公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效 管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已 超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求 的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的 “质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、 促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈 绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、 考核范围： 全体员工（进入公司不满 3 个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在 转正时进行试用期考核） 。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要 综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第 1 个星期考核上个月的绩效，7 个工作日内结束。 2、季度考核：3、6、9、12 月的每月 25 日开始，至下月 5 日上报考核情况； 3、半年考核：6 月 25 日开始，7 月 5 日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年 1 月的第 2 个星期考核，14 个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工 100 元，经理：300 元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴150； 优等：当月绩效基本津贴120； 甲等：当月绩效基本津贴100； 乙等：当月绩效基本津贴80； 丙等：当月绩效基本津贴60。 丁等：当月绩效基本津贴40。 4、 个人绩效考核等级标准：总分 120 分 特优等：当月绩效考核 100 分以上 优等：当月绩效考核 100-91 分以上 甲等：当月绩效考核 90-81 分 乙等：当月绩效考核 80-71 分 丙等：当月绩效考核 70-60 分 丁等：当月绩效考核 60 分以下 5、部门经理考核内容 （1）领导能力 （2）部属培育 （3）士气 （4）目标达成 （5）责任感 （6）自我启发 6、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 (4) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4-1)迟到、早退一次每次扣除 2 分 (4-2)旷工半天每次扣除 5 分依次类推. (4-3)忘记打卡每月 3 次以上( 含)每次扣除 0.5 分 (4-4)每月请事假 1 天以上( 不含)每天扣除 1 分依次类推 . (4-5)警告、记小过、记大过、每次分别扣除 5 分、10 分、20 分 (4-6)嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励 10 分、20 分、40 分 (4-7)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予 奖励. (4-8)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除 5 分依次类推。 八、考核方法： 1、指标设定： （1）单位指标：由综合部于年初确认下达,以预算目标为标准(根据部门目标责 任状)。 （2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职 责共同讨论确认，一般控制在 6 项内。 一般员工的指标：由部门经理根据部门工作目标，并结合岗位的关键职责共同 讨论确认，一般控制在 6 项内。 3、绩效评估： 直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。 绩效得分及比例分布： 评估等级 特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 综合绩效得分 100 分以上 100-91 90-81 80-71 70-60 60 分以下 等级 描述 分布比例 特优等 在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且 非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，明显做出 优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效表现对于公司/ 部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确 实的证据和事实证明。 03 优等 业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标与成果 的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出衡量标准， 并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资 料及证据说明。 7-10% 甲等 工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、 衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。 70 乙等 工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符 合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主要目标达到， 2-3 项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及 证据说明。 10% 丙等 工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在 规定的时间内完成工作,能按要求按时完成 1 项工作. 且有真 实的资料及证据说明。 7-10% 丁等 工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望； 有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的 证据和事实证明。 0-3 如：某员工 湖南搏浪沙水工机械有限公司 2010 年度绩效考核表 姓名 * 部门 综合部 职务 * 入公司日期 2009 年 1月 直属主管 * 考核期间 2010 年 1 月-3 月 绩效项目 绩效目标 得分 备注 一、单位绩 效 任务完成率 93% 本月季度所安排工作与任 务目标实际完成 93% 工作态度 0-20 14 遵守纪律 0-15 14 请假一天 项目申报和收集 0-40 34 出色完成 制度执行 0-25 12 不到位 会务协调 0-10 9 发错一次会务资料 工作改进 0-10 9 有效的改进措施,并在执行 二、个人绩 效 0-120 合计 92 绩效目标确 认签名 直属主管： * 审核人：* 被考核人：* 2010 年 3 月 25 日 备注： 该员工每月的考核工资为 300 元，实发的考核工资为： 300 X 93% X 120% = 334.8 元 年终奖按公司绩效及员工一年的工作表现作两个系数，方法如上 九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面；共同制订 发展计划；培训或辅导；确立今后的工作目标。 一个季度一次。 十、绩效考核的反馈 各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各 方面意见，并将意见汇总上报总经理。 十一、考核结果的应用 综合部对考核结果进行汇总、分析，并与各部门经理协调，根据考核结果对被 考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 综合部 2011 年 2 月 18 日