绩效考核_某地产公司绩效考评手册

精品资料网（http:/） 25 万份精华管理资料，2 万多集管理视频讲座 精品资料网（http:/）专业提供企管培训资料 海悦地产绩效考评手册海悦地产绩效考评手册 新华信管理咨询制作 2001 年 12 月 18 日 1 目 录 第一章第一章 总则总则1 11 绩效考评意义.1 12 绩效考评原则.1 13 绩效考评周期.2 14 绩效考评者.2 15 被考评者.3 第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容4 21 绩效考评体系.4 22 绩效考评标准.4 23 业绩考评.5 231总述5 232KPI考评5 24 能力考评.8 241总述8 242能力考评方式8 25 态度考评.9 251总述9 252员工岗位工作态度考评9 253部门经理以上岗位工作态度考评10 26 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配.10 第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施11 31 绩效考评领导小组.11 32 绩效考评者训练.11 34 绩效考评实施过程.12 341绩效考评工作年初考评内容调整12 342季度绩效考评工作实施12 343年度绩效考评工作实施14 35 绩效考评偏差的避免.16 第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用17 41 员工薪酬调整.17 42 员工晋升.17 43 员工培训.17 44 特殊情况处理.18 第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订19 51 绩效考评制度修订委员会.19 52 绩效考评内容修订.19 第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存21 61 绩效考评文件保存格式.21 62 绩效考评文件分类编号.21 63 绩效考评文件保存方法.21 64 绩效考评文件查阅权限.22 第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉23 71 申诉条件.23 72 申诉形式.23 2 73 申诉处理.23 74 申诉反馈.24 附件附件25 海悦公司副总/部门经理岗位季度考评表.25 海悦公司副总/部门经理岗位年度考核表.27 海悦公司基层员工岗位季度考评表35 海悦公司基层员工岗位年度考核表37 中高层核心能力打分表45 总经理助理工作能力打分表.45 工程副总经理工作能力打分表.47 策划部经理工作能力打分表.49 销售部经理工作能力打分表.51 财务部经理工作能力打分表.52 总工程师工作能力打分表.52 工程部经理工作能力打分表.52 材料部经理工作能力打分表.52 预算部经理工作能力打分表.52 人力资源部经理工作能力打分表.52 办公室主任工作能力打分表.52 物业公司经理工作能力考评表.52 A.第一章 总则 11 绩效考评意义 一一一 绩效考评目的 绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和 效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进 行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高 员工工作效率和基本素质; 绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下 属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状 况，有利于提高本部门管理的工作效率。 一一一 绩效考评用途 了解员工对组织的业绩贡献 为员工的薪酬决策提供依据 提高员工对公司管理制度的满意度 了解员工和部门对培训工作的需要 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 为人力资源部规划提供基础信息 12 绩效考评原则 一一一 绩效考评原则 公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评 过程是公开的、制度化的； 客观性原则：用事实说话，切忌主观来自 中国 最大的资料库下载武断，缺乏事实依据； 反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需 要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结 果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释； 公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考 评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作； 时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价， 不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不 能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期 的业绩。 13 绩效考评周期 一一一 绩效考评时间安排 公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评 季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是 3 月 31 日4 月 15 日， 第二季度考评时间是 6 月 30 日 7 月 15 日 第三季度考评时间是 9 月 30 日 10 月 15 日 第四季度考评时间是 12 月 30 日第二年 1 月 15 日 年度考评一年开展一次，考评时间是本年 12 月 30 日第二 年 2 月 10 日 总经理的绩效考评包括半年考评和年度考评，上半年考评与公司 第二季度考评时间相同，下半年与第四季度考评时间相同。年度考评 同上。 14 绩效考评者 一一一 绩效考评者 基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理； 业务主管的绩效考评者是上级部门经理； 部门经理的绩效考评者是总经理； 总经理的绩效考评者是董事会； 人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给 总经理参考； 总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建 议权，并参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求； 对绩效考评人要求：需要考评人熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评 制度，做到与被考评人的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。 15 被考评者 一一一 被考评者 这一制度适用于海悦转正后的正式员工，但下列员工除外： 季度考评期内累计不到岗超过 1 个月的员工不参与本季度考评 年度考评期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与各其它各种原因缺岗） 的员工不参与本年度考评 B.