职业经理人角色认知(肖娴华)

职业经理人角色认知职业经理人角色认知 人力资源部内部培训资料 u人力资源部人力资源部 2021-5-12 小小梅花伞，温馨全世界！ 目目 录录 职业经理人能力概述 1 作为下属的职业经理 2 作为同事的职业经理 3 作为上司的职业经理 4 u人力资源部人力资源部 职业经理人能力概述职业经理人能力概述 自我管理自我管理 l角色认知 l时间管理 l有效沟通 绩效管理绩效管理 目标管理 激励管理 绩效评估 团队发展团队发展 领导 教练 授权 团队发展 u人力资源部人力资源部 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 角色认知角色认知作为下属的职业经理作为下属的职业经理 下级 角色 职务代理人 职责履行者 执行者 学生 报告人 替身 u人力资源部人力资源部 作为下属的职业经理作为下属的职业经理- -职务代理人职务代理人 职业经理是某些人的下属，准确认知自己作为下属的角色是什么，是职 业经理的第一个基本功。个体户是没有下属的。 例： 一个人卖油条的，他一个人去采购面粉、油，自己一个人炸油条，自己 一个人卖油条，自己一个人收款等等，整个过程都是他一个人。他业务 做得不错，忙不过来了怎么呢？他就要找一个“替身”，找一个人帮他 去采购面粉、油，找一个人帮他炸油条，找一个人帮他卖油条，找一个 人帮他去收款。这样，我们就看到出现了分工。出现了这样的分工之后， 还忙不过来，怎么办呢？他一个采购人员是不够了，需要几个采购人员， 那么这几个采购人员由谁来管理呢？作为他来讲，忙不过来了，就要找 一个“替身”，找一个采购经理，替他去管理这几个采购人员。炸油条 也一样，忙不过来了，他就需要找一个生产部的经理，管理这几个炸油 条的生产人员。那么，销售也是这样的，一个人忙不过来，需要几个人 去卖，这时需要找一个销售部的经理去管理这几个销售人员。财务经理 以及其他的部门经理都是这样产生的。 u人力资源部人力资源部 作为下属的四项职业准则作为下属的四项职业准则 准则一：你的职权基础是来自于上司的委托或任命； 准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 准则三：服从并执行上司的决定； 准则四：在职权范围内做事。 u人力资源部人力资源部 民意 代表 部门 领主 自然人 站在下属站在下属 的立场上的立场上 意气用事意气用事 把自己当 普通员工 作为下属职业经理常见的角色错位作为下属职业经理常见的角色错位 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 认为自己认为自己 更具权威更具权威 和威信和威信 u人力资源部人力资源部 错位一：民意代表错位一：民意代表 你首先应该站出来解释，请大家理解，公司之所以定这样的考勤制度是 有它的道理的，是考虑到方方面面的因素后制定的，我们要理解它的合理性。 另外我们应该告诉员工，所有公司的制度都是在逐步的发展中不断完善的， 公司将会在适当的时候，根据公司的发展需要调整。 例：例： 员工认为现在公司的考勤制度不合理，迟到10分钟就扣30元，你 的员工认为不合理，跟你发牢骚、抱怨，你怎么办？ 说明：说明：作为一名职业经理人，首先应该站在公司立场解释，而不应 该是作为同情者，说公司的制度确实不合理、不好，迟到10分钟就 扣30员，这样严格，谁还干活呀！另外，晚上加班加点，第二天稍 微迟到就不行，还有一些人的工作时间是弹性制，其实在家里工作 的时间很多，喜欢夜间工作，不喜欢白天工作，对他们 的工作时间，就要弹性地去安排。 u人力资源部人力资源部 错位一：民意代表错位一：民意代表 正确的说法是代表公司去和你的下属表示你的态度，就是公司的制度是对 的。然后在这种前提下，如果你认为你下属的想法有道理，群众呼声有合理性， 那么你就去和你上司谈，你代表你个人的想法、自己的判断和认识去和你的上 司谈。 例： 可以对你的上司说：“我认为公司考勤制度是不是有些地方需要 改进一下，因为我们部门的许多人的工作时间都是在夜间，这样的 话，还要保证早上8点钟到公司，那么他们的工作效率就很低，这些 年轻人就是喜欢在夜间工作，工作效率确实很高，我们能不能考虑 他们的特殊情况呢，一部分工作时间放在家里，考勤在特定时候不 要那么严格，或者对他们采用另外的考勤方法” u人力资源部人力资源部 错位一：民意代表错位一：民意代表 千万不要以下面的这种姿态出现：千万不要以下面的这种姿态出现： 我部门的人都反映公司的考勤制度不合理，太严厉了。公司不 近人情，第一天晚上加班加点，第二天还要准时上班这样是要 避免的。当你在下属面前，你代表的是公司，那么在上司面前，你 作为一名下属，你应该代表的是你的想法。因为你是上司任命去管 理这个部门的，当然是以你的想法，而不是以下面员工的想法出现， 如果把你自己当成了“二传手”和上司反映情况的时候，不是以你自己 的想法、观点提出来，而是以你下属的想法提出来，就会引起上司 的反感，上司会认为：要你做什么？要你就是替公司去做解释和说 明的。你都这样的想法和态度，公司的制度谁来坚持呢？公司的利 益谁来维护呢？谁来代表公司呢？你的上司就会对你有看法。 u人力资源部人力资源部 错位二：部门领主错位二：部门领主 有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。自己在某一个地方， 某一个部门，或者某一个公司呆的时间一长，就认为这一亩三分地是自己的了，自己一 亩三分地的事情自己说了算，自己一亩三分地的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才 行，但是有些经理往往对自己的一亩三分地，需要资源时往往找上司去哭穷，向上司去要， 为自己争利益，争资源，争政策；而有好处之后，尽量给自己留下，不让别人知道，甚至 有自己的小九九、小算盘、小金库、小政策。 这样做实际上就是把自己看成了封建时代的领主，把自己的部门和公司、董事会对立 起来了，这样角色就错位了。 这种情况是由三种原因引起的： 第一种：有些经理人往往是善意者 也就是善意地想把工作做好，善意地为公司做工作，结果客观上就形成了领主的 错位。有些经理人，公司、董事会定了目标，给他制定一个战略或者一个计划的时候， 往往把计划、目标不当作一回事，在实际工作当中仍按照自己的想法去做，他认为你 定就定，由于你对我的业务不懂，其实你定的这些和很不合理，也许我做得比现在还 好，你定就定，我说服不了，但在实际工作中我还是按照我的想法去做，最后做出了 成绩，你们还不认可吗？你们还不是为了公司的利益，还不是为了把工作做好吗？我 把工作做好了，不就行了吗？那么这种想法出发点确实是好的，但实际的结果往往是 不好的，为什么呢？ u人力资源部人力资源部 错位二：部门领主错位二：部门领主 我们要想一想，作为一个委托人，不管委托人是投资人自己也好，是董事会也好，还 是我们的上司也好，那么他之所以设立我们这个职位，之所以需要我们这个经历，是做什 么呢？是实现他们的意图，还是实现我们自己的意图呢？显然他们作为委托人，我们作为 代理人，目的是要实现他们的意图。 例：例： 一个球场上的队员，必须执行球队的纪律，当球队打的是防守反击的时候，那么 你必须按照打防守反击的策略在球场上踢球。你没有按照打防守反击策略踢球，而是 发扬你的个人英雄主义，想快速进球就去快速地突破。本来是先防守，然后抓住机会 去进球，而你是想进球却不防守，你把整个策略都打乱了，很可能导致后卫的吃紧， 导致你的竞争对手先进球，这样整个球队就打不了胜仗了。即使你偶然进了一个球， 但是在很多时候你不是进球，而是漏球，导致球队失败。 一个公司也是这样的，一个投资人或者一个上司，他们制定一个战略，有他们长期的 考虑，有他们发展目标上的考虑。我们作为一个经理人，主要是做好执行，在某个环节、 某个时期、某一方面或者某个领域内去履行好我们上司的决定，执行好我们的职责。这样 的话，整个公司才能整体地实现全盘的战略和管理。 u人力资源部人力资源部 第二种：有些经理人是无意的 也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面 造成的： 第一：由于公司的授权。当上司把一个公司或部门交给一个职业经理的时候，这个 职业经理就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托了我，那么这个部门或者公司就 应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良 好的运运转，所以，有一些经理对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配 合，或者管理上相互监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦， 或者是和自己过不去等等。 第二：由于考核所带来的。现在很多企业考核实行的是目标管理的方式，有的搞的 是“类承包”的方式。有些经理人当实行目标管理的时候，认为你现在给我制定一个目 标，最后向我要这个目标，向我要最终一个结果，那么你给我设定了目标，你就不用管 我了，你最后只向我要这个结果就可以了，我最后给你实现了这个结果就可以了，我怎 么去做、怎么实现、人怎么管，都由我来安排，那么你就不用管了。 错位二：部门领主错位二：部门领主 我们可以看到当很多公司推行新的制度的时候，各个部门或者分公司，他们都会有 很大的抵触，认为这样做在很大程度上影响自己目标的实现，影响到自己承包的基数， 影响到自己的奖金和绩效，那么，这个事由谁来负责？这就在客观上形成了一种领主的 倾向。 u人力资源部人力资源部 注意 我们作为一个职业经理人，应该首先明白我们既然是 “职务代理人”，我们的使命，主要是为了实现上级的目 标，或者是为了完成组织的目标。 错位二：部门领主错位二：部门领主 很多经理人这样的错误是无意的，但客观上却造成了很多负面的不良影响。 虽然公司给了我们部门、分公司等等，而且定了一个目标，但是，为什么要实现这 些目标？其实还是为了实现组织的目标，这点我们是要清楚的，上级需要抽掉我们的人 的时候，组织目标需要调整的时候，公司的资源需要重新安排的时候，我们首先去支持 和服从上级的意图。当其他相关部门需要配合的时候，需要做出某种牺牲的时候，要坚 决地去做出某种牺牲。其次是某种配合。我们的顺序是首先实现组织的目标，促进公司 总体目标的实现；其次是实现我们自己的目标。这点是不能反的。 u人力资源部人力资源部 第三种：有些经理人是有意的 有些人是有意识地把自己错位成领主，过多考虑到自己的利益，考虑到自己的个人 利益和自己部门的利益，时间一长个人利益至上、部门利益至上，只要是谁影响到我个 人的利益，影响到我部门的利益，也就是小团体的利益，他是绝对不允许的。如果公司 的新制度与他个人利益或者小团体的利益相冲突的时候，就以“我们有我们的实际困难， 我们有我们的具体情况”等等的借口来作为一个挡箭牌，使得公司的很多目标在他那里 就落实不下去了，公司的想法就在他那里中断了，难以贯彻了。 错位二：部门领主错位二：部门领主 例：例： 在某公司，有一个员工到公司里面去找老总反映意见。这个公司规模比较大，一 般员工是不好找到老总的，但是这名员工找到老总反映一个情况，认为下面公司一个 做法不合理。老总接待了这位员工，感到很奇怪：你反映的这个情况，公司有了新制 度，早就不做了，你怎么还反映这个情况呢？员工说，没有呀！我们那里还是这种做 法呀！这位老总觉得很奇怪，然后就下去查，结果一查发现，虽然这个事情公司开了 会，发了文件，定了制度，但是下面公司的经理将文件拿回去后放在自己的文件堆里 早就给忘了。 u人力资源部人力资源部 其实我们都知道在一个公司里面有很多经理人往往以自己的部门或公司有 很多实际困难为由，对公司定的很多东西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成 很多公司上面制定了一套东西，而下面实行的却是另一套东西，即所谓“两张 皮”的现象。对于这种情况，很多经理人认为是正常的，认为我们有我们的实 际问题，我们有我们的实际情况，往往以这种心态来处理事情。 其实这就是典型的“领主”倾向，这种典型的“领主”倾向将大大影响公 司，使得公司的管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不容许这种情况 的。作为一名职业的经理人，如果你有这种倾向的话，你就快当到头了。一次 次强调你部门的利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或不去执行的 话，上司的看法是什么？一次两次你的上司会原谅你，理解你，甚至说他没有 心思和精力去管你。但是，你要想到：你在上司面前犯了一个很难原谅、长期 蒙上阴影的错误。这样，对你作为一名职业经理人、对组织目标、实际都是非 常不利的。 错位二：部门领主错位二：部门领主 u人力资源部人力资源部 错位三：自然人错位三：自然人 有很多经理人往往把自己错位成“自然人”。也就是，本来我们是“职务代 理”我们作为上司的“替身”或者职务代理人去管理公司或者一个部门，我们的 言行都是一个职务行为，但是有些经理人却往往把自己的言行错位成自然人的行 为，这里，有好几种情况： 第一种表现：同情第一种表现：同情 在部门里，或在私下里，当下属抱怨公司的高层领导，或者抱怨公司的制度 、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同情。 