集团房地产开发运营管理方案.doc

集团房地产开发运营管理方案策划书2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书一、方案说明本方案是为 集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。本方案不是最终运营方案，本方案仅是 集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势20112012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎缩”的选择。2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。 限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科为例，她的整体营销思路是在今后，以“合理的价格”、以最快的速度出售现有货量。万科作为行业龙头虽然在中国地产市场份额并没有占据绝对多的权重，但是它的行为会对整个行业产生相当大的导向作用。房地产企业在大的气候征兆下，都在苦练“内功”，在拼管理，在拼“资源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在经过暴利时代之后，房地产行业已然走上精细化管理之路，行业正在经历一次重新洗牌。这就是目前中国房地产行业“战国”时代的现状和趋势！2、新趋势对开发管理模式及管理团队的要求。如何在项目所在地把地产项目打造成“精致城市宜居社区”，做“名片”式项目，打造高品位“富人区”？如何实现“地王”开局，强势崛起”？如何实现“预算周期，规模制胜”？如何适应中国下一波城镇化开发的热潮？在房地产行业“战国”时代的现状和趋势下，答案只有一个：只能形成能增强竞争能力的运营机制，才成功运作。目前，大的地产商已形成完整的产业组合，在成本管理上具有独特的优势；一些经过成功营销建立了品牌的地产商，已形成气候、规模，对新的房地产开发企业的市场营销构成了压力。新地产企业地产项目如果要开发成功，就必须寻找一个差异化的突破点，那我们拼什么，其实就是拼运营管理，这也是目前房地产企业转型与洗牌所正在激战的核心竞争力，加强运营管理是在相对“低迷”时期各个开发商正在“埋头苦干”的事情。虽然还有相当大一部分地产商仍是“土八路”，但挑战已经来临：一是房地产市场在调控形势下，近几年销售面积已接近极致，产量放大，竞争加剧，正在超越房地产市场走向成熟的阶段，原来的土法上马，一块地皮建房子卖就是房地产的日子已经告别，地产行业的市场化、规范化时代已悄然来临；二是全国商品房均价正在跨越6000元/平米的门槛，客户消费心理也正在走向理性化，对地产的规划、质量、配套、性价比、投资潜力甚至地产商品牌、信誉、团队的资质及知名度都更有挑剔的眼光；三是新地产企业新项目本身的成功开发需要开发团队具有极强的市场营销能力、资本运作能力、工程管理能力、成本控制能力、内部控制及团队整合能力，也就是各类资源整合能力，这需要各方面的专业团队、职业团队，并在高效、可控的管理模式下运作才能完成。总之，对房地产开发企业而言，过去那种依赖高地价、高房价的粗放式赢利模式将难以持续，目前的各种环境也决定了新入门的房地产企业从土地价格的快速上涨中获取高利润的的模式已不可取。新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。三、 集团地产项目开发运营管理的目标基于股东的投资目标，并为达成股东投资目标；建议开始介入的地产项目运营管理的目标可明确为以下几点：第一，构建在项目所在地突出的房地产项目运营能力，保证本地产项目运营可控、高效；构建成熟的房地产管控模式，明确“责、权、利”，真正将个人利益与权力和责任挂钩，杜绝责任不清、赏罚不明、人浮于事的现象，为集团公司房地产项目开发管理探索一条可行的模式。第二，打造一支“精干、高效”的专业化操作的职业团队，专业团队职业操作，同时实现投资股东与运营团队的“双赢”，为项目的成功开发及股东其他项目的开发培养人才。第三，初步树立集团地产品牌在区域的影响力，为集团地产在区域的发展奠定一定的品牌基础。第四，确保盈利，将本项目打造成当地标杆“精品”楼盘，为公司取得最大的社会效益和经济效益，或者说争取项目利益最大化。这是项目运营管理的最终目标。四、运营管理的基本思路在“新房地产开发企业新项目开发成功的关键是在一种高效、可控的管控模式下，由一支高素质的职业团队运作。”这一中国房地产开发运营管理趋势下，为达成前述的运营管理目标，无论是是现有的地产企业，还是即将迈入这个行业的新企业，如果想在中国的房地产行业获得一条可持续发展的模式，企业必须走市场化道路，管理要在规范化的基础上追求精细化，团队也必须是专业化、职业化的团队。这样，才能既保证了企业运营的高效，又保证了投资者的可控性。