资源描述
第七章 控 制 (Controlling),一、控制的意义与程序 二、控制的方法 三、战略控制,一、控制的意义与程序,（一）控制的含义 （二）控制的种类 （三）控制的基本程序,（一）控制的含义,古典管理理论认为，控制是指管理人员为保证实 际工作能与计划一致而采取的一切行动。 现代管理理论认为，控制一词具有多种含义，主要包括： （1）限制或抑制； （2）指导或命令； （3）核对或验证。 总的来说，控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。,理解控制的含义，需要掌握以下要点：,控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允许的限度内，它的标准来自人们的期望。 控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。 控制职能的完成需要一个科学的程序。 控制要有成效。 控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的方式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。,（二）控制的种类,1、按控制活动的重点不同，可分为预先控制、现场控制和反馈控制三类。 2、按控制来自何方划分，可分为内部控制和外部控制。 3、按控制对象划分，分为成果控制和过程控制 4、按控制手段划分，分为间接控制和直接控制两大类 5、按控制的业务内容来划分，不同的组织的控制内容是不一样的 （1）企业控制 （2）库存控制 （3）进度控制 （4）成本（费用）控制 （5）财务预算控制,（三）控制的基本程序,控制的三个基本步骤是标准的建立、实际绩效同标准的比较、偏差的校正。 1、标准的建立 标准代表人们期望的绩效，是测度实际绩效的依据和基础。它往往是一个组织为开展业务工作在计划阶段所制定的目标。在组织系统中，标准必须是统一的，必须人人明了，以免产生混乱。,2、绩效同标准进行比较,包括：按照控制标准测量工作完成的程度，并将衡量的结果通知负责采取矫正措施的人员。 将测定或预测的结果与目标进行比较，可能发现三种情况： 一是无偏差，结果与目标完全一致； 二是正偏差，结果超过了目标要求； 三是负偏差，结果低于目标要求。 对于出现的偏差，应给予确定的说明，它包括： (1)偏差是什么性质； (2)偏差影响范围有多大； (3)偏差发生在什么地方； (4)偏差发生在什么时间。 通过对偏差的界定，即可进一步查明偏差产生的原因，为矫正偏差打下基础。,3、偏差的矫正,实际的绩效常不能与计划相等，因此，在偏差出现时，就必须调查一切可能的原因，以发现问题所在。 对已发生的偏差： 若其产生的原因较为复杂，一般要先采取临时性措施使问题发展暂时缓解或停止，再采取矫正性措施予以纠正。 若其产生的原因较简单，可直接采取矫正性措施。 对于将要发生的偏差，人们采取预防性措施进行纠正。,二、控制的方法,（一）预算控制 （二）非预算的控制方法 （三）全面绩效的控制方法,（一）预算控制,1、预算控制的意义和预算控制的过程 一切社会组织，不论是营利组织还是非营利组织，都可从事预算的制定，并且在很大程度上以预算为依据来进行各种业务活动。 预算是组织对未来一定一定时期内预期取得的收入和计划花费的支出的清单。 就其性质来说，预算可以被认为是一种货币单位，用财务方面的术语来表示的计划。但预算在某些方面又和其他计划不同： （1）编制预算的目的是为组织的业务活动的控制提供一种标准和手段； （2）预算是一种综合极强的控制手段，组织及其所属的每个单位都可以编制各自的预算，而每个单位内的基层组织又可以编制单独的预算； （3）预算是以货币为单位的，用财务方面的术语来表现，因而可以使组织的业务活动的各个部分具有一定的可比性和一致性。,利用预算实行控制的过程包括下列内容：,（1）编制合适的预算，用作有关时期的收支计划。