例： 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某些经理也 跟着说：“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉” 第二种表现：沉默第二种表现：沉默 以某种方式沉默，既不同情，也不反对。 第三种表现：反对第三种表现：反对 公开站出来反对大家的这种议论。 u人力资源部人力资源部 错位三：自然人错位三：自然人 第四种表现：支持第四种表现：支持 随后充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。 这四种表现，充当“民意代表”是错位的，这在“错位一”中已经做出说明 ，公开站出来表示“反对”，需要勇气，另外还需要分析事情的轻重和场合。 在四种表现力，充当同情者是最糟的角色。原因是： （一）如果下属们的议论是对的，对公司的发展是有益的，那么你这时应当 是大家意见的听取者。或者说，正确的角色不是表示你和他们是“一条战线上” 的，而是不愿急于表明自己的立场，鼓励大家将自己的意见讲出来。总之，虽然 说你也是雇员，但在这种场合下，你的角色自然而然地应当是代表公司听取大家 的意见，而不是同情者。 （二）同情者的角色是模糊的 由于你是职业经理，如果你表示同情，下属们可能的反应是： 反应一：经理不错，挺向着我们的。在这种反应下，下属们将你与公司“划 清 界限”了。他们不再把你看成是公司的代表。而是看成“咱们都是打工的”了。 作为职业经理的你，得到的好处是：大家不把你当外人了（这正是许多职业经理 所希望的）。 反应二：认为你代表一些经理的看法，这样，就会给下属们造成一个错觉“ 公司的这项规定就是不好，你看，连*经理都不同意。”员工们如果认为经理层 对一项规定都有不同看法的话，就会更加坚定自己的看法：“公司的考勤办法就 是不合理。”显然，将造成员工思想上的混乱。 u人力资源部人力资源部 错位三：自然人错位三：自然人 反映三：认为你代表公司的观点。更糟。大家会以为新的考勤办法 问题很 大，公司准备改呢。 有的经理会这样认为：我本来就是雇员、打工的嘛，我本来就和他 们一样 嘛，我为什么不能表示同情？ 其一，你完全可以在许多别的方面让员工把你当朋友，当自己人； 其二，员工们之所以尊敬你、重视你，很大程度上是因为你是经理 ，你的职位高，说话分量重、影响大，说到底，你的这种影响是组织给 予你的。一旦角色错位，不履行和代表赋予你这种职位和影响的组织的 意志，组织要你干什么？或者说，组织为什么还要给你这个职位？给你 这种影响？员工还怎么尊重你？ 其三，你要考虑：组织希望我们做些什么？ 你可以认为自己是雇员，但是，你作为中高级雇员的一个重要职业 要求，就是随时考虑：在这种情况下，公司希望我做些什么？或者说我 的职责要求我做些什么？或者说，团队的最大利益是什么？ u人力资源部人力资源部 错位三：自然人错位三：自然人 此外，还有一种情况，随随便便把自己的好恶在下属、客户面前表现出来。 例：例： 有一个公司里出现了这样一件事情，公司有一个大客户，大客户有一个亲属刚毕 业，推荐到公司来上班，结果上班的第三天，这个人就走了？问他们的经理，他们的 经理说不知道怎么回事。然后，就问大客户，刚开始大客户也不讲，后来才说出原因。 原来是这样的：上班的第二天，他的经理就问他谁介绍你来的呀？这个新员工就告诉 他了，他的经理就说：“你怎么跑到我们公司来上班来了，我们公司可是一个多月没发 工资了。”结果这个新来的一听说一个多月没工资了，公司管理乱七八糟，怎么是这个 样子，第三天就不来了。 这个经理看，实际上就是把自己错误成“自然人”。在下属面前我们代表的 是公司，作为上司的“替身”，我们有责任去稳住军心。公司有困难希望大家理 解，那么这个时候我们不应该对下属抱怨，反而应该去鼓舞下属，让我们一起渡 过难关。我们对公司的抱怨，我们可以直接和我们的上司谈，那么也就是说你和 你的上司谈是对的，你和下属谈，就是错位。 u人力资源部人力资源部 错位三：自然人错位三：自然人 例：例： 有一个公司里，一个部门和外部客户沟通的时候，其中一件事情涉及公司另外一个 部门，这个部门的经理当着客户的面就说，这件事好办，我们部门都没有意见，但公司 其他部门就说不准了，在这个地方能不能和你们配合好，我们就很难讲了，如果其他部 门不配合，有些事情我们也不好办等等。 我们看一下，在这个案例中，这个经理又把自己错位成自然人了，在客户那 里你代表的是公司，是一种职务行为，但是你在客户那里应该维护公司的形象， 不应该发泄你对公司其他部门的不满，如果你对其他部门的确有看法，你应该跟 其他部门经理去谈，而不应该当着客户的面，对公司内部的事情评头论足。 u人力资源部人力资源部 错位三：自然人错位三：自然人 例：例： 有的公司的经理在自己的部门里面，有以下的抱怨： 唉！我们今年年初上当了，公司老总在给我们制订目标的时候，去年做得又不错， 大家在一起开会，情绪提起来了，当时年终总结又喝了不少酒，我们大家一高兴目标就 定出来，结果第二季度我们发现，目标定高了，我们上当了。你看公司里面这个条件不 具备，那个部门不配合，根据公司的实力根本达不到目标，老板在那里头脑发热想当然， 都是他在天天做梦，搞得我们也受累。所以我们今年定的目标根本就是不合理的 注意 首先我们去做去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通， 一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约 没有更改的时候，我们应该尽量地去履行这个合约，去实现这个合 约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。 在没有做出改变决定之前，第一不应该在下属面前抱怨；第二我们 要坚决去做。这才是一种职务行为，这才是职业经理人的本分。 u人力资源部人力资源部 放低 组织 需求 审时 度势 顺理成章 水到渠成 考虑公司整体 的环境和氛围 从大局出发， 把组织需求放 在第一位 好建议需要遇 上好时机 脚踏实地， 一步步进行 科学的做事程序科学的做事程序 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 作为同事的职业经理作为同事的职业经理 在公司里，职业经理之间的矛盾、冲突是最多的、最让人头疼的： l 一点小事扯来扯去。恨不得过了三年了还不时地翻出来说说，相反，其他部门对自 己的帮助却一点也记不得了。 l 一件很重要的事情踢来踢去。明知这件事情对于对方的部门，甚至对整个公司来说 都是十分重要、性命攸关的，但还是一副空公事公办的样子，非要搞清楚是谁的责任再 说 l 本位主义。都只想本部门的事，关心本部门的利益。一旦有“伤害”本部门利益的 事情，马上找这个找那个，多年的同事马上变成“敌人”，横眉冷对，甚至恶言相向。 许多中层经理抱定的哲学是“事不关己，高高挂起”。 