1、运营管理的基本要点(1)、执行项目经理负责制，项目经理对总部或股东负责；(2)、总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状，明确责、权、利；(3)、项目经理或项目经营班子与项目部门经理签订责任状，明确部门职责，将利益与部分的权力和责任挂钩。2、主要运营流程(1)、项目经理带领项目团队主要成员对项目所在地市场进行充分调研，形成当地市场调研报告报总部或股东审批，以便对项目进行准确定位；项目经理牵头组织编制项目公司的管理制度、流程、管控体系和绩效考核体系等报总部或股东审批；(2)、项目经理牵头，与建筑设计、室内设计单位对项目规划设计、建筑方案设计进行充分论证，形成适合当地市场客户需求、性价比高的“精品”设计方案，报总部或股东审批；(3)、项目经理牵头组织编制项目运营计划，包括：项目开发计划、项目投资估算、资金使用计划、营销回款计划、项目融资计划等报总部或股东审批；(4)、以总部或股东审批的项目运营计划作为考核项目经理或项目经营班子的主要依据，总部或股东与项目经理或项目经营班子签订责任状；(5)、项目经理牵头分解项目经营计划，形成各部门、各专业子计划；(6)、项目经理牵头组建精干的专业团队，明确各部门、各专业“责、权、利”并签订责任状；(7)、项目公司每月如实形成项目运营月报，报总部或股东审核，以便总部或股东对项目经理或项目班子进行考核、对项目的监控以及根据总部战略、市场的变化等对项目公司下达相关的指令；(8)、项目公司根据总部对项目公司管控模式的规定严格执行相关的流程和请示。五、团队及管理1、团队的组织设计(1)、项目公司组织管理概述 公司经营管理实行董事会授权下的总经理负责制：董事会由投资股东构成,对经营目标、重大投资事项及重大的经营管理事项享有最高决策权；在董事会授权下，总经理全面负责公司的经营管理事务；公司根据工作需要设立若干副总（或其他高管）协助总经理工作；总经理由董事会任命；副总经理由总经理提名，董事会批准。(2)、项目公司与集团（或投资者）管控概述2.1集团（投资者）与项目公司（项目经营团队）的责权划分在战略、投融资、财务方面实行集权管理；在成本控制方面对项目投资估算目标执行、招投标实行集权管理；人力资源管理方面的人员招聘、薪酬绩效实行部分放权；运营管理方面：项目决策、运营监察实行集权管理，设计管理实行部分放权，工程建设业务操作层面全面放权。这样既保证能对风险的控制，又保证了项目开发的高效。2.2 集团（投资者）与项目公司控制关系A、指标控制v 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标；v 收入、利润两项指标为主；v 对流动资产质量实行指标监控、考核管理。对项目公司的应收帐款、其他应收款、预付货款、存货（四项流动资产）实行压缩指标控制，完成情况列入资产经营责任奖惩考核范围；v 控制指标还包括费用、工资总额等。项目公司的工资总额由集团公司统一核定，每月报送工资报表清册。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制B、权限控制v 制定权责手册，详细地规定项目公司的权限范围。项目公司在权限范围内自主经营，超过权限的或未予明确的，由集团审批决策；v 项目公司资金使用、资产购买与处置、贷款担保、对外投资、技术改造、产权转让、资产重组、收购兼并、招投标等重大决策均由总部审批；v 项目公司的审计部由总经理与财务总监双重领导；v 预算：期初项目公司向集团财务部门上报预算。财务部门审批，并依此对项目公司进行年终考核；v 资产管理：非经营性资产的购置、处置、报废在限额以上报集团审批。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制C、人员控制v 项目公司董事由集团（投资者）委派。项目公司CEO由集团委派；v 集团或公司董事会派驻财务总监或审计特派员往所属企业,实施财务监控；v 所属项目公司的总会计师、财务经理实行集团总部委派制；v 项目公司的财务负责人的任免、考核、奖惩需事先征求财务总监意见；v 总部人力资源部会同财务部对项目公司的财务负责人进行任免考核奖惩。控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制D、信息控制控制内容指标控制权限控制人员控制信息控制v 每月初，项目公司向集团公司财务部报送财务报表及财务状况说明书；v 项目公司每季上报四项流动资产（应收帐款、其他应收款、预付货款、存货）单项业务占用情况；v 各公司每月报送工资报表清册；v 集团财务总监审核项目公司的财务报告，并报送集团董事会。财务总监定期向集团董事会、监事会报告公司的资产运作和资金收支情况；v 项目公司总经理每月向集团进行述职。v 重大事项，进行专题汇报。