即将未来的一定时期内的预期成果，用金额表示。 （2）将来自组织内个单位、各职能部门的各项预计数字进行综合平衡，构成一套符合组织总目标的、相互协调和切实可行的预算。 （3）每隔一定时期，把实际完成情况和预算进行比较。 （4）分析实际完成情况与预算之间的差异。 （5）如需矫正，决定采取必要的矫正措施，消除差异的起因（当然，也包括修改预算）。,2、预算的种类,预算大体上可以分为： 收入和支出预算 现金预算 投资预算 资金平衡预算,（1）收入和支出预算,收支预算是最为常见的预算，它可以为人们提供一个有关组织业务活动状况的简要说明，因此，有时又称营运预算。 详尽的收入预算包括来自经营活动、投资活动和理财活动这三部分的收入。 编制支出预算时应主要考虑： 确定包括在支出预算中的各个项目的分类。这应反映出组织在计划期内进行的各种业务活动需要支出的各种费用总额和投资活动与理财活动的支出总额； 按照组织内单位进行费用项目的分配。,（2）现金预算,现金预算表明在预算内对现金的需要，它是以收支预算中的基本数据为基础进行编制的。 现金预算的长短在很大程度上取决于组织业务收入的稳定性。 在正常情况下，现金预算是按预算期每月分别编制的。,（3）投资预算,投资预算一般包括用于厂房和设备等现有设施的更新改造资金，为增加现有产品产量或开发新产品所需的基本建设投资，以及用于人事发展、研究与发展、广告宣传等方面的专项预算。 鉴于固定资产投资的性质，要求编制投资预算和对投资预算执行的控制要比计划各种消耗性支出和任何其他日常购置更加严谨，更加具有分析性和可比性。 编制投资预算和进行投资预算控制的好处是： 第一，投资的后果影响深远，它对于组织的营业费用和现金周转的影响几乎比组织通常发生的其他支出的影响都长久。因而投资或专项拨款支出应当控制，通过预算就能够为控制提供一种标准。 第二，对大宗支出进行预算控制，能促使组织在每个领域提供计划与决策的质量，因而也就能提供投资的经济效益。 第三，有利于现金预算及财政收支的平衡。,（4）资金平衡预算,企业常常使用估计资产负债表来反映企业的资金平衡预算。这个资产负债表反映将来的预期财务状况，是作为控制企业现金和运用资本状况的重要手段。 可以根据组织的具体需要，按月或按季编制。,3、预算控制的优缺点,（1）它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用 一种共同标准货币尺度来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。 （2）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。 （3）它的目标集中指向组织业务获得的效果增收节支，并取得盈利。 （4）它有利于明确组织及其内部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。,预算控制的缺点,（1）它有管得过细的危险。按预算项目详细地分别列出费用数额，可能束缚主管人员管理本部门工作所必需的自主权。 （2）它有管得过死的危险。预算本身缺乏弹性，实行预算控制又必须编制各种环环相扣的预算。在这一过程中，任何一处发生估计上的错误，任何一处预算的调整，都会影响到其他预算的变动。 （3）它有让预算目标取代组织目标的危险。它容易造成部门领导人过分热衷于“按预算办事”，而把实现组织目标摆到次要的地位。 （4）它有鼓励虚报、保护落后的危险。因为预算经常是以历史数据和申报数额为依旧编制的，这有可能造成下级部门虚报或多报预算数据，以便自己今后能轻松地完成预算。,（二）非预算的控制方法,按照从简单到复杂的顺序，主要有 亲自观察 报告 内部审计 盈亏平衡分析 时间事件网络分析,1、亲自观察,亲自观察适用于从组织中一切关键领域获取控制信息，它是领导人进行控制、判断和调整措施的一种手段。 