l 别人为自己做什么都是应当的。到财务部门报销，你财务部的职责之一就是给各部 门及时报销费用。到工厂催货，”你们厂子里的人干什么吃的？还要别人催？”让销售 催回款，“你们不催回款，我们可不管，反正将来又不用回款考核我们” 职业经理之间是内部客户关系职业经理之间是内部客户关系 如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自 己履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工 作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一支 胜利之师”。 u人力资源部人力资源部 作为同事的职业经理作为同事的职业经理 原因之一：经理们都清楚：外部客户是我们的 “衣食父母”，得罪不起 为什么不能把对方看成客户为什么不能把对方看成客户 大家都非常愿意他人将自己当做客户，非常愿意享受其他经理给自己提 供的良好协作。那么，为什么实际的情况不是这样呢？为什么大家做不 到，做不好呢？特别是，我们对待外部的客人，许多是素昧平生，从未 曾谋面的陌生人，是那样的客气，那样周到，那样替对方着想，而对自 己人，对这样几乎整天抬头不见低头见，甚至整天在一起吃饭喝酒的经 理们，却常常横眉冷对呢？为什么？为什么对自己人还不如对一个外人？ u人力资源部人力资源部 作为同事的职业经理作为同事的职业经理 原因之二：一般来说人们对于“管”与“被管”的 角色较为认同 其中重要的原因是“管”与“被管”有权力和利益的直接关联。公司作为一 种组织，权力结构是自上而下的。作为下级，会很清楚地知道自己的“天职”是 服从上司，不服从是不可以的。在组织中，上对下在许多事情上是强制性的。 经理之间，一般来说是平等关系，没有权力的强制性。如果人家不买你的账， 你只能向你的上司汇报，通过你的上司循组织管理关系求得解决，或者是你自己 与人家沟通，得到人家理解和认同后才行。 u人力资源部人力资源部 对部门价值的认知对部门价值的认知 作为同事的职业经理作为同事的职业经理 原因之三：自己职责的价值最大 u人力资源部人力资源部 生产部门看自己 “我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是 我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体 谅我们的困难，我们任劳任怨地工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有 我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？” 生产部门生产部门 别人看生产部门别人看生产部门 “他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界， 根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。早不是生产什么 卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一 天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些 什么？” u人力资源部人力资源部 销售部门心目中的自己 “公司的利润靠我们。我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品 一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不都靠我们养 活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不象其 他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什 么用呢？” 销售部门销售部门 其他部门对销售部的看法其他部门对销售部的看法 “他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的人都是他们养 活的。谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还 干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那 里就完了。说是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公 司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么 几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗 光了”。 u人力资源部人力资源部 人力资源部心中的自己 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是 人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际 上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用 人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万 苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销 售部能有优秀的业务员吗？厂子里能有优秀工程师吗？” 人力资源部人力资源部 其他部门对人力资源部的看法其他部门对人力资源部的看法 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个 规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难 受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度 不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大 事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生 产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。” u人力资源部人力资源部 财务部门心目中的自己 “我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事 小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部门的主张得逞， 我们会买更多更昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门 ，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司 岂不变成福利院了。” 