第二章 绩效考评内容 21 绩效考评体系 一一一 绩效考评体系定义 绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达 评价要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了 公司对员工各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础， 也是保证考评结果准确、合理的重要因素 考评指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等 级的数据，是绩效考评体系的基本单位 一一一 绩效考评体系的结构 海悦绩效考评体系包括以下方面： 业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩 能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项 能力 态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和 工作作风 年度绩效考评包括业绩考评、能力考评和态度考评 季度绩效考评包括业绩考评和态度考评 22 绩效考评标准 一一一 绩效考评标准定义 绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得 到的衡量各项考评指标得分的基准 一一一 绩效考评标准制定流程 由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理 人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组 由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划 对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考评指标体 系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准 由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见 绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标 准 一一一一绩效考评标准制定原则： 客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据 明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量 和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和 具体的要求 可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩 效考评必须在横向上寻求一致 可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实 际要求 相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定， 不可随意更改 23 业绩考评 231 总述 一一一一业绩考评内容 业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评， 它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员 工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容； 业绩考评即 KPI 考评。 232KPI 考评 一一一一KPI 确定方法 KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主 要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 3-5 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标 制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合 选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大 量工作时间的工作内容 一一一一硬指标与软指标 在制定岗位 KPI 指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评 人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效 硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息， 通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评 价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评 价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受 各种主观因素影响 根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中 的权重，制定出适合被考评人的考核指标，企业直线部门员工的考核指标 以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主 一一一一硬指标特点 优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行 考评结果都一样 缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据， 因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考 评指标中，硬指标考评结果就难以客观准确 缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有 效判断 一一一一软指标特点 优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判 断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价 所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候， 软指标在绩效考评中有更重要的作用 缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局 限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评 价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平 一一一一选择评价指标的原则 少而精原则：KPI 指标应能够反映出工作的主要要求，简单的 结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效 益 细分化原则：KPI 指标是对工作目标的分解过程，要使 KPI 指 标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到 