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牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。牛鞭效应是由供应链中上下游信息的无序性而产生的不确定性引起的。例：例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象宝洁公司(P&G Company)的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。1961年Forrester在Industrial Dynamics 杂志中明确提出了这个概念，因此“牛鞭效应”也有人称为Forrester效应。牛鞭效应：案例1工厂工厂中央分销中央分销中心中心地区分销地区分销中心中心零售商零售商顾客顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量多级分销系统需求和订货量波动的放大效应多级分销系统需求和订货量波动的放大效应供应商供应商牛鞭效应：案例2 X公司生产家用小型工具，由于经济不景气客户对公司产品的需求不断减少，于是 零售商开始用促销手段来刺激产品的销售。然后零售商没有事先通知制造商这次促销计划 X公司则认为市场开始复苏，消费者对该产品的需求量开始增大。于是X公司就开始增加产成品库存来应付市场突增的需求。X公司的供应商意识到X公司的订单量增加后，也开始增加零部件的存货，来应对X公司暴增的订单。Supply Chain Disrupted 为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？需求预测不准确-不准确 订货提前期不确定-不确定 批量订货-不连续由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因 价格波动-不协作很多情况下是由于企业的促销活动所致 对缺货的过度响应-不沟通 无条件退货政策 如何减小牛鞭效应？如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性 Wal-Mart 的“天天低价”策略无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动 缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期 建立战略伙伴关系 实行连续补货计划(CRP)内容提要内容提要案例介绍案例介绍案例目的案例目的案例问题案例问题案例分析案例分析内容提要内容提要案例介绍案例介绍案例目的案例目的案例问题案例问题案例分析案例分析一个减小牛鞭效应的经典案例一个减小牛鞭效应的经典案例-Barilla-Barilla公司推行准时分销（公司推行准时分销（JITDJITD）的实践）的实践行业背景及公司简介行业背景及公司简介1875年成立从1990年起成为世界最大的通心面制造商占意大利通心粉市场35%，欧洲通心粉市场 22%产品线分为鲜品和干品总部设在Pedrignano遍布全国的工厂网络根据品种专业化生产意大利每人每年消费18公斤通心粉2000家企业竞争 通心粉市场 巴里勒公司（巴里勒公司（Barilla SpA）最大的通心面食生产商最大的通心面食生产商 面临的需求变动程度越来越大面临的需求变动程度越来越大 玛吉利（玛吉利（Maggiali），新任物流主任），新任物流主任 想法想法:实施实施JITDJITD（Just-in-time DistributionJust-in-time Distribution）外部外部/内部阻力内部阻力 决策决策 放弃放弃JITDJITD？不放弃不放弃？不同的工厂生产不同的产品不同的工厂生产不同的产品 鸡蛋/菠菜 不同的面粉(原料)规格/形状 准确的温度和湿度准确的温度和湿度 为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化程度产品种类产品种类 干货有800种不同包装 通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位 平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种 预测预测 1:零售商的销售量预测预测2:零售商向分销商的定单预测预测 3:分销商每周向巴里勒发出的定单提前期提前期:配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店 巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天 TL 巴里勒干货厂 中央配送中心 最高分销商 组织分销商 独立超市 连锁超市 杂货商店 65%35%TL TL LTL LTL LTL TL 90%10%TL=整车运输 LTL=零担运输 注:：运输费率取决于产品重量.18 家巴里勒 经营的仓库 24-48小时8-14天 巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期 每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进行奖励 数量折扣 巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣 销售代表 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉的折扣（相当于4%的折扣）需求波动巨大。高库存水平与高缺货率（低服务水平）并存。“如果我们实施这个计划，我们的销售水平将是平坦的。”“我们冒着不能够对销售方式或促销的变化足够快地调整运输的风险。”“在我看来，大部分配送组织还没有准备好处理这样复杂的关系。”“如果我们产品库存的下降给分销商的仓库腾出了空间，那么我们冒着给竞争对手更多的货架空间的风险。分销商将更多地推销竞争对手的产品”公司内部大反对：公司内部大反对：“管理库存是我的工作；我不需要你们来检查我的库存或我的数据。如果你们能够更快地送货的话，我自己能够降低库存和提高服务水平。我给你们提个建议我订货，你在36个小时内给我交货。”“我们给巴里勒权力把产品推销到我们的仓库，这样巴里勒就可降低自己的成本了。”“你们凭什么认为能比我更好的管理我的库存呢？”分销商不屑一顾分销商不屑一顾内容提要内容提要案例介绍案例介绍案例目的案例目的案例问题案例问题案例分析案例分析l分析传统供应链中的牛鞭效应的成因及其缓解措施l分析信息在供应链管理中的价值l提高定量分析问题的能力内容提要内容提要案例介绍案例介绍案例目的案例目的案例问题案例问题案例分析案例分析l 巴里勒面临的问题的根源是什么？l 巴里勒供应链中的牛鞭效应是由什么因素引起的？l JITD能够解决巴里勒的运营问题吗？l 分析JITD的好处与缺陷。l JITD面临巨大的阻力，引起这些阻力的原因是什么？如果你是马吉利，你如何来处理这些阻力？l 你认为巴里勒实施JITD可行吗？如果可行的话，你如何实施？如果不可行的话，你建议采用什么样的措施来解决巴里勒运营系统面临的困难？内容提要内容提要案例介绍案例介绍案例目的案例目的案例问题案例问题案例分析案例分析基本消费品在20世纪80年代未，意大利通心面市场总体上是相对平衡的，每年以低于1%的速度增长。