财务部门财务部门 其他部门对财务部的看法其他部门对财务部的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心， 斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创 造利润”。 u人力资源部人力资源部 处理同事之间的关系处理同事之间的关系 沟 通 合 作 协 调 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 赢得其他中层的尊重 l 展现合作者的态度来获得双赢 l 把同级看成“内部客户” l 了解其他同级中层 l 注意沟通技巧 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 38 % 7 % 55% 说话的内容 声音和语调 肢体语言 一个人决定要不要接受另外一个人所说的话 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理作为上司的职业经理- -经理人角色的六大变化经理人角色的六大变化 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理第一大变化：在工作内容上，从做业务到做管理 1. 第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型第二大变化：在实现方式上，从野牛型到雁群型 2. 第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化第三大变化：在工作方式上，从个性化到组织化 3. 第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系第四大变化：在人际关系上，从感情关系到事业关系 4. 第五大变化：在管理方式上，从指挥到授权第五大变化：在管理方式上，从指挥到授权 5. 第六大变化：在目标上，从个人目标到团队目标第六大变化：在目标上，从个人目标到团队目标 6. u人力资源部人力资源部 第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 例：例： 有一个公司里面有一个经理，这个公司是做跨国公司的业务外包的，每一次当外包 的单子来之后，这个经理给大家开个会，工作一布置，就一头扎进，甚至几周都不出来， 加班加点在那设计软件，自己所管理的部门已经乱成一锅粥了，他也没有工夫管。他觉 得，只要我加班加点将这些工作做好，如果工作做好了，他们乱的程度就会好了，他们 就能够顺了，如果我把工作交给他们做，只会让他们更乱。 随着我们在企业内职位的不断提高，人员不断增多，跨度不断增大，我们越来越多 地要去做管理，那么这就意味着： 第一，我们过去的主要工作是做业务，而现在我们的工作变化就是要更多去做管理 。当你的业务和管理当中都遇到问题的时候，你先做哪个呢？我们很多经理人往往是先 做业务，先把业务做完了、做好了，有时间再去做管理。 如果业务真的离不开你，业务只有你能做，只好你做下去，你就要问问自己：为什 么业务必须你做？为什么离不开你？为什么我们没有其他人能够做这件事情？或者说为 什么没有给你腾出时间来去做别的事？原因在于你没有做好管理。 u人力资源部人力资源部 第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 第二，管理是什么？管理就是通过他人达成工作目标。实际上是为他人提 供一个去努力做事的平台，如果我们作为一名职业经理人，没有提供充分的平 台让他人去做事情，那么显然我们就是失职，所以我们看到很多经理人整天累 死累活，非常努力地在做事情，实际上，严格意义上讲师失职。 本来应该首先是做好管理，做好制度，培养好人，带好下属，激励他们， 让他们充分发挥作用去做事情。你认为有些人能力不具备，你就要去培养他， 你不放心，你就要去管理，以便让他人去做事情。这就是很多经理人应该做的 事情，但是很多经理人却没有做。 u人力资源部人力资源部 业务员型业务员型 精英型精英型 官僚型官僚型 堕落型堕落型 管理能力管理能力 业业 务务 能能 力力 第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 第二种：“业务员型” 他们的业务能力很强，技术能力很强，正是因为这一点，现在被提拔为“ 经理人”了，但是这些人虽然在经理的岗位上，而他们的思维方式和工作方式 往往还是“业务员”或“技术员”型的工作方式。表现在以下几个方面： 表现一：仍然热衷于做业务或技术，对于做管理往往不太在意或者比较 忽视，他们最感兴趣的是处理业务上的事情，以自己能处理业务上或者技术上 的工作而感到自豪，认为业务事情处理好，管理上的事情自然而然地就解决了 表现二：业务型或技术型经理提拔到领导岗位上来以后，对下属来说是 灾难。由于他的业务或技术能力很强，对自己下属的业务或技术方面都看不上 ，这样会加深他和下属之间的矛盾。当他对下属的业务方面工作都看不上的时 候，由于他是专家、是内行，很容易发现下属在什么地方不足，以他为尺子和 下属来比较的话，下属的能力都不如他强，经常发现的是下属的缺点，往往对 下属批评和指责的多，就是因为他拿自己当尺子来衡量他的下属。 u人力资源部人力资源部 第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 表现三：很多“业务员”或“技术员”型的经理认为做一个经理不能不懂 业务，不能不懂技术，如果不懂业务，不懂技术就遭殃了，下属有可能糊弄你 ，你就对下面的人没法管理了，有一定的道理，但是随着企业的发展，要求职 业经理人不断地把你的很多工作交给别人去做，就像一个企业的总经理一样， 必须把财务交给“财务经理”，研发交给“研发经理”、销售交给“销售经理 ”去做，只有这样分工才能更大地发挥我们的作用。时间久了，在财务上我们 就不如财务经理精通，在研发上就不如研发经理精通，这是分工和企业发展的 必然结果。除非你的企业仍然想保持“小作坊”。 表现四：有很多经理人认为我也不想做“业务员”或“技术员”型经理， 但是没办法，上级任务压得很重，我只能天天先把业务做好；我也想做管理， 但确实没有时间，我以后有时间再说，先把业务上的事情做好。这样的经理人 往往又无可奈何的心态：先不得不做业务上的事情，把管理上的事情一拖再拖 。 