亲自观察作为获得信息的手段是耗费时间的，而且从个人接触中所获得的第一手信息的价值，还要受到观察者的感知技能和理解能力的限制。 尽管如此，亲自观察往往仍然是证实从其他来源所获得的信息的唯一方法，经常各级管理人员所采用。,2、报告,报告是组织进行控制的一种手段，主要目的是提供一种必要的、可用于矫正措施依据的信息。 实践中人们常采用专题报告来揭示非例行工作的情况。 完善的控制报告应体现有效控制的所有特性。这种报告应当是客观的、公正的、适时的、经济的，必须包括成分的资料，如实反映组织当前的情况和发展趋势，突出有战略价值的关键问题，遵循组织的宗旨、目标和方针，导向改善和矫正的措施。,3、盈亏平衡分析 盈亏平衡分析，既是一种决策方法，又是一种控制方法。它能用来控制在不同的生产和销售水平下将会实现的利润数，也可应用于测定各种产品的成本和产销量的关系，为控制各种产品的成本和赢利能力提供标准。 4、时间事件网络分析等 网络计划技术，既是一种计划的方法，又是一种控制的方法。根据经过优化的网络图，管理者可以抓住重点（关键路线和关键工序），照顾一般（非关键工序），及时发现计划执行中偏离预定进度的情况，采取矫正措施，保证工程项目如期完工。,（三）全面绩效的控制方法,1、经济核算 经济核算是组织进行管理的一项重要工作。它与计划工作相配合，严格地、尽可能正确地控制、核算和分析组织从事业务活动的成果和消耗，收入和指出，盈利和亏损，以促进组织改进业务活动，加强管理，提高工作效率和经济效益。 对企业组织而言，企业本身所具有的商品生产者的地位要求它按照以收抵支的经济核算原则来建立有效经济核算工作的管理控制制度。 对非企业组织而言，由于他们是具备特定功能的独立组织，理应进行单独核算，明确自己的职责，划清与其他组织之间的经济关系。 建立组织经济核算组织系统的原则是：统一领导，分级管理；专业管理与群众管理相结合。组织经济核算必须以实现组织总体目标为中心，把组织的内部各级、各单位的经济核算同实现这个目标结合起来；以计划、财务部门为中心，把各个职能部门的核算结合起来，以专业核算为主导，把专业核算与群众核算结合起来。,2、用资金利润率进行控制,用资金利润率进行控制，就是以利润总额与资金总额之比从绝对数和相对数两个方面来衡量整个企业组织或其某一部门的经营业绩。 资金利润率=利润总额/资金总额 =（利润总额/销售收入）（销售收入/资金总额） =销售利润率资金周转率 资金利润率控制的主要优点，是把管理者的注意力集中于挖掘潜力，增加利润。它的主要危险，则是可能导致过份专注企业的财务状况，因而忽视诸如社会责任、技术发展、人才开发、职工士气以及良好的顾客关系等因素。,3、要项控制,要项控制是指从组织业务活动的全局出发，提出若干主要项目，通过对这些主要项目的控制来实现控制组织全面绩效的目的。 对于不同的组织，提出的控制项目是不同的。但有效的管理要求所有效力于实施组织总目标的每个方面都要确定控制项目。,4、内部审计与控制,内部审计是组织内部的审计人员对组织的会计、财务和其他业务活动所作的定期和独立的评价。 内部审计工作除了确实弄清会计帐目是否正确反映实际情况以外，还需要对组织的各项目标、战略、程序、职权的运用，决策质量和工作质量，管理方法的效果和工作人员的工作效率，以及各种专门问题进行评价，其目的是为了加强控制。 有效的内部审计的作用主要有： （1）它提供了一种用于测定现行战略、程序和方法是否有效的一种手段。 （2）它有助于拟订关于改进组织的战略、策略、程序和方法的建议，更加有效地保证组织目标的实现。 （3）它可为组织提供一种能不断提高集中控制效能的手段，因而有助于实行更大程度的分权而不致失控。,三、战略控制,（一）传统的战略控制方法 （二）战略控制的过程 （三）战略控制主要控制方法 （四）战略控制的实践,（一）传统的战略控制方法,这种控制方法通过经营业绩的评价与反馈来确定是否达到预期的计划目标。,战略拟定,战略执行,战略评价,传统的战略评价和控制过程通常包括六个步骤：,（1） 决定控制的目标； （2） 建立控制标准； （3） 衡量实际业绩； （4） 比较实际业绩与控制标准； （5） 确定差异的原因； （6） 采取纠正措施。