v()、集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架12集团公司与地产项目公司之间关键权责划分框架 集团公司与地产项目公司的关键权责划分是业务流程设计的主要依据之一，也是实现集团公司对地产项目公司的有效管控模式的重要内容之一，下表是集团对项目公司的权责划分框架，具体事项划分需要分项细分。集团与项目公司责权划分的框架项目项目内容集 团项目公司战略规划集团总体战略目标规划制定确定集团对项目公司的发展战略，对执行情况进行重点监控提出项目公司的发展建议 项目公司战略目标和规划制定和调整项目公司战略规划。为集团制定和调整项目公司战略规划提供支持。年度经营计划制定审批项目公司年度经营计划。 拟定项目公司年度经营计划。经营计划实施结果考核组织考核项目公司经营计划实施结果并对相关责任者进行奖惩。 按照集团要求提供客观的经营业绩信息数据，并对公司中层及以下人员进行奖惩。投资管理土地储备投资土地储备可行性研究及立项申报。 协助总部进行土地储备信息的收集； 配合土地储备可行性研究及立项申报。项目投资管理投融资项目决策论证，监控项目运行情况，对项目实施审计并考核。组织实施和管理项目运作的全过程，确保实现项目投资效益目标。财务金融 管 理项目融资管理审批项目公司的融资计划，为项目公司融资提供支持。根据项目需求进行融资分析与决策，并组织融资。预算管理审核和审批项目公司的预算提案，考核和评价执行情况预算编制、调整和执行，对执行效果的分析和建议。资金管理批准预算外资金的使用；监控资金使用状况，并监督、审计资金使用计划申请报备，资金的使用管理审计管理实施常规审计和专项审计；接受审计，配合提供相关资料及信息。根据审计意见进行整改审计整改意见的落实和监督。人力资源管及组织管理人力资源规划制定公司人力资源规划（包括项目公司中层管理人员）；审核项目公司人力资源规划。根据公司的总体规划，制定项目公司人力资源规划，并组织实施。高层管理人员任免任免项目公司高层管理者。提供考察信息，提供业绩评价信息。项目公司中层管理人员（部门经理及以上）及关键岗位人员调配项目公司中层管理人员任免的核准；提供中层管理人员考察评价信息，决定项目公司中层及以下人员的任免。财务系列垂直管理。组织结构管理论证、审核和审批项目公司组织结构及定岗定编方案提出组织结构的设计和调整方案及定岗定编方案薪酬管理审批项目公司薪酬实施方案；按照集团统一的薪酬框架制定项目公司的薪酬实施方案及年度薪酬总额预算；对项目公司的薪酬总额进行核定；执行薪酬方案并接受集团专业指导监控薪酬制度的执行情况。绩效管理对项目公司及项目公司高层进行绩效考核；拟定项目公司的绩效管理制度；并按总部审批后的方案执行绩效管理审批项目公司绩效管理制度；提供中高层的绩效相关信息，配合总部进行考核。监控项目公司绩效管理的执行情况项目决策项目拓展和论证负责公司目标区域的信息搜集和基础研究，为公司发展提供新的项目建议；组织项目可行性论证，编制报告；收集分析本区域内的项目信息为总部提供新项目建议；组织专家团队（战略与投资委员会）对项目论证分析结论进行听证参与本区域内的项目可行论证；配合论证测算并提出本区域内拓展项目主要经济指标。项目定位策划组织项目定位研究，审批项目策划参与项目策划，提出项目策划建议。运营管理及监控设计管理监督项目设计管理、设计单位的选择；负责项目设计管理、设计单位的选择。负责施工图设计管理负责按图组织施工及施工过程中的技术管理；对项目经济指标实现、产品定位功能等有影响的重大设计变更，组织论证和审批。负责设计变更的常规管理及权限内设计变更的审批，对重大变更及时报备集团并参与论证。项目工程管理工程管理规范和技术标准的建立；负责按照公司制定的工程管理规范组织施工项目，实现进度、质量和成本目标 对项目的施工重大施工责任问题进行审查，对相关责任人进行惩罚项目成本管理建立成本管理体系，审核目标成本；按目标成本体系实施成本动态管理，确保目标成本的实现；编制目标成本。对项目的目标成本和影响项目经济指标的重大成本变动进行审批，并对项目目标成本执行情况进行监察和考核。对项目成本实施进行后评估招标采购管理制定招投标采购管理制度、建立供应商数据库负责项目采购计划和预算的制定审批项目公司组织的招标文件，参与并审批项目公司组织的定标工作按照公司的招投标采购管理制度，组织项目公司权限内的招标管理及采购工作；制定项目的采购计划和预算组织项目公司权限外的招投标采购工作收集本区域内供应商和价格信息，丰富公司供应商和价格信息库对采购过程中的违规、违纪事项进行查处 营销管理审批项目营销策划方案、销售方式、价格策略并监控销售过程中价格执行情况组织制定项目营销策划，确定销售方式，制定价格策略，负责销售管理，实现销售目标。审批确定营销服务商负责营销服务商的选择运营监控对项目公司的运营项目目标实行全面考核和监控；配合公司的监察工作，根据整改要求进行整改对发现的问题要求限期整改并跟踪整改效果。