多数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，少数 及时响应 其它部门/人员 提出合理工作协 助要求时，从不 及时响应 ABCD 解决问题时间 尽快协助，解决 问题远低于预期 时间 尽快协助，解决 问题在预期时间 内 尽快协助，解决 问题超出预期时 间 对于需协助解决 的问题根本不处 理 ABCD 信息反馈及时 协助工作完成后， 每次都及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人 员 协助工作完成后， 多数能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人 员 协助工作完成后， 偶尔能及时将完 成情况反馈到要 求协助部门/人 员 协助工作完成后， 从来没有及时将 完成情况反馈到 要求协助部门/ 人员 ABCD 服务质量 其他部门对协助 工作结果非常满 意 其他部门对协助 工作结果比较满 意 其他部门对协助 工作结果不太满 意 其他部门对协助 工作结果很不满 意 附件四： 管理绩效考核指标评定表 超出目标达到目标接近目标远低于目标 ABCD 沟通效果 与下属沟通顺畅， 人际关系和谐； 下属碰到各种问 题愿意主动和上 级沟通 与下属保持良好 的关系，经常与 下属进行有效的 沟通 能够与下属沟通， 但是存在沟通不 完全现象 难以和下属沟通， 下属不愿意和上 级沟通，上级难 以了解下属的想 法 ABCD 工作分配 合理分派工作， 充分发挥下属潜 能；对下属工作 中的重要问题及 时给予指导 根据下属的个性 和能力合理地分 配工作，并能给 予必要的指导 给下属分派工作 基本能让下属满 意，没有明显的 忙闲不均现象； 有时会指导下属 工作 给下属分派工作 存在较大问题， 导致严重下属不 满意；基本不能 指导下属工作 ABCD 下属发展 帮助全部下属明 确自己的发展道 路，并且得到下 属认同；随时指 出下属的改进点 关心大部分下属 的个人发展，并 能提出改进的要 求或建议 对下属的自身发 展会提出一些意 见，也能偶尔提 出改进要求 不能让下属明白 自己的发展方向， 并且基本不能指 出下属的改进点 ABCD 管理力度 下属行为成为其 他部门员工效仿 的榜样 能够严格规范下 属行为 基本能够规范下 属行为 难以规范下属行 为 附件五： 中层管理人员周边考核交叉表 考核部门 备选 被考 核部门 综 合 管 理 部 人 力 资 源 部 法 律 稽 查 部 计 划 财 务 部 资 金 管 理 部 xx 理 财 部 机 构 xx 部 个 人 xx 部 公 益 xx 部 国 际 金 融 部 资 产 经 营 部 投 资 管 理 部 代 理 业 务 部 投 资 银 行 部 市 场 发 展 部 党 务 工 作 部 综合管理部 人力资源部 法律稽查部 计划财务部 资金管理部 xx 理财部 机构 xx 部 个人 xx 部 公益 xx 部 国际金融部 资产经营部 投资管理部 代理业务部 投资银行部 市场发展部 党务工作部 注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系