,2、传统控制方法的缺陷,（1）负向反馈是一种事后控制，它要在一种战略全部贯彻之后，才能获得反馈信息。反馈信息往往来得太迟，以致不可能对战略规划作出及时的修正。对于长期战略的控制，其局限性尤其明显。 （2）传统的战略控制方法是一种“单循环”（single loop）的控制，它把实际业绩与计划的业绩控制标准加以比较找出差异。从反馈控制的立场，差异被看作是“不好”的，需要加以纠正，而业绩控制标准理所当然地被看作是“正确”的。不过，实际情况却不尽如此。 （3）传统的战略控制方法是一种相对静态的控制方法。,（二）战略控制的过程,战略控制一般都使用反馈(feed-back)和前馈(feed-forward)信息。 反馈控制用于衡量产出，控制信息反馈回来与目标进行比较以作出需要的改变。 前馈控制在决策初始衡量投入，考虑生产活动和那些可能影响战略计划的环境改变。 战略控制体系是以未来为导向，以正反馈为特点的控制方法，它由三个部分组成： 前提控制(premise control) 执行控制(战略)(implementation strategy) 战略监视（strategy surveillance）。,1、前提控制(premise control),在战略拟定的过程中，一个很重要的早期步骤是对内部和外部环境的一系列重要因素提出假设，作为制订战略的前提和基础。这些前提包括所有影响该产业环境和一般环境的重要因素。诸如经济增长率、产品市场需求，竞争状况、原料成本，技术进步等。由于以这一系列战略前提为基础拟定的战略计划，大多需要数年才能充分贯彻。因此，对战略前提持续地进行回顾检讨以保证其持续有效，被普遍认为是战略控制不可缺少的重要组成部分。前提控制要求对所有这些重要的环境因素进行系统地和持续地稽查。当环境因素发生了重大的变化，以此为前提制订的战略也必须作相应的调查。,前提控制可以通过环境监控（environmental monitoring）实现。监控首先要追踪找出先前在战略拟定阶段已被发现的对公司的战略进程至关重要的事件和趋势。由于这些环境信息意见被采用作为战略拟定赖以的前提，稽查便要有系统且持续地对其加以监视和审核，检查这些环境假设是否发生了变化，以致公司的战略方向需作相应的调整。,2、执行控制 (implementation strategy),执行控制主要包括两方面的内容： 监督公司的战略是否按计划执行，以保证预期的财务和非财务业绩目标的实现。 根据环境因素的主要变化，审核公司的战略和目标是否依然合适，是否需要因战略前提条件的改变或外部环境中不断发生和发展的趋势及事件加以修改。 执行控制在战略实施的过程中不断地对战略的基本方向是否仍然正确提出质疑。它通过“里程碑”（milestones）分析、中间目标(intermediate goals)分析和战略底线(strategic thresholds)分析来评价现行项目的进展情况。,3、战略监视（strategy surveillance）,战略监视的目的是通过对内部和外部环境的密切监视，找出可能出现的对公司战略进程产生影响的重大事件和发展趋势。它们可能会对公司的战略构成威胁，也可能为公司未来的发提供机会。 对外部环境因素的战略环境可以通过“环境扫描”。这种监视好比雷达的屏幕，不间断地扫描以捕捉新的形象和光点。,4、执行经理信息系统和决策支持系统在战略控制中的作用,执行经理信息系统是信息技术更高水平的应用形式，它是通过处理和提供适用形式的数据帮助高层管理者监督和控制组织运作的一种交互式系统。这种系统通过处理并以可用的形式提供数据来帮助高层管理者监控组织的业务运作。 行之有效的执行经理信息系统和决策支持系统应将管理人员的注意力集中于对公司的成功经营至关重要的少数几个领域，即关键成功领域。,（三）战略控制主要控制方法,组织高层和中层管理者为实施控制，可以在三种基本控制方法中进行选择市场控制、行政官僚制控制、小团体控制。