KPI 指标可 以直接评定 界限清楚原则：每项 KPI 指标内涵和外延都应界定清楚，避 免产生歧义 一一一一海悦 KPI 考评体系介绍 部分岗位 KPI 指标由 KPI 组成表、考核说明表、软指标评分 表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于 KPI 指标有约定 俗成的解释，略去考核说明表，在 KPI 组成表的 KPI 说明一 栏给予简短的说明 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准 KPI 说明：对 KPI 指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在 确定 KPI 指标时需要就 KPI 内容达成共识 KPI 权重：根据组成某岗位的 3-5 个 KPI 指标对岗位业绩影 响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作 重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项 工作，公司将加大该项工作的权重。KPI 权重通常在每年初 确定 KPI 内容时确定 计算方式：计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在 KPI 组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标评 分表中列明打分方法 信息来源：打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的：指明公司考评该指标的主要原因 软指标评分表：由被考核人的直接上级填写，在表头有明确的 填写人注释 附表：部分考核说明表以附表的形式体现，目的是更直观地表 现 KPI 指标蕴藏的含义 考核流程：以跨部门流程图的形式体现，流程描述了整个 KPI 考评过程，使考评相关人员了解自己在考评过程的作用 24 能力考评 241 总述 一一一一能力考评定义 员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该 岗位所需 5 个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同 能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表 现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹 配程度作出评定 242 能力考评方式 一一一一能力考评方式 被考评人直接领导对该员工进行能力考评，综合考虑本年度 该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分 标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工 的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得 分的原因并举出代表性的例子 核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源 部经理决定 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分， 通过 5 项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考评 结果 25 态度考评 251 总述 一一一一一 态度考评定义 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工 作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效 果 工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精 神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无 关的内容不要列入考评 252 员工岗位工作态度考评 一一一一一 一般员工工作态度主要考评以下方面： 工作态度权 重 1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效 率是否高？ 20% 2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35% 3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综 合能力？ 15% 4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解 决工作中出现的问题？ 15% 5、是否具有较强的团队意识？ 15% 253 部门经理以上岗位工作态度考评 一一一一一 部门经理以上岗位工作态度考评方式 工作态度权 重 1、是否与公司保持高度统一的价值观？具有较 高的创业激情、创新意识和创新精神？ 30% 2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司 的决策、决定和任务？ 20% 3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20% 4、是否关心员工 的成长？能及时帮助员工解决 工作中遇到的困难和问题？ 20% 5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工 作？ 10% 26 工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 一一一一一 绩效考评中确定权重的确定方法： 权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发 展阶段的企业, 对于评估内容侧重也不同 创业期：工作业绩权重 58%，工作能力权重 22%，工作态度权重 20% 成长期：工作业绩权重 49%，工作能力权重 30.5%，工作态度权重 20.5% 成熟期：工作业绩权重 46%，工作能力权重 31%，工作态度权重 23% 衰退期：工作业绩权重 68%，工作能力权重 16%，工作态度权重 16% 更生期：工作业绩权重 46%，工作能力权重 31%，工作态度权重 23% 2002 年海悦年度绩效考评工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配为： 工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态度占 20% 2002 年海悦季度绩效考评工作业绩、工作态度建议权重分配为：部门经理 以上工作业绩占 80%，工作态度占 20%；基层员工工作业绩占 60%，工作态 度占 40% C.