国家面包早餐谷物通心面饼干比利时85.51.01.75.2丹麦29.93.71.65.5法国68.80.65.96.5西德61.30.75.23.1希腊70.06.28.0爱尔兰58.47.717.9意大利130.90.217.85.9荷兰60.51.01.42.8葡萄牙70.05.74.6西班牙87.30.32.85.2英国43.67.03.613.0平均70.32.55.27.1年人均消费量（公斤）年人均消费量（公斤）巴里勒为何面临剧烈波动的需求模式？预测 产品包装规格、类型多 信息 定货方式 促销 系统缺乏柔性 生产设备调整慢 提前期较长 需求预测需求预测 提前期提前期 流通环节流通环节 库存策略与批量订货库存策略与批量订货 促销策略促销策略 短缺博弈行为短缺博弈行为 需求预测需求预测 三级预测，多级预测 提前期提前期 8-14天，平均为10 流通环节流通环节 分销商、零售商 库存策略与批量订货库存策略与批量订货 分销商采用定期库存检查系统 促销策略促销策略 价格促销、数量促销、销售代表促销 在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。JITD能够降低库存、提高服务水平吗？JITD是一种新的分销工具，向客户提供额外的服务。JITD计划将提高企业对业务的可视度，并使销售商更加依赖企业，这将改善企业与销售商之间的关系。更重要的是，关于销售商仓库的供应信息能够给企业提供客观的数据，使企业能够改善计划,提高预测水平。优势缺陷需要进行信息系统投资巴里勒承担更多的责任与传统的分销模式有很大的差异，需要进行人员的培训和合作模式的摸索，存在较大的实施风险 销售人员 利益问题 分销商 对库存失去控制，缺货问题“Fear of Losing control”“Fear of Losing control”终端促销 合约约束，建立利益共享机制 提高管理能力，获取信任 销售人员 利益问题 分销商 对库存失去控制，缺货问题寻找试点建立合作机制和信任构建合作双方之间的信息传递机制，保证信息准确、及时地从分销商向巴里勒传送确定巴里勒的决策原则减小需求波动 获取最终客户的需求信息 消除需求变动性的逐级放大 减少频繁的价格促销缩短提前期 设置其他配送中心 通过靠近分销商的巴里勒仓库发货 建立配送中心之间的转运机制 改进信息系统和信息传递过程，缩短定单信息处理过程适当减少产品包装类型 适当减少产品型号和规格 可以使分销商增加单种产品的库存 为新产品提供空间 更加容易预测马科尼。开始物流部门对进行实验感兴趣，采购人员提出反对。马科尼最终同意向我们有偿提供我们所需的数据，其他方面则不变，由马科尼自己对库存补充的数量和时间作出决策。艾尔多。艾尔多公司说他们会考虑考虑，但是说“你们不用给我们打电话，我们会给你们打电话的，”现在已经两年过去了，还没有人打过电话。巴里勒佛罗萨仓库。巴里勒的米兰仓库。JITDJITD的实施经历的实施经历从外到内从外到内巴里勒佛罗萨仓库实验 在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。巴里勒的米兰仓库实验 马切斯配送中心马切斯配送中心 在实施JITD前，马切斯对于其零售客户的服务水平大约等于行业的平均水平缺货率通常在到范围内，偶尔高达到。在实施JITD计划的前5个月中，缺货率几乎可以忽略不计通常低于0.25%，从未超过1%。科体斯对这些结果感到很满意；管理层感到服务水平的提高增加了零售商对科体斯的忠诚度。在那个期间，马切斯的平均库存水平也下降了。JITDJITD的实施经历的实施经历从从内内到到外外用来识别顾客的顾客代码（DC）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n.18的定单。）优先交货的箱数。到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：以半托盘为单位划分卡车空间，使每辆卡车都有相同数目的整托盘和半托盘。最高优先权给予任何紧急情况，即那些已经缺货或预计在卡车到达之前将要缺货的产品。再给那些库存水平预计将要低于其“目标库存”水平的产品分配空间。如果卡车还没装满，再装几托盘在以后日期将要装运的促销品，或那些库存水平最接近其目标库存水平的产品。调整规则使卡车内产品的种类数最少或者把很重的产品（如面粉）和较轻的产品（如干面包）装在一起从而使卡车不致于在超体之前超重 采用前30天数据的简单加权平均来预测未来的销售量。在运输前一周进行尝试性的运输计划，确定下一周需要雇佣的卡车数量。由于每天都收集信息，因此仍继续调整运输的实际内容，直到卡车发运前两天。补充论文：Supply chain management implementation issues and research opportunity Supply Chain management is the integration of key business processes from end user through original suppliers that provides products services,and information that add value for customers and other stakeholders.供应链管理通过从终端客户到原材料供应商的主要业务流程的组合，以此来提供产品、服务以及信息来为客户及股东增加价值。Business processes is the supply chain business processes linked across intra-and inter-company boundaries.这里所谓的业务流程是由全球信息网络所连接在一起的供应链中的业务流程。The objective of SCM is to maximize competitiveness and profitability for the company as well as the whole supply chain network including the end-customer.供应链管理的目标是最大程度的提高整个供应链中所有成员的竞争优势以及盈利。Consequently,supply chain process integration and redesign initiatives should be aimed at boosting total process efficiency and effectiveness across members of the supply chain.供应链的流程整合以及重新设计必须以提高供应链中所有成员的流程的整体效率。供应链的网络结构-工厂选址与优化-物流中心选址与优化-供应链网络结构设计与优化 供应链的业务流程-客户关系管理（CRM）-客户服务管理-需求管理-订单配送管理-制造流程管理-供应商关系管理(SRM)-产品开发与商业化-回收物流管理 供应链管理元素-运作的计划于控制-工作结构设计（知名企业如何完成工作任务-组织结构-产品流的形成结构（基于供应链的采购、制造、配送的整体流程结构）-信息流及其平台结构-权利和领导结构-供应链的风险分担和利益共享-文化与态度供应链网络结构的扩展水平结构 Horizontal structure-供应链所包含的层次垂直结构垂直结构Vertical structure-每一个层次所包含的成员的数量。