2、团队组织架构(1)、项目公司组织架构市场营销部（4）总经理（1）副总（3）工程部（5）合约部（4）综合管理部（3）财务部（4）项目董事会(2)、项目公司各部门主要职能规划项目工程部设计管理工程管理项目合约部成本管理合同管理招标采购管理项目销售部营销管理销售管理客服管理项目财务部财务管理项目办公室（综合部）行政管理人力资源管理计划管理企业文化管理3、团队各部门人员控制及部门职责(1)、团队各部门人员控制 在不考虑开发中期组建销售团队的前提下，开发本项目需要的是在房地产开发（甲方）工作过5年以上的，各专业的精英，大致需要一支25人左右的团队，计为：工程5人（土建2、水电1、市政园林1、资料商务1），市场营销4人（策划管理2、销售管理2），成本5人（土建预算2人，安装预算2人、商务及招标管理1人），财务4人（财务经理及资本统筹1人、会计2人、出纳1人）、人力资源1 人、行政及档案管理2人、后勤1人，高层管理3人（1人负责全面并分管工程、成本，1人负责行政、人力团队、开发报建，1人负责市场营销及客服），公司财务由总公司直管。在公司第一期开始销售前2个月，需另组建一支大约8人左右的销售团队。(2) 、团队各部门职责 2.1综合管理部工作职责A、企业制度管理 在公司管理文件基础上起草公司的各项管理制度、工作流程； 协助做好对制度、工作流程的审核和管理； 做好制度、流程的修订、完善、优化； 做好制度流程的宣传、学习、推行； 协助做好制度流程的监督执行工作，对各违反制度、流程的行为及时纠正并提出处理意见。B、人力资源管理 负责编制、执行、维护人事管理制度；组织新员工的招聘工作；组织内部员工的游转调配； 劳动合同管理； 组织实施员工培训工作； 组织公司部门及员工绩效考核工作； 按人力资源管理规定实施薪酬管理。C、计划管理 组织公司各部门编制公司整体、年度、月度工作计划，并组织将计划分解到各部门； 负责制定本部门相关的整体、年度和月度计划； 负责对公司各部门的计划执行情况进行及时跟踪、指导、分析和总结； 负责组织半年度以及特殊情况下的计划调整。D、档案管理 负责起草档案管理办法； 统筹、组织、检查各部门文件管理、归档； 负责公司档案的保存、整理、归类、鉴定、销毁等档案管理工作（磁介质、纸介质）； 负责档案借阅、调用登记、管理。E、保密管理 进行公司保密教育和日常保密监督检查。 建立健全逐级保密工作责任制度。F、文秘及信息宣传管理 负责处理和起草各类公文、信息简报和报告，并执行文件督办工作；负责与政府部门、上级单位和社会单位之间的公文传递；督办公司领导交办的事项； 协助公司各项重大活动安排和落实。 协助、配合组织公司的对外宣传工作； 组织部门、员工文宣稿件的收发、整理； 协助审查公司对外宣传文稿； 负责企业经营信息管理体系的建立，改进信息收集、沟通方式； 制订并组织实施公司信息化建设（自动化办公）、信息系统改进等方案。G、合同及法律事务管理 协助公司领导正确执行国家和地方的法律、法规和政策，对公司重大经营决策提供法律意见； 负责收集、整理法律法规和政策信息，并提出应对策略；配合处理公司所有法律纠纷； 配合外聘律师的选择、聘用、管理和服务评价。H、报批报建与设计配合 负责土地出让、用地许可证、开发资质等非工程类前期报批报建； 配合办理项目实施所必须的其他各项报批报建工作； 负责必要的对外协调、沟通工作，维持社会关系，及时反馈政府征询意见。I、行政管理 组织公司会务及对外接待工作； 负责组织总经理办公会议，并起草有关会议纪要和决议； 负责管理和发放相关会议的会议纪要和决议； 管理公司各类固定资产，采购与发放办公用品。 公务车辆的运行、维护与保养； 负责网络和电话运行管理； 公司文档资料的归集、整理、保存； 其他后勤工作，包括办公区秩序维护，保安、保洁管理。2.2市场营销部工作职责A、产品策划与推广 收集市场信息，定期进行综合分析，编制综合市场调研报告； 组织项目策划工作，编制项目策划定位报告； 编制项目营销指导书； 根据公司下达的销售经营目标，编制项目营销推广方案，并组织实施； 负责项目品牌推广，宣传活动的策划及实施监督； 合作伙伴管理：对营销合作商进行招标选择、签约，监督和指导营销合作商的工作并控制成本； 负责媒体资源的整合和利用以及媒体关系的维护。B、销售管理 目标管理：制定公司年度销售目标和销售计划，并予以跟踪控制； 销售流程、回款管理：根据政策变化，不断优化销售流程，对销售代理公司进行督导管理，同时协调银行、律师、房地局、建委等单位，保证销售流程的顺畅、回款指标及时完成； 销控及价格管理：制订销售总体、分期价格方案及价格调整方案； 库存管理：根据市场情况，整理可售资源，调整销售策略； 信息及档案管理：组织完成销售信息统计工作及销售档案管理工作； 销售现场管理：对销售现场进行管理，解决销售过程中出现的问题； 培训管理：要求销售代理公司根据市场及项目进展情况定期培训；同时对物业公司人员进行阶段性礼仪及项目培训。 组织开盘销售的各项准备工作；负责销售面积的测绘工作；制订、审核开发项目的销售合同文本； 客户认购、签约、按揭、房产证办理、面积补差、房屋交付等销售后续事务； 入住管理：准备并发放入住销售类文件，并对入住现场进行包装； 受理客户投诉，协调相关部门不断优化工作流程，保证客户维修工作及时处理，避免恶性投诉事件发生及客户满意度下降； 进行客户满意度评估，促进公司产品和服务品质的提升。