u人力资源部人力资源部 第一大变化：从做业务到做管理第一大变化：从做业务到做管理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 这种想法实际上是错误的。虽然说你感到无可奈何的，但 为什么会无可奈何呢？为什么会在工作上陷入一个个被动的境 地呢？有些事情为什么不得不由你去处理呢？这就是我们在管 理上没有做好，所以才导致我们不得不替下面做很多业务上的 事情，才造成离不开我们的局面。如果你认为把业务做好再说， 你就会陷入一种恶性循环：管理做不好，你就要花很多时间去 做业务，你就没有时间去做管理，问题又会更多、更糟。所以 你就会发现最后你长不大，你的下属长不大，你长不大是因为 你的业绩做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力为半 径画了个圆，是多大就多大；你就会越来越发现你的下属无能， 你的下属什么事情都不得力，他们的业务能力越来越差，你没 有时间培养你的下属，你没有充分的时间让你的下属去尝试， 下属的业务能力和你的差距越来越大。 u人力资源部人力资源部 第二大变化：从野牛型到雁群型第二大变化：从野牛型到雁群型 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 例：例：十六世纪以前，在南美的大草原上，曾有一种动物是南美大陆的主宰，这种动物就 是“野牛”，当时有几千头甚至几万头野牛形成一个野牛群，这个野牛群出来的时候浩浩 荡荡，所有狮子、老虎躲得远远的。十六世纪的时候西班牙人来到南美的大陆，看到野 牛群的时候也很害怕，都要躲起来。后来就想猎杀这些野牛，怎么办呢？开始没有办法 ，后来发现一个特点，就是这几万只野牛只有一个首领，所有野牛都对这头野牛首领忠 心耿耿，当这头野牛首领往东，所有野牛往东。当这头野牛首领在原地时，所有野牛都 在原地。发现这个特点以后，西班牙人就去猎杀这头野牛首领，一枪打死这头野牛首领 后，所有野牛都站在原地不动，不知所措，然后一枪一枪将所有野牛打死。最后野牛群 就在南美大陆消失了。 “雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话， 由于领头雁承受的空气阻力最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来 。所以雁群是交替领飞，发挥整个团队的作用，这样才能飞得更远。作为职业经 理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于在于发挥一个团队的作用。 u人力资源部人力资源部 第三大变化：从个性化到组织化第三大变化：从个性化到组织化 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 由于许多经理人是从做业务或者做技术出身的，许多职业经理的工作方式 往往习惯于并且是个性化的。什么是个性化呢？个性化就是：本来一个企业有 组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，但是很多 职业经理不习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者相应的 岗位去履行各自的职责，许多事情都是以自己的判断为标准，什么都自己说而 来算。虽然公司有部门的分设和岗位的设置，但是很多公司的部门设置、岗位 设置、职能描述等等形同虚设。 在一个企业的发展中，部门的设置、岗位的设置，就实现了专业的分工， 通过专业的分工，那么我们作为高一层级的经理就不如下一个层级的经理更加 专业了，我们的下一层级更专业。我们组织的设置，本来就是要发挥各个部门 的作用，如果这个时候没有发挥，大事小事还是以自己为判断依据、说了算， 整个公司就会处于一个大事小事不断请示的状态。 u人力资源部人力资源部 第四大变化：从感情关系到事业关系第四大变化：从感情关系到事业关系 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 很多的职业经理在企业发展的初期或者在开展工作时面临着和下属是一种 什么关系的选择，是感情关系还是事业关系，在选择当中，很多职业经理选择 了感情关系，这里面主要有两个方面的考虑： 第一方面，很多职业经理由于管理资源比较少，他们没有开除、降职、 降薪的权力，他们对下属的强制的作用就比较少，那么在这种情况下，如果跟 下属大吼大叫，往往下属就会抗拒，不予理睬，甚至当面答应、私下拖延等方 式来抗拒。 第二方面，有些经理往往是在担任某个公司或者部门经理后，会认为这 些人都是我手下，要和他们搞好群众关系，我们关系搞好了，形成一种良好的 气氛，形成很好的人际关系的话，我们的工作自然而然地就好搞了，大家一努 力，很多工作就解决了。这种感情关系的直接表现就是很多职业经理往往为讨 得下属的喜欢，甚至不惜牺牲原则、不惜牺牲制度、不惜牺牲公司的绩效。 u人力资源部人力资源部 第四大变化：从感情关系到事业关系第四大变化：从感情关系到事业关系 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 例：例： 下属出差了一天，根据公司的规定，一天的差旅费是240元，那么下属出差一天花 了360元，怎么办呢？有的经理就跟下属说你填个一天半吧！ 以这种方式，以牺牲公司规章制度的方式来讨得下属的喜欢，甚至有些经理人跟着 下属一块骂公司、骂老板、骂其他部门等等，该处理的不处理，该制止的不制止，有时 候甚至拿公司的资源去讨好下属，甚至替下属掩盖一些问题、过失等等来尽可能讨得下 属喜欢。那么这种讨得下属喜欢的最直接的后果是公司的很多事情没人管，公司的一些 不正之风、公司一些不好的现象往往除了公司大老板外，没有人管，都装着不知道，都 多一事不如少一事，都怕得罪人，这样怎么可以呢？ 注意 作为一个职业经理，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我 们来最大的目、我们最大的责任就是为公司创造价值，为了高的绩效而到公司来的。我们 不是“维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们也不是一个群众团队的负责人，不 是幼儿园的阿姨，之所以老板聘用我们，之所以老板请我们到这个位置，不是让我们当一 个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，不是来搞人际关系来了，而是让我 们干事来了，让我们追求企业的价值来了。 u人力资源部人力资源部 第五大变化：从指挥到授权第五大变化：从指挥到授权 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 很多职业经理人往往认为下属能力低，对下属都不放心，所以对下属不敢 授权而是进行指挥，让下属按着自己的想法做就行了，显然这是不行的。