核心企业的水平位置 Horizontal position of the focal companySupply chains that burst to many tier 1 customers/suppliers will strain corporate resources and limited the number of process links that management of the focal company can integrate and closely manage beyond tier 1.那些第一层供应商和第一层客户相对比较多的供应链往往将公司资源集中限制与第一层客户及供应商之间的业务流程。Companies with immediately wide vertical structures,actively managed only a few tier 2 customers or suppliers.Some of the companies have transferred servicing small customers to distributors,thus,moving the small customers further down in the supply chain from the focal company.那些供应链垂直结构相对比较广泛的公司拥有小队教少的第二层客户和第二层供应商。因此一些公司就把服务较小客户的职能外包给分销商，也因此把小型客户往供应链的下游移动。The supply chains are different from each companys perspective,since management of each company sees its firm as the focal company,and views the membership and network structure differently.从不同的公司的角度来看，供应链是不同的。由于每个公司都将自己作为供应链中的核心企业并以此为视角来看待整个供应链，那么供应链结构必然也会随之不同。Since each firm is a member of the others supply chain,it is important for management of each firm to understand their interrelated roles and perspectives.The integration and management of business processes across company boundaries will be successful only if it makes sense from each companys perspective.每一家公司都有可能同时是不同供应链网络的成员，因此每一家公司必须能理解在不同供应链网络中的位置。只有每个公司都理解这一点的时候，跨越公司界限的业务流程的整合和管理才会成功业务流程关系 business process links 被管理的流程关系 Managed process links 被监督的流程关系Monitored process links 无管理的流程关系Non-managed process links 非成员流程关系Non-member Process links被管理的流程关系 Managed Process Links:Links where the focal company integrates a process with one or more customers/suppliers.This might be in collaboration with other member companies of the supply chain.核心企业整合与其中一个或多个客户、供应商的业务流程。也许需要与供应链中的其他成员企业有效协作。被监管的流程关系Monitored Process Links:Not as critical to the focal company,however,it is important to the focal company that the process links are integrated and managed appropriately between other member companies.Thus the focal company,as frequently as necessary,simply monitors or audits how the process link is integrated and managed。对核心企业来说，这种环节并不那么至关重要，但由于其业务流程与供应链的其他成员相互整合，却也相对重要。因此公司只需要监控这些流程环节。无管理的流程关系Not managed Process Links:Links that the focal company is not actively involved in,nor are they critical enough to use resources for monitoring.in other words,the focal company fully trusts the other members to manage the process links appropriately,or because of limited resources leaves it up to them.对于核心企业来说，由于其未直接参与该流程环节，所以对核心企业来说这种流程环节就没有那么重要，或者不够重要的需要核心企业用优先的资金和精力来监管它。换句话说，核心公司充分相信供应链中其他成员对于该流程环节的管理，或者由于资源有限而无法管理。非成员流程关系Non-member Process links:Process links between members of the focal companys supply chain and non-members of the supply chain.Non-member links are not considered as links of the focal companys supply chain structure,but they can and often will affect the performance of the focal company and its supply chain.供应链核心企业和一些非供应链成员之间的流程关系。非成员流程环节并 不被认为是核心企业的供应链结构中的环节，但是他们往往也能影响该供应链及核心企业的表现。业务流程关系思考题你在本游戏中的角色是什么，对于这个结果有何想法？“牛鞭效应”产生的原因是什么？如何避免？以啤酒游戏为例，谈谈你对供应链管理的理解。
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