C、前期物业管理 项目前期物业管理； 项目物业跟踪、顾问、协调； 入住前物业筹备及其验收接管工作； 受理房屋保修申请，协调有关部门完成房屋维修工作； 商户物业服务。D、其他 负责办理销售许可证等营销类报批报建手续； 参与建筑、景观、卖场、样板房等各阶段设计方案的评审工作，提供专业意见； 参与工程竣工验收工作。2.3工程部工作职责A、工程管理 负责做好项目现场的各项前期准备工作，包括项目周边情况了解、地质勘察和三通一平等工作； 负责审核监理规划及实施细则，监督其计划执行情况，并对监理工作进行定期检查； 组织施工组织设计以及施工方案的评审； 组织现场按施工进度计划施工，监控施工进度计划的实施，针对具体问题及时提出进度整改措施并落实执行； 负责对项目现场施工进行日常巡视以及定期不定期检查，督促项目按施工进度执行，对现场出现的质量安全隐患问题、进度滞后及时提出整改； 组织处理现场出现的质量安全事故，对重大质量安全事故形成案例； 组织现场签证的及时处理； 负责组织项目例会，沟通、协调施工过程中各类问题； 对项目现场施工情况，编制月度报告，进行月度总结分析； 组织施工各阶段的工程验收； 负责对工程进度款和材料设备款项支付的审核； 督促施工单位搞好现场安全管理，监督监理单位作好安全监理工作； 对安监部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。B、成本监控 制定材料设备采购计划并组织按采购计划实施工程承包商和材料设备供应商的采购； 负责对材料封样的现场管理； 参与甲方分包单位及甲方供货材料的招投标工作，并全过程参与决策； 组织甲供材料设备验收，收集材料证明资料和办理相关手续； 确认现场签证，办理设计变更，对工程结算的初审； 汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用情况； 协助成本部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。C、设计管理 配合市场营销部进行市场调研和客户群、市场、产品的定位，参与成本分析、经济测算与风险评估； 收集设计单位信息，组织设计单位资格审查； 负责拟定设计招标文件，组织选择设计单位的发标、开标、评标； 组织设计合同的洽谈、评审或会签； 根据市场、产品定位以及公司成本控制计划，组织系统配置条件，编制设计任务书； 负责向综合管理部提供相关手续办理中需要的技术资料、技术支持和服务； 负责建筑设计管理和园林景观设计管理； 精装样板间设计管理； 负责设计进度和质量的监控和设计过程中的成本管理，组织相关部门对各设计阶段成果进行评审； 确保施工图符合设计规范和产品定位； 负责提供项目建设中的技术支持和服务，解决现场提出的技术问题，参与项目各种技术交底和答疑； 负责设计变更的技术把关，组织相关部门进行设计变更论证。D、工程报批报建管理 参与项目建议书、可研报告的编制、报批及其它相关工作；负责大市政、四源协议的签订；参与方案的确定申报；申报并取得规划证、开工证； 负责人防、环评、消防、卫生防疫、交通、绿化、防震、防雷等专项报批； 负责临水、临电报批及正式电、市政水接入手续办理； 负责进行钉桩、放线、验线等工作； 负责配套公建方案申报； 负责规划验收； 完成专项验收； 配合完成业主入住工作。E、工程资料管理 及时收集国家地方相关法律法规、工程技术规范规程等相关资料，为工程开发正常有序进行提供政策法规支持； 广泛收集新材料、新技术、新工艺资料，为公司相关决策提供技术支持； 广泛收集施工、监理、咨询等相关单位信息，为公司优选合作单位提供支持； 对工程资料进行收集整理并及时归档； 做好工程竣工资料的收集、整理、归档工作。F、其他 现场关系协调管理。2.4成本合约部工作职责A、项目成本策划（目标成本的策划）组织收集项目公司所在区域的成本信息，完善区域成本的基础数据； 负责项目论证阶段的成本估算工作； 负责组织项目初步设计、施工图设计和二次设计各阶段的经济性评审； 参与编制项目工程界面分判计划、材料设备采购分判计划、专业工程分判计划，并据此组织项目采购招标计划和专业工程分判招标计划的编制工作。B、组织实施项目成本的动态管理和监控 建立项目公司动态成本信息台帐，收集、整理项目公司相关范围的成本信息； 收集和录入项目动态成本信息台帐，并进行汇总分析，提出目标成本的调整建议； 定期对项目成本进行监控，超出预期成本变动范围的情况要及时反馈相关部门及董事会（投资者）； 负责权限内设计变更、现场工程签证的造价预算和会签，权限外上报审核； 结合本部的专业知识对成本的动态控制提出本专业的控制方案及建议。