如果 我们希望下属能够更好地完成工作目标，我们作为一个经理人能够发挥更大的 作用，能够领导更大的团队，能够达到更高的业绩的话，我们就不能从这种眼 见为实，仅仅是局限于指挥的领导方式上领导下属，而是必须授权。 领 导 者 被 领 导 者 领 导 环 境 授权 控权 决策 执行 工 作 目 标 u人力资源部人力资源部 权责一致原则权责一致原则1. 授权后提供帮助和支持授权后提供帮助和支持2. 相互信赖原则相互信赖原则3. 授权不授则原则授权不授则原则4. 授权与控权原则授权与控权原则 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部控权的最高境界：无为而治 自学习、自创新、自管理、自控制 非常有为 有所为 有所不为 无为而治 确定质量、流 程、规范 做好督察 教导工作 形成习惯 只需巡视 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 第六大变化：从个人目标到团队目标第六大变化：从个人目标到团队目标 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 当我们是一个业务员或技术员的时候，只要想你个人的任务怎么完成就可 以，怎样达到目标就行了，你不用考虑别的。 现在你是职业经理了，你不是一个人在做事情，而是你在领导一队人马， 领导一个团队来做事情，当我们从个人目标怎么实现转向团队目标怎么实现时 ，这对于我们来讲是一个巨大的转变，对我们也是一个巨大的挑战。毕竟自己 做事情不管是挫折也好，成功也好，总之自己可以决定，不涉及其他太多的人 ，只要自己愿意、自己有能力就能够完成。但是，我们现在再达到团队目标就 复杂了，也就是要想到别人愿不愿意干，别人认不认同这个团队目标，别人有 没有能力干，我怎么才能让别人像我们一样努力，怎么让别人能够真心真意的 、非常努力地去为实现这个目标而努力工作呢 注意 这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了实现团队目标 的话，那我们随时关注的就不是我现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能做好什 么，而是我的团队能做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么 才能让他们把我们所希望的事情做好。 u人力资源部人力资源部 将自己的将自己的 业务知识业务知识 传授给别传授给别 人的过程人的过程 =自己能自己能 力提升的力提升的 过程。过程。 成功的内成功的内 涵是提升涵是提升 别人，别人， 让下属更让下属更 机敏，更机敏，更 成熟，更成熟，更 大胆。大胆。 出色的团出色的团 队队 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ 第六大变化：从个人目标到团队目标第六大变化：从个人目标到团队目标 u人力资源部人力资源部 在下属面前有五大角色 l 管理者 l 领导者 l 教练 l 变革者 l 绩效伙伴 作为上级的职业经理作为上级的职业经理 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之一：管理者作为上司的职业经理角色之一：管理者 作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人 达成目标的人。所以，职业经理的首要任务是：如何让下属去工作。 职业经理职业经理 通常要做通常要做 的事情的事情 制订年度工作目标和年度计划； 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； 建立部门政策； 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告； 选择和面试员工（配合人力资源部）。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之一：管理者作为上司的职业经理角色之一：管理者 职业职业 经理经理 管理管理 的对的对 象象 人人 员：员：人员的数量、学历、经验、年龄、能力、态度等等，下属之间的人际关系和工作关 系。你管理的人力作为一种资源，很大程度上不是体现在人事统计表和人事档案中，而是体现 在你能否很好地开发和利用上。 固定资产：固定资产：设备、工具、原材料、电脑、传真机、打印机、仓库、办公室、办公用品这些 固定资产不归你所有，但是，你作为管理者，有权使用它，它能帮助你完成工作。 无形资产：无形资产：公司的品牌、商誉、知名度、美誉度、在行业的影响力、在客户那里的影响力 别小看这些无形资产，这些虽然公司没有分配给你，但却是你可以使用的，开拓业务时必不可 少的。 财财 务：务：成本预算、费用支出、折扣、回款等等。这些都是你在开展业务必不可少的，公司 按一定的权限给你的资源。 信信 息：息：公司有专门的部门向你提供行业信息和客户信息，公司还通过会议、报告、报表等 等让你及时了解公司及你所负责业务的信息，以便你的决策。 客客 户：户：对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源 。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、会计师事务所等等，都是保证工 作顺利进行的资源。 时时 间：间：最容易被忽视的资源。将一年的工作放在一百年去做，可能谁都能够完成，可惜你 只有一年时间。所以时间的资源是平等地分配，却不平等地使用的稀缺资源。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之一：管理者作为上司的职业经理角色之一：管理者 职业经理将通过以下职能运用这些资源，以实现组织赋予自己的目标： 计计 划划：确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的 行动步骤，这就是计划。计划将涉及： u 有助于达成目标的相关政策； 各个下属的目标和计划 u 经理的行动计划和时间表； 关键点的控制； u 预算、人员、组织方式等等。 组组 织：织：一旦职业经理确定了目标，制订了实现这一目标的计划和步骤，就 必须设计和制订一项组织程序，以成功地配置资源，实施这些计划。这项工作往 往被职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及： u 部门内的组织图、指挥链和管理关系； u 各个职位的描述和设置 u 工作流程。