第三章 绩效考评实施 31 绩效考评领导小组 一一一一一 绩效考评领导小组 成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督绩效考评工 作 组长：总经理 副组长：人力资源部经理 其它小组成员：各部门经理 组长负责提出年度绩效考评总体要求， 副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件， 以及组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评 人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工 作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案 小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督 本部门绩效考评工作的开展 32 绩效考评者训练 一一一一一 考评者培训的目的 通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各 个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见 的问题 一一一一一 绩效考评体系对考评者的要求 要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解 要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。 要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟 通和交流 一一一一一 绩效考评者培训内容 人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握 情况，在每年绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括： 绩效考评标准内容 软指标评分表及硬指标计算公式 绩效考评流程 绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题 34 绩效考评实施过程 341 绩效考评工作年初考评内容调整 一一一一一 绩效考评内容调整 在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员 工下年度绩效考评表各项内容进行调整（具体步骤详见年度绩效考评流程） 本年度该员工绩效考评中 KPI 指标内容、考评标准、考评流程 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配 注：2002 年建议权重分配为：工作业绩占 50%，工作能力占 30%，工作态 度占 20% 342 季度绩效考评工作实施 一一一一季度绩效考评内容 季度绩效考评包括工作业绩考评（即 KPI 指标考评）和工作态 度考评。 季度考评工作业绩、工作态度的权重分配 注：基层员工权重分配为：工作业绩占 60%，工作态度占 40% 中高层管理人员权重分配为：工作业绩占 80%，工作态 度占 20% 一一一一一 季度绩效考评流程： 季度绩效考评的启动：季度末月 30 日，绩效考评小组副组长 召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提 交本季度绩效考评计划，并监督计划完成情况 收集数据：下季度首月 1 日到 4 日，KPI 考评数据提供方在 3 个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在 3 个工 作日内提供软指标报告和季度工作报告 考评 KPI：下季度首月 4 日到 6 日，绩效考评人在取得考评数 据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确 定被考评人各项 KPI 考评得分 态度考评：下季度首月 4 日到 6 日，绩效考评人将就被考评人 本季度工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分 绩效综合考评：下季度首月 6 日到 7 日，绩效考评人将就被考 评人本季度工作业绩和工作态度进行综合考评，最终得出被 考评人本季度所属工作业绩、本季度工作态度的两项绩效考 评得分 业绩考评沟通：下季度首月 6 日到 8 日，绩效考评人在听取被 考评人本季度工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人 充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见 提交考评表格：下季度首月 9 日，绩效考评人将 KPI 提交人 力资源部 整理考评资料：下季度首月 10 日，人力资源部将各部门考评 结果整理归类 公布考评结果：下季度首月 12 日，人力资源部向员工通知绩 效考评结果 核算薪酬：下季度首月 15 日，人力资源部根据员工季度考评 得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付 财务部，财务部于本月 20 日统一发放 在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具 体情况由人力资源部经理进行调整 一一一一一 季度考评注意事项 季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况， 如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力 资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论 副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划， 监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效 考评工作的小组成员，考评领导小组组长会视情况给予处罚 季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金 343 年度绩效考评工作实施 一一一一一 年度绩效考评 年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工 培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、 工作能力三方面。 一一一一一 年度绩效考评流程： 年度绩效考评的启动：12 月 30 日，绩效考评小组副组长召集 小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在 2 个工作日 内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调 整议案 数据收集：1 月 2 日到 1 月 4 日，KPI 考评数据提供方负责向 考评人提供第四季度硬指标考评所需数据，被考评人向考评 人提供第四季度 KPI 软指标报告和第四季度工作报告 KPI 考评：1 月 4 日到 1 月 6 日，绩效考评人在取得考评数据 或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表 确定第四季度各项 KPI 评分结果 态度考评：1 月 6 日到 7 日，绩效考评人将就被考评人第四季 度工作态度进行考评，确定被考评人工作态度考评得分 能力考评：1 月 7 日到 8 日，绩效考评人将就被考评人全年的 工作能力进行考评，确定被考评人工作能力考评得分 考评表格提交：1 月 8 日，总经理负责将部门经理绩效考评结 果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评 结果并提交人力资源部 绩效综合考评：1 月 8 日到 12 日，人力资源部将四个季度的 业绩考评和态度考评汇总平均，最终得出被考评人本年度工 作业绩、本年度工作态度、本年度工作能力的三项绩效考评 得分，计算年度工作业绩考评成绩 