C、预、结算管理 参与设计评审，编制项目设计概算修正书 、施工图预算书、目标成本指导书； 负责组织项目工程的预算、结算； 如果预结算外包，则负责组织外包方的招投标和合同谈判； 组织协调造价咨询公司与甲方及承包单位的预、结算工作，组织本部人员审核咨询造价公司的设计概算、施工图预算、工程结算；对于合同外的签证、洽商变更根据合同进行分类，严格控制不合理的签证及洽商进入结算。D、工程款支付管理 负责工程进度款支付审核、工程竣工决算支付审核； 配合工程部门编制进度付款计划，并建立资金支付台帐，监控工程进度款的支付； 负责工程建设类资金计划的审核； 负责对设计变更、工程签证结算支付进行复核。E、成本分析及效益评估 负责组织项目工程直接投资和实际决算的对比分析、分析已完工项目的工程成本经济指标，评价项目经济效益，完成项目成本工程的评估报告并将成本数据录入成本信息库； 负责为成本责任制的落实提供成本数据/F、工程类供应商及价格管理 执行公司工程类供应商管理规范（包括资质预审、履约评价、等级管理等方面），并建立项目公司供应商信息库； 定期组织对项目区域内市场材料设备价格和定额的调查，收集材料设备定额价格，完善价格信息库； 设定项目公司权限内工程招标、材料设备采购的成本目标，并对招标报价进行复核和确认。配合总部对权限外的工程进行招标。 及时更新供应商信息库，对于不符合公司要求的供应商，列入不被考虑的黑名单，对于服务好、信誉好的供应商，可建议公司与之建立战略合同伙伴关系G、材料管理 组织乙供材料的合理限价工作，对建议的乙供材的价格进行复核； 参与对施工单位材料进度报量的审核； 参加材料设备选型定板，并提出成本意见； 建立材料设备管理台账； 配合工程部门编制甲供材料的供应计划，严格控制甲供材料的管理，甲供材料超过预算用量时提出预警； 配合招标小组开展材料的招标工作。H、合同管理 负责项目公司权限内招标的工程类商务标书的编制； 负责编制并组织公司权限内的采购、工程类合同的商务条款的会签； 组织检查合同生效后的执行情况，评估合同履约能力； 配合总部成本部建立格式合同； 配合项目公司其他部门对其他合同的商务条款进行审核。2.5财务部工作职责A、财务核算 负责日常会计核算； 负责财务会计报表编制，并进行常规的财务分析，出具财务分析报告。B、资金管理 组织编制项目整体、年度和月度资金预算，对非工程类预算执行进行动态监控，按月进行汇总统计分析，及时提出成本预警； 组织半年度或突发事件导致的预算调整。 根据资金计划，合理调度、筹集资金，保证工程资金的需要； 组织开展融资工作，拓展融资渠道，提升及维护公司信用等级； 审核各类款项的支付。C、统计管理 负责工程投资量统计； 负责劳动情况及能耗统计； 负责房屋销售情况统计； 负责统计数据整理及评估。D、税务统筹 依法进行纳税申报，按规定缴纳各项税金； 根据最新税务法规，规范税务行为，进行税收筹划。E、薪酬管理 员工薪酬发放工作； 协助综合部进行员工的社会保险和住房公积金管理。F、 其他 编制各项财务管理制度； 协助配合外来会计师事务所进行外部财务审计或工程审计； 经济类文书档案的管理。4、其他管理要点(1)、合作伙伴及横向管控。充分利用外部的专业机构来解决不同方向的问题。具体分工为：工程建设由专门的建筑公司负责实施，工程监理由专业的工程监理公司来负责监理，地产营销由专业的地产经纪公司来进行。项目公司在与这些合作企业合作的过程中，加强对各合作单位的管理及考评，建立合作单位资源库，择优建立战略合作伙伴。这种管理模式的优点在于能够有效利用各种资源，使各种资源优化组合，增强了对整个项目管理的灵活性和应变能力。(2)、项目成本控制成本做为产品核心竞争力，是房地产开发管理的一个关键环节，项目将狠抓成本精细化管理，尽可能降低成本。在成本管理方面将采取如下措施：（1）及时调整投资预算。每月根据实际工程、市场及政府行为，不定期地对工程投资估算进行调整，为开发决策提供依据。（2）严格资金计划及合同执行管理。项目将建立资金计划的管理体系，各板块以工作计划和总控计划为依据，每月要制定严谨的资金计划并严格执行。（3）规范合同管理。项目将详细编制每月合同支出明细表、每月合同执行情况表、每月签订合同明细表，建立项目合同支出台帐、项目已签订合同台帐、项目已签订合同执行台帐，对合同实行了实时监控。（4）严格预结算工作。项目将对预结算实行严格地控制，对预结算执行情况进行跟踪管理，及时找出实际执行情况和预期目标之间的偏差，在保证工作目标基本不发生偏差的前提下，根据成本控制原则进行施工、材料调整，使实际执行情况按照预期的目标顺利进行。（5）建立材料价格信息库并按期更新，严格施工单位材料价格审核，从材料价格源头控制成本。（6）严格现场签证、变更洽商管理，控制施工过程中的成本增加。项目将要求设计变更、施工现场签证必须通过成本核算，并由成本核算工程师与现场工程师到施工现场共同签字确认。(3)、项目招投标采购管理项目开发过程中将按照国家发改委第三号令工程建设项目招标范围和规模标准规定要求，严格实行工程项目招标。建立起招投标管理机构，专职项目招投标采购管理、招标的具体组织形式及招标方式。