包括外部工作流程和内部工作流程； u 为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权 的人员、权限和时限； u 必须在下属之间建立良好的工作关系和联系，使下属之间能够相互协作和 配合； u 本部门与其他部门之间可能的关系。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之一：管理者作为上司的职业经理角色之一：管理者 控控 制制：当本部门或某些下属的工作目标或实际绩效偏离预先设定的目标时 ，将大家拉回来，回到正确的轨道之内。控制涉及： u 工作追踪，及时掌握工作进展情况； u 诊断，将实际效果与预设目标比较； u 检查计划的执行情况； u纠正措施。 协协 调：调：职业经理要在三个维度上进行协调： u 按照指挥链，与上司和下属协调； u 水平方面的协调，以取得公司其他部门的良好支持； u 公司外部资源的协调。帮助下属协调外部资源，是中层管理者的一个很重 要的职能。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之二：领导者作为上司的职业经理角色之二：领导者 通常人们会将上司称为“领导”，但是，领导实际上不是一 种职位概念，而是上司的一种行为方式。 在公司里，设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可 以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理 的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关 健在于：发挥你的影响力，把下属们凝聚成为一支有战斗力的团 队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理 成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这就是领导！这是职业经 理十分重要的角色。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之三：教练作为上司的职业经理角色之三：教练 一项国际调查表明：员工一项国际调查表明：员工 的工作能力的工作能力70%70%是在直接上司是在直接上司 的训练中得到的。也就是说的训练中得到的。也就是说 70%70%与你有关。与你有关。 如果你的下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知” 的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好 地达到目标的原因。 另外，你不要以为这是公司的事情、人力资源部的事情。当你感到 下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部 没有给你招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。 所以，如果你想让下所以，如果你想让下 属们有很高的工作绩效，属们有很高的工作绩效， 想顺利地通过下属完成工想顺利地通过下属完成工 作，你就必须成为教练。作，你就必须成为教练。 充当教练的角色，不断地充当教练的角色，不断地 在工作中训练你的下属们，在工作中训练你的下属们， 不是只知道用他们。不是只知道用他们。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之四：变革者作为上司的职业经理角色之四：变革者 在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入一个“十倍速”变革 的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代，谁跑得慢，谁就会被市场所抛弃 。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业五一例外是不断 变革的企业。 不要以为变革是公司老板的事，不要以为职业经理要做的仅仅是上 面做出决定你来执行就可以了。国际企业的先进经验表明： 职业经理在企业变革中处于一个至关重要的职业经理在企业变革中处于一个至关重要的 地位。首先，在公司中，一个变革型的职业经理会地位。首先，在公司中，一个变革型的职业经理会 及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递向上 面，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是面，从而引发公司自上而下的变革；最为重要的是 ，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着，职业经理在客户层面、市场层面、管理层面有着 比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而比公司高层和一般员工更大的信息量和体验，因而 更容易抓住变革的突破口和操作点。更容易抓住变革的突破口和操作点。 u人力资源部人力资源部 作为上司的职业经理角色之五：绩效伙伴作为上司的职业经理角色之五：绩效伙伴 你不是高高在上，向下属分派完工作就等着要结果的“官”， 下属做得不好就训斥一顿你是你的下属的绩效伙伴。或者说， 你与下属之间是绩效伙伴关系。这就意味着： （一）你与下属是绩效共同体。你的绩效有赖于他们，他们 的绩效有赖于你；你们互相依存，谁也离不开谁； （二）既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是 一种居高临下的发号施令的关系。你通过平等对话、良好沟通帮 助下属，而不是通过指责、批评帮助下属； （三）既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临 的挑战，从而及时指导下属制定绩效改进计划，提升绩效。 u人力资源部人力资源部 承上启下承点启面承前启后 总结：中层职业经理人的三个特点总结：中层职业经理人的三个特点 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界！ u人力资源部人力资源部 三大内伤 心态浮躁 借口太多 危机感淡泊 学习力不够 缺乏总 经理意识 向上推卸责任 向下推卸责任 平行推卸责任 向外推卸责任 充当老好人 拒绝学习 缺乏危机感 眉毛胡子一把抓 只身打仗 等领导催 等下属报告 本位主义 后语：中层职业经理人的三大内伤后语：中层职业经理人的三大内伤 2021-5-12小小梅花伞，温馨全世界