绩效评估会：1 月 12 日到 1 月 18 日，绩效考评人将考评结果 和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考 评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下 年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通 考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部 门按时开展工作，并在 1 月 18 日前将各部门考评结果统一收 集整理 下年度绩效考评内容调整：1 月 20 日，人力资源部负责组织 下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评小组成员在会上 提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交付人力资源部 备案 进行岗位任职资格评定工作：1 月 20 日到 1 月 25 日，人力资 源部根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作 制定晋升与发展方案：1 月 23 日到 2 月 5 日，人力资源部需 要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案； 1 月 30 日到 2 月 5 日，人力资源部与各部门经理协商安排与 部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工 晋升与发展方案报公司领导申批 考评资料备案：1 月 30 日到 2 月 10 日前人力资源部需要完 成所有考评资料的整理归档工作 考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情 况由人力资源部经理进行调整 副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划， 监督小组成员按计划完成考评工作；对于未能按时完成绩效 考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚 一一一一一 年度考评注意事项 年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度 的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案 年度绩效考评中的工作业绩和工作态度考评成绩是指被考评人本年四个季 度工作业绩和工作态度考评成绩的平均值 35 绩效考评偏差的避免 一一一一一 如何避免考评偏差： 提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标 准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开 考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的 问题并掌握考评所需技巧 D.第四章 绩效考评结果运用 41 员工薪酬调整 一一一一一 员工薪酬调整 公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续 3 年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工 应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪 酬级别 人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向总经理提交员工 调薪提案 公司总经理办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调 薪名单与调薪幅度 人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的 工资级别通知财务部 员工薪酬调整详细内容见员工薪酬设计 42 员工晋升 一一一一一 员工晋升 年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成 绩优秀的员工, 人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力， 最终制定员工晋升提案并上报总经理 公司总经理办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单 人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者 43 员工培训 一一一一一 员工培训 人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成 册，在年度绩效考评结束后 20 天内，根据全体员工核心能力 状况制定全体员工年度培训计划，上报总经理审批 总经理批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在 1 个 月内制定各岗位员工年度能力培训方案 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情 况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的 44 特殊情况处理 一一一一纪律处分 纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措 施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定 是否对员工实施纪律处分的依据 纪律处分是公司针对员工错误行为作出的反映，纪律处分具 体方法需参见公司员工管理制度 一一一一一 工作调动 年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作 业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其 能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后 1 个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得总经理批 准后予以实施 一一一一一 辞退 根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的 员工，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同 部门经理向总经理提交员工辞退报告，经总经理审批后由 人力资源部负责签发员工辞退通知 辞退工作应在年度考评结束后 30 天内完成 员工辞退程序需参见工作规则相关内容 E.