根据建设单位的具体情况及工程项目的具体特点，制定以下工程招标初步方案：3.1工程（含单体土建、安装工程）施工招标希望通过公开招标选择工程质量意识强，管理严格、规范，技术、经济实力强的施工单位进行单体工程施工，以确保工程质量、进度。3.2工程监理招标工程施工阶段的监理招标拟采用邀请招标方式，希望通过邀请招标方式，选择一家对该拟建区地质情况熟悉、对别墅建筑有一定监理经验的监理公司进行施工阶段的监理，以确保工程质量和进度。3.3工程设备、材料招标该工程为民用建筑，工程设备材料均为常用普通建筑设备材料，为确保工程质量，有效控制工程投资，拟采用邀请招标方式进行工程设备、材料招标。对项目有关勘察、设计、施工、监理以及重要设备、材料等采购活动的具体招标范围、拟采用的招标组织形式、招标方式进行严格规范并严格执行。(4)、项目的销售管理项目拟自己组建销售团队进行销售。销售团队的收入与销售业绩紧密挂钩，提高销售代理公司的工作热情，促进项目销售。项目公司要建立一支成熟的项目销售管理团队。项目的销售管理团队全部由从事过五年以上房地产销售管理的专业人才组成,销售管理团队要熟悉华东地区市场，精于项目策划，擅长于各种销售策略的使用，能熟练地运用广告、价格策略开拓市场。 5、项目运营的绩效管理为确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施，保证团队的高效可控运作，保证投资利润的有效实现，地产项目拟实行全面的绩效管理、全面计划管理和全面预算管理，特别是要实行全面绩效管理。通过绩效体系的实施，持续不断地提升和改进团队、部门和员工的工作绩效，达到如下管理作用：一是提高计划管理的有效性。首先是绩效计划管理，在绩效计划阶段，科学制订项目开发计划，并通过对开发计划的目标层层分解，实现项目开发压力有效的向下传递，从而使得部门和员工的努力与项目运营团队的发展相协同，促进团队的达成；通过绩效反馈体系的建设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩效的实施进行有效的管理；在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确的评估，并找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。二是强化企业的聚焦能力、执行能力，提高企业快速反应能力。通过绩效管理与目标管理相结合，通过确定投资者、项目运营团队、部门和员工个人的工作目标，确定项目运营团队、部门和个人的聚焦主题，并借助各种沟通手段及行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力，并进而提高企业整体快速反应能力。具体绩效管理设计，需项目运营团队到位后在项目公司的各级目标管理责任书及绩效管理制度设定。本方案只做概要性论述。(1)、项目绩效管理的流程1.1确定项目的战略发展目标：即通过职业团队的专业化运作，打造“精致城市宜居社区”，为集团（投资者）房地产项目的可持续发展培养一支高职业素养的团队，为房地产发展贡献精品住宅，实现投资者的的经济和社会效益。1.2设定绩效目标及对绩效目标进行分解：首先根据以上战略目标设定项目运营团队的绩效目标。项目运营团队到位后，对项目所在地及项目本体进行深入的调研，并在本方案的基础上，形成详细的开发方案及开发计划，经与投资者进行充分沟通后，确定团队的绩效目标，团队的绩效目标主要包括：项目的净利润、净利润率、开发周期指标、销售费用率、管理费用率、单位开发成本等。在达成绩效目标之后，由经营团队与投资者签订详细的目标管理责任书。在形成团队绩效目标之后，再根据项目团队的组织设计、部门职责、开发计划对团队的绩效目标进行分解，形成部门绩效目标、岗位绩效目标，做为经营团队内部绩效考评的指标。1.3绩效考核：由投资者以运营团队绩效目标为依据对事个团队进行绩效考评。在经营团队内部由考核者对被考核部门或被考核人进行绩效考评。考评结束后考核者与补考核者进行绩效面谈，就工作目标完成情况及工作中存在的问题进行沟通，进行业绩反馈及业绩指导。1.4考核结果运用：绩效考评结果运用激励，一是确定被考核对象（包括运营团队）的绩效工资，二是运用于团队人员岗位调整（包括“进、退、流、转”）。公司战略目标岗位职责绩效计划目标确定；指标和标准确定；沟通确定。绩效实施与辅导绩效指导与支持；绩效产生与沟通；目标和指标调整与确认。绩效考核绩效评估；绩效审核；结果反馈。结果运用：培训；评先；奖金，晋升等。(2)、集团公司（投资者）对项目团队的绩效管理2.1集团公司通过运营团队的开发计划后，与运营团队签订目标管理责任书：确定各项考核指标，详见后表。2.2项目运营团队绩效考评分为季度考评和年度考评。年度考核加入6项指标，权重占30，季度考核指标权重占70，最后得分季度考核合计得分*70年度增加考核指标得分。