每一种控制方法使用不同类型的信息。然而，所有的三种控制类型或许会在一个组织中同时出现。,1、市场控制(market control),当组织利用竞争性价格来评估组织的产出和生产率时就会产生市场控制方法。市场控制方法的思想来自于经济学。 市场控制方法的应用要求组织的产出必须足够的清晰以使价格能够设定，因为存在竞争。没有竞争，价格将不会是组织内部效率的准确反映。,2、行政官僚制控制(bureaucratic control),行政官僚制控制是利用规则、政策、权威层级、书面文件、标准、其他行政官僚机制来使组织业务和行为标准化和评估业绩。 行政官僚制度的规则和程序的主要目的是作业的标准化，并控制员工的行为。 行政官僚制机制使用的主要控制工具是管理控制系统。管理控制系统被广义地定义为使用信息以维持或改变组织活动形式的规范化的正式规则、报告及程序。,3 、小团体控制(clan control),小团体控制即使用社会手段，例如公司文化、共享的价值观、承诺、传统、信念来控制行为。使用小团体控制的组织需要共享的价值观和员工之间的相互信任。当组织中问题的模糊性或不确定性程度很高时，小团体控制较为重要。,4、可选择的控制模式,组织设计者面临的一个问题是何时强调哪一个控制战略。每一种类型的控制方法通常都会在同一组织中出现，但总有一种控制方法占主导地位。 当组织规模很大并且环境和技术明确、稳定、例行时，官僚制控制最为适用，官僚制控制着重于横向的信息和控制过程。 当需要横向信息共享和合作时，小团体控制就极为适宜。 市场控制应用价值有限，但其作用在增长。 控制战略间的平衡因组织而异。,（四）战略控制的实践,要使一个战略控制系统切实可行，除了要克 服各种障碍，还要处理与外部环境和组织内部的各种关系： 环境的不稳定性 战略目标与激励因素 控制与相互信任,1、战略控制的障碍,（1）体系障碍（systemic barriers） 体系障碍产生于战略控制体系本身设计上的缺陷，如控制体系的范围、复杂程度和要求与该公司的管理能力不相适应。 （2）行为障碍(behavioral barriers) 当战略控制体系同公司建立的思维方式和经常习惯以及现有的公司文化不相协调时，便产生了行为障碍。 （3）政治障碍(political barriers),1、战略控制与环境的不稳定性,现代企业的竞争环境以瞬息万变为特点，管理人员必须面对种种不稳定的因素。设计宏伟而精确，包罗巨细的综合性战略机计划，在现实中很少能如愿以偿。战略变化多半是一步一步渐进的过程，每一步都必须根据具体环境情况，审时度势方能奏效。 必须在正式和精确的战略控制体系同非正式和松弛的控制之间作出选择。一个有效的控制体系必须处理好以下两个问题： （1）战略控制体系如何设计才能使战略的灵活性与创造性同产业环境的不稳定性相适应？ （2）对于高度不稳定的产业，或战略需要特别灵活的产业，什么样的战略控制体系才相宜？,3、战略目标与激励因素,建立战略控制体系的目的之一是要激励经理人员个人对公司目标的实现承担起责任。 首先，战略目标（strategic goals）应有别于预算目标或经营目标。其主要区别在于： （1）长期发展的观念 （2）竞争的观念 （3）财务目标与非财务目标相结合 其次，要建立能激发积极性的战略目标常常会遇到以下棘手的问题： （1）目标的明确性 （2）目标的难易程度 （3）反馈与赏罚,4、战略控制与相互信任,管理者与被管理者之间的相互信任是任何一个战略控制体系成功的核心和基础。管理者最重要的特点是信任，信任创造了一种安全的气氛，而使团队精神能够发挥。战略控制体系，应该增强而不是削弱各级管理层之间的相互信任。这种相互信任，一定被削弱，便会影响控制体系的有效性。 相互信任首先要求双方一致认可控制标准的合乎性。 其次，相互信任要求上下级管理人员之间，对对方的能力有充分的信心，相信实际取得的结果会得到公正的判断和合理的理解。,
展开阅读全文