第五章 绩效考评制度修订 51 绩效考评制度修订委员会 一一一一一 绩效考评制度修订委员会成立目的 绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考 评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制 度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩 绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权 力 委员会由各部门经理、人力资源部经理、人力资源部其它员 工组成 人力资源部经理任委员会主席，负责组织并监督修订考评制 度 人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作 52 绩效考评内容修订 一一一一一 修订议案的提出 任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订 提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交修订委员会主席 或委员 一一一一一 修订议案的受理 不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制 度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解， 并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决 定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修 改。 定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修 订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修 订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基 础资料；人力资源部经理将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论 考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上 通过投票方式决定 一一一一一 制度修订过程 在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修 订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责 整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由人力资源部 经理签发后生效 F.第六章 绩效考评文件使用与保存 61 绩效考评文件保存格式 一一一一一 考评文件保存格式 员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，各年内季度考 评文件再时间顺序排列 各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文 件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗 位员工考评袋顺序按员工编号排列 62 绩效考评文件分类编号 一一一一一 绩效考评文件编号方法 绩效考评袋是指用于存放员工季度和年度绩效考评表的档案 袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员 工绩效考评袋编号维一 考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分 是资料编号季度资料编号由 1 个英文字母和 3 个数字组织， 前 2 个数字表示年份，英文 A 代表季度考评，英文 B 代表年 度考评，第 3 个数字代表时间排列顺序，例如某编号为 A001 的员工 2001 年第一季度考评资料编号为 A001/01A1，同年第 二季度考评资料编号为 A001/01A2，2001 年年度考评资料编 号为 A001/01B1，依此类推。 63 绩效考评文件保存方法 一一一一一 绩效考评文件保存方法 由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评 袋形式和电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司 1 年 后销毁 在季度绩效考评完成后 10 天内，人力资源部必须将所有岗位 员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作 在年度绩效考评完成后 20 天内，人力资源部必须将所有岗位 员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。 人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部 门查阅 64 绩效考评文件查阅权限 一一一一绩效考评文件查阅权限 为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以 便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须 制定查阅或复印考评文件都需要签字的制度。 各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅 为了解下属员工历年绩效考评情况， 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。 总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件 部门经理有权查阅本部门绩效考评文件， 总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理在总经理授权的 条件下有权复印全体员工绩效考评文件 G.第七章 绩效考评申诉 71 申诉条件 一一一一一 申诉条件 在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评 结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束 10 天内直接向 人力资源部申诉 72 申诉形式 一一一一一 申诉形式 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人 力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告 和申诉记录提交人力资源部经理 73 申诉处理 一一一一一 申诉处理 人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核。 人力资源部经理根据人力资源部提交资料决定是否需要召开 由申诉人、申诉人领导、人力资源部经理组成的申诉评审会 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流 程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度 考评成绩 申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存 在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不 公平行为，公司将采取相应的处罚措施 如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部 提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组 长将根据具体情况，决定是否进行二次评审 通过总经理、绩效考评人、人力资源部经理和该员工共同讨 论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程 中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。 