34地产项目公司绩效考核表类型编号指标名称单位目标值实际值完成率评分标准标准分单项评估分权重细分权重得分备注季度考核指标1内部销售净利润率住宅%见目标管理责任书每1%,评估分2分10014%10%商铺%见目标管理责任书每1%,评估分2分1004%2销售合约额住宅万元见目标管理责任书每1%,评估分2分10014%10%商铺万元见目标管理责任书每1%,评估分2分1004%3工程进度计划万元见目标管理责任书每1%,评估分2分10014%14%4资金欠收率见目标管理责任书-每0.1%,评估分减加10分1006%6%5产出额万元见目标管理责任书每1%,评估分2分1006%6%6单位开发成本元/平方米见目标管理责任书每降低或增加1%,评估分10分1008%8%7行政人事人均利润万元内部销售净利润额目标值/定编人数每1%,评估分5分1008%5%人均费用行政费用预算总额/定编人数每超标1%,评估分减10分1003%8营销费用率%见目标管理责任书每超标1%,评估分减5分1005%5%9财务费用率%见目标管理责任书每超标1%,评估分减5分1005%5%10新增融资额见目标管理责任书每 1，评估分 5 分1008%8%11危机管理重大事件控制重大事件的发生和曝光控制重大事件的发生和曝光重大事件每发生一次扣15分10012%6%事件处理事件发生后的及时反应和处理的有效性重大事件发生后的及时反应和处理的有效性重大事件发生后没有及时采取行动扣10分，处理后造成正面/负面影响的，评估分加/减10分1006%合计得分100%100%年度增加考核指标12销售率住宅见目标管理责任书每 1，评估分5分10010%5%商铺见目标管理责任书每 1，评估分 5 分1005%13工程质量见目标管理责任书每多/少一项工程重大质量问题，评估分加/减10分1004%4%14工程进度见目标管理责任书年度工程进度完成95%以上得分，否则不得分1008%8%15客户满意度公司品牌客户满意度调查中的品牌维度评价根据客户满意度调查问卷中的得分进行评价1006%2%产品维度客户满意度调查中的产品维度评价根据客户满意度调查问卷中的得分进行评价1002%服务维度客户满意度调查中的服务维度评价根据客户满意度调查问卷中的得分进行评价1002%16员工满意度员工满意度调查评价根据员工满意度调查问卷中的得分进行评价1002%2%备1、本考核表季度使用时只填写前11项指标；年度考核加入6项指标，权重占30，季度考核指标权重占70，最后得分季度考核合计得分*70年度增加考核指标得分。2、每项指标评分，对照评分标准无加分或扣分的，即为标准分乘以对应细分权重计算得分即可，每项评估分在标准分的基础上加减分均不得超过50分。注：3、如该指标的评分标准为两项，则同时发生奖惩时分别进行加分和扣分，再进行累加。4、某一大项或某一细项指标不存在或不需要考核时，应将该项权重分配给内部销售净利润率指标，以保证有考核项目的总权重100不变。5、人均利润和人均费用两项指标的实际值计算公式为：实际销售净利润额（实际行政费用）/考核期间平均人数；考核期间为季度时，考核期间平均人数为本季度三个月员工人数的平均值，年度时，考核期间平均人数为十二个月员工人数的平均值。6、在项目未进入计划销售阶段时，和销售有关的指标不做考核，以其余指标总权重为100%按实际权重同比分配。7、重大事件指对公司造成恶劣影响的重大工程事故、拖欠建筑工人工资引致政府部门调查、业主游行、被媒体曝光的其它事件等。项目总经理确认：集团总裁审批：(3)团队绩效考评结果运用于团队激励的方案团队绩效考评结果运用于团队激励的指导原则：充分利用绩效管理，加强团队的责任感，调动团队的积极因素，最大限度地将投资者、运营团队的利益统一起来，形成利益捆绑，发挥绩效管理的激励作用。方案一：核心团队（项目运营团队的高管层）薪酬高比重地与团队绩效考评挂钩，同时以项目净利润的一定比例做为团队的项目奖金，做到风险与利益均等。具体设计如下：核心团队（项目运营团队的高管层）月度固定薪酬=月度薪酬标准20%核心团队（项目运营团队的高管层）季度绩效薪酬=季度薪酬标准40%季度考评得分百分比核心团队（项目运营团队的高管层）年度绩效薪酬=年度薪酬标准40%年度考评得分百分比核心团队（项目运营团队的高管层）项目绩效奖金=项目净利润10%项目运营最终考评得分百分比注：核心团队（项目运营团队的高管层）项目绩效奖金必须在项目完成主要经济指标后（净利润、净利润率）才能进行分配。方案二：核心团队（项目运营团队的高管层）薪酬较高比重地与团队绩效考评挂钩，同时以超出项目净利润目标的净利润的一定比例做为团队的项目奖金，做到风险与利益均等。具体设计如下：核心团队（项目运营团队的高管层）月度固定薪酬=月度薪酬标准60%核心团队（项目运营团队的高管层）季度绩效薪酬=季度薪季度酬标准20%考评得分百分比核心团队（项目运营团队的高管层）年度绩效薪酬=年度薪酬标准20%年度考评得分百分比核心团队（项目运营团队的高管层）项目绩效奖金=（项目实际净利润项目净利润指标）50%注：核心团队（项目运营团队的高管层）项目绩效奖金必须在项目超额完成主要经济指标后（净利润、净利润率）才能进行分配。