一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由人 力资源部经理和总经理决定 对于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准 74 申诉反馈 一一一一一 申诉反馈 人力资源部在申诉评审会完成后 2 天内将最终考评结果反馈 给申诉人，如果申诉人在 10 天内没有向人力资源部提交要求 二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评 审会考评结果 H.附件 海悦公司副总/部门经理岗位季度考评表 员工姓名：员工姓名：职位： 所在部门：评估期间：评估期间： 季度绩效评估建立在两个方面：工作业绩和工作态度季度绩效评估建立在两个方面：工作业绩和工作态度 自评部分自评部分 1、季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告） 直属领导考评直属领导考评 以下为考评人打分标准：以下为考评人打分标准： 不满意中等较好较好极好 50 分以下 607080809090100 1、KPI 指标考评表： KPI 考核标准权重得分加权得分 指标 1100 分 指标 2100 分 指标 3100 分 指标 4100 分 指标 5100 分 汇总 100% 关键指标考评得分： （由直属领导考评） 2、工作态度考核表： 考核内容权重得分加权得分 是否与公司保持高度统一的价值观？是否具 有较高的创业激情并具有创新意识和创新精 神？ 30% 是否具有较强的责任心，能够及时贯彻落实 公司的决策、决定和临时性任务？ 20% 在工作中能否做到以身作则、处理问题公正、 合理？ 20% 是否关心员工成长，讲究工作方法，及时帮 助员工解决工作中遇到的困难和问题？ 15% 是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的 工作 15% 汇总 100% 3、直接领导建议： 人力资源部考评汇总表人力资源部考评汇总表 1、人力资源部绩效考评汇总表、人力资源部绩效考评汇总表 考评事项权重得分加权得分 KPI 指标考评 80% 工作态度 20% 合计 100% 注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人 签名表签名表 被考评人签名直接领导签名 考评审批人签 名 人力资源部经理签 名 考评完成时间 海悦公司副总/部门经理岗位年度考核表 员工姓名：员工姓名： 职位： 所在部门：评估期间： 来自来自 WWW.3722.CN 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 年度绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度年度绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度 工作业绩考评工作业绩考评 自评部分自评部分 1、年度工作总述：（由员工填写，可另附年度工作报告） 工作业绩考评工作业绩考评 工作业绩考核汇总：（由人力资源部核算） 考评事项权重考评得分加权得分 第一季度 KPI 指标考 核 25% 第二季度 KPI 指标考 核 25% 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 第三季度 KPI 指标考 核 25% 第四季度 KPI 指标考 核 25% 汇总 100% 工作业绩考核得分： 工作态度考评工作态度考评 1、工作态度考核汇总：（由人力资源部核算） 考评事项权重考评得分加权得分 第一季度态度指标考 核 25% 第二季度态度指标考 核 25% 第三季度态度指标考 核 25% 第四季度态度指标考 核 25% 汇总 100% 2、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分100 分90 分70 分90 分60 分70 分50 分60 分50 分以下 级别A 特别优秀B 优秀C 普通D 需要努力E 差 说明严守纪律，积 极完成工作。 属于团队中工 作模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍可信赖，但仍 需要积极工作需要积极工作 希望再自我革希望再自我革 新与努力新与努力 需要从根本 再教育 工作态度评级： 工作能力考评工作能力考评( (举例举例) ) 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指 标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导填写） 低目标高 102030405060708090100 关系建立：刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 较为自我，不易与他人建 立长期关系 能够与他人建立可信赖的 长期关系 易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 敏感性： 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 有时能关心他人，体会人 的苦衷 能关心他人，体谅他人， 领会他人的请求，有时帮 助想办法解决 对他人较关心，容易感知 别人的想法，体谅他人， 善于领会他人的请求，并 付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 应变能力： 待人处世刻板，适 应性差 对公司的变化或角色的转 变不太适应，工作开展有 困难 待人处世较灵活，能够根 据公司要求，认可公司变 化所带来的冲击，并能顺 利的完成转变 待人处世很灵活，善于审 时度势，很容易适应岗位、 职位或管理的变化所带来 的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 本项得分 本项得分 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 责任管理： 放任自流虽能与员工沟通但缺乏对 员工的指导和协助 能够与下属沟通，注重过 程管理，指导和协助员工 完成任务 能够充分与下属沟通，督 导员工的工作进展及时反 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 战略思考： 对公司的将来不太 关心，也不注意工 作上可能出现的机 会和挑战 主要忙于事务性工作，有 时也会注意公司的前景和 对策等问题 能够根据现状，了解组织 面临的挑战和机会 能透过现象看本质，把握 组织面临的挑战和机会， 兼顾短期和长远目标 评语，包括证明其能力的例子 2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写） 核心能力得分能力权重加权汇总得分 关系建立 敏感性 应变能力 责任管理 战略思考 本项得分 本项得分 本项得分 汇总 100% 工作能力最终得分：工作能力最终得分： 总体绩效考评总体绩效考评 1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写） 考评事项权重考评得分加权得分 工作业绩 50% 工业态度 20% 工作能力 30% 汇总 100% 绩效考评总绩效考评总 分：分： 2、直属领导评价表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以 及需要改善的方面） 需改进的方面 工 作 态 度行动安排 需改善方面工 作 业 绩行动安排 需提高方面工 作 能 力行动安排 3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写） 被考评人签名直接领导签名 考评审批人签 名 人力资源部经理签 名 考评完成时间 绩效考评工作变更及执行调整表绩效考评工作变更及执行调整表 以下内容由人力资源部填写 1、员工整体绩效评价表： 不满意可接受满意超平均卓越 未达到预期目标， 必须加以改进 多数重要项目已 达预期目标 少数重要项目超 出预期目标 多项重要项目均 超出预期目标 大部分重要项目 均超出预期目标 2、绩效考评整体评价：（是否对考评人进行工作变更与资薪调整） 3、被考评人工作变更分析表： 员工的兴趣与目标员工可晋升方向 员工晋升潜力体现在那些方面晋升可能性 员工缺陷体现在那些方面降级或调动方向及可能性 4、被考评人资薪调整分析：、被考评人资薪调整分析： 员工目前工资级别建议资薪调整幅度 员工资薪调整原因分析资薪调整可能性 5、签名表：（由直接领导、人力资源部经理填写） 直接领导批示意见 直接领导签名 人力资源部经理批示意 见 人力资源部经理签名 考评时间 员工培训访谈表员工培训访谈表 以下内容由人力资源部与员工访谈后填写 1、去年制定的员工培训计划已达成哪些具体成果： 2、根据此次考核结果，公司为培养员工能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括： 3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？： 4、此次制定的员工培训计划将在下一年度考评时达到哪些成果： 5、签名表：（由人力资源部、直接领导填写） 人力资源部批示意 见 人力资源部经理签 名 直接领导审阅后签 名 访谈时间 海悦公司基层员工岗位季度考评表 员工姓名：员工姓名：职位： 所在部门：评估期间：评估期间： 季度绩效评估建立在两个方面：工作业绩和工作态度季度绩效评估建立在两个方面：工作业绩和工作态度 自评部分自评部分 1、季度工作总述：（由员工填写，可另附季度工作报告） 直属领导考评直属领导考评 以下为考评人打分标准：以下为考评人打分标准： 不满意中等较好较好极好 50 分以下 607080809090100 1、KPI 指标考评表： KPI 考核标准权重得分加权得分 指标 1100 分 指标 2100 分 指标 3100 分 指标 4100 分 指标 5100 分 汇总 100% 关键指标考评得分： （由直属领导考评） 2、工作态度考核表： 考核内容权重得分加权得分 1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否 高？ 20% 2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35% 3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15% 4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作 中出现的问题？ 15% 5、是否具有较强的团队意识？、是否具有较强的团队意识？ 15% 汇总 100% 3、直接领导建议： 人力资源部考评汇总表人力资源部考评汇总表 1、人力资源部绩效考评汇总表、人力资源部绩效考评汇总表 考评事项权重得分加权得分 KPI 指标考评 60% 工作态度 40% 合计 100% 注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人注：人力资源部需将考评结果反馈给被考评人 签名表签名表 被考评人签名直接领导签名 考评审批人签 名 人力资源部经理签 名 考评完成时间 海悦公司基层员工岗位年度考核表 员工姓名：员工姓名： 职位： 所在部门：评估期间： 年度绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度年度绩效评估建立在三个方面：工作业绩、工作能力、工作态度 工作业绩考评工作业绩考评 自评部分自评部分 1、年度工作总述：（由员工填写，可另附年度工作报告） 工作业绩考评工作业绩考评 工作业绩考核汇总：（由人力资源部核算） 考评事项权重考评得分加权得分 第一季度 KPI 指标考 核 25% 第二季度 KPI 指标考 核 25% 绩效评估的目的是促进员工的自我完善和全面发展, 以适应公司的战略发展目标 评估的结果将广泛运用在人力资源管理的各个方面 第三季度 KPI 指标考 核 25% 第四季度 KPI 指标考 核 25% 汇总 100% 工作业绩考核得分： 工作态度考评工作态度考评 1、工作态度考核汇总：（由人力资源部核算） 考评事项权重考评得分加权得分 第一季度态度指标考 核 25% 第二季度态度指标考 核 25% 第三季度态度指标考 核 25% 第四季度态度指标考 核 25% 汇总 100% 2、工作态度评审表 人力资源部门根据此岗位员工工作态度得分确定其工作态度考评级别 对应考核得分100 分90 分90 分80 分80 分70 分70 分60 分60 分以下 级别A 特别优秀B 优秀C 普通D 需要努力E 差 说明严守纪律，积 极完成工作。 属于团队中工 作模范 忠于职务，有 效率 可信赖，但仍可信赖，但仍 需要积极工作需要积极工作 希望再自我革希望再自我革 新与努力新与努力 需要从根本再 教育 工作态度评级： 工作能力考评（举例）工作能力考评（举例） 此部分列出此岗位 5 项核心能力，请根据受评人本年工作表现作出评价，并将每个指 标打分填入格中 1、工作能力考评表（此项由直接领导填写） 低目标高 102030405060708090100 关系建立：刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 较为自我，不易与他人建 立长期关系 能够与他人建立可信赖的 长期关系 易与他人建立可信赖的积 极发展的长期关系 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 敏感性： 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 有时能关心他人，体会人 的苦衷 能关心他人，体谅他人， 领会他人的请求，有时帮 助想办法解决 对他人较关心，容易感知 别人的想法，体谅他人， 善于领会他人的请求，并 付之于适当的言行 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 应变能力： 待人处世刻板，适 应性差 对公司的变化或角色的转 变不太适应，工作开展有 困难 待人处世较灵活，能够根 据公司要求，认可公司变 化所带来的冲击，并能顺 利的完成转变 待人处世很灵活，善于审 时度势，很容易适应岗位、 职位或管理的变化所带来 的冲击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得主动 本项得分 本项得分 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090100 责任管理： 放任自流虽能与员工沟通但缺乏对 员工的指导和协助 能够与下属沟通，注重过 程管理，指导和协助员工 完成任务 能够充分与下属沟通，督 导员工的工作进展及时反 馈和培训，让下属对自己 的工作担负责任 评语，包括证明其能力的例子 102030405060708090