管理学简答论述题.docx

管理学基础27870第一章 绪论1、简述企业成为决定社会经济活动和人类生存活动的基础性力量的原因。（企业的地位和作用） 答：第一、企业是生产要素转化为现实生产力的载体； 第二、企业是技术产业化的平台； 第三、企业是国民经济的细胞； 第四、企业是社会经济制度的微观基础； 第五、企业是人类生产活动社会化和国际化的主体。2、简述人事管理的内容和任务。 答：第一、根据企业活动的特点，选聘符合一定素质和技能要求的劳动者； 第二、合理使用人力资源，根据劳动力的特点分配适当的工作，明确工作责任，据此考核工作 情况和分配劳动成果，并努力提高和维持劳动者在劳动过程中的积极性； 第三、进行在职培训和继续教育，提高劳动者的工作技能和思想政治、科学文化素质，为企业未来的发展准备力量。论述题：1、论述管理的二重性。 答：管理具有二重性是由生产过程本身的二重性决定的。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。管理的自然属性也称管理的生产力属性或一般性，它是由生产力引起的，反映了人同自然的关系，它只受生产力决定，而与生产关系和社会制度无关。管理的社会属性也称管理的生产关系属性或管理的特殊性，它反映的是生产关系与社会制度的性质，它是由管理所处的生产关系和社会制度的性质决定的，体现着统治阶级的意志，带有明显的政治性。管理的二重属性相互联系、相互制约。2、试述管理既是科学又是艺术的原因。答：管理是人类重要的社会活动，存在着客观规律性。管理作为科学，就是指人们发现、探索、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上建立系统化的理论体系，并在管理实践中应用管理原理与原则，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地进行管理，必然受到规律的惩罚，导致管理失败。管理虽然可以遵循一定的原理或规范办事，但它绝不是按图索骥的照章操作行为，管理理论作为普遍适用的原理、原则，必须结合实际应用才能奏效。管理者在实际工作中，面对千变万化的管理对象，因人因事因时因地制宜，灵活多变地、创造性地运用管理技术与方法，解决实际问题，从而在实践与经验的基础上创造了管理的艺术与技巧，这就是管理是艺术的含义。把管理只当成科学，排斥管理的艺术，完全按管理原理与原则去刻板解决管理问题也必然是碰壁，不能取得成功的。所以，管理是科学与艺术的结合。说它是科学是强调其客观规律性，说它是艺术是强调其灵活性与创造性，两者相互作用，共同促进管理目标的实现。第二章 管理思想的演变1、简述分工可能提高劳动生产率的原因。答：第一、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率； 第二、劳动分工节省了通常由一种工作转移到其它工作所损失的时间； 第三、劳动分工使劳动简单化，使工具专门化，从而有利于创造新的工具和改进设备。2、简述泰罗科学管理理论的主要内容。答：第一、工作定额。泰罗认为科学管理的中心问题是提高劳动生产率，因此必须进行时间研究和动作研究。时间研究是研究人们在工作期间各种活动的时间构成；动作研究的主要内容是工人工作时动作的合理性。第二、第一流的工人。第一流的工人必须有能力做第一流的工作；第一流的工人必须愿意去做工作；一般的工人通过培训可以成长为第一流的工人；第一流的工人必须干第一流的工作。第三、标准化。泰罗认为工作中应该实行标准化管理，即掌握标准化操作方法、使用标准化工具和材料、作业环境标准化。第四、刺激性工资报酬。为了鼓励工人努力工作，泰罗提倡差别计件工资制，就是根据工人的实际工作表现和工作量而不是根据工作类别来支付工资。第五、计划职能和执行职能相分开。泰罗认为要有意识地实现企业管理当局和工人之间的分离，把原本由工人承担的工作分成两部分，其中的一部分交由企业管理当局承担。3、简述X理论和Y理论的主要内容。答：X理论的主要内容是： 第一、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作； 第二、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标； 第三、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状； 第四、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论主要内容是：第一、员工视工作如休息和娱乐一般自然；第二、如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；第三、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；第四、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。4、简述波特五种竞争力分析的主要内容。答：一个产业内部的竞争状况取决于五种基本竞争作用力，即潜在进入者的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力、替代产品的威胁、产业内现有企业之间的竞争。这五种竞争力的状况及其综合强度决定着产业的竞争激烈程度和行业的最终获利能力，对不同的行业来说，五力的共同作用决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。5、简述学习型组织的特点。答：第一、全体成员有共同的愿望和理想，第二、善于不断学习，第三、扁平式的组织结构，第四、员工的自主自觉性管理，第五、员工家庭与事业之间的平衡，第六、领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。6、简述梅奥人际关系学说的主要内容。答：第一、员工是社会人。第二、提高工人士气是提高劳动生产率的关键。第三、企业中除了正式组织以外还存在着非正式组织。第四、企业应采用新型的领导方式。7、简述巴贝奇的主要理论观点。答巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。他提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。巴贝奇认为工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡利润分配制度，即工人可以按照其在生产中所做的贡献，分到工厂利润的一部分。他主张实行有益的建议制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：按照工作性质所确定的固定工资，按照生产效率及所做贡献分得的利润，为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇做出的重要贡献。论述题：1、试述企业再造工程带来的根本性变化。答：第一、工作单位划分的基础，从职能变成以流程为基础； 第二、工作内容从单一变成丰富； 第三、人员的角色，从被控制转变为有决策权； 第四、获得工作能力的方法，从没有系统的训练，变成有全盘计划的教育； 第五、绩效考核与奖励方面，从观察单一活动转变为观察其整体活动的结果； 第六、决定晋升的因素，由以绩效为主转变为兼顾绩效与技能； 第七、在价值观方面，将为主管而工作变成为顾客而工作； 第八、在生产线上的管理人员，由监督者变为教练； 第九、组织结构，由层级式变为扁平式； 第十、高层主管，由事后评分变为对员工主动引导。第三章 管理原理与方法1、简述人本原理的主要内容。答：人本原理是以人为中心的管理思想。尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理管理思想的基本内容和特点。 第一，员工是企业的主体。人本原理的实质就在于充分肯定人在管理中的主体作用，通过研究人的需要、动机和行为，并用此激发人的积极性、主动性和创造性，实现管理的高效益。 第二，有效管理的关键是员工的参与。实现有效管理，一是通过高度集权，另一种途径就是适度分权、民主管理。这两种方法的本质区别在于，前者把员工看成是单纯的管理客体，员工处于被动管理地位，后者把员工视为管理的主体，让员工处于主动参与管理的地位。 第三、尊重人性是现代管理的核心。人本原理要求对人的管理必须遵循人性化思路，在企业中追求“共同参与、共同发展、共同分享”。 第四、管理是为人服务的。人本原理强调以人为中心，管理是为人服务的，管理就是服务2、简述管理法律方法的内容与实质。答：管理的法律方法是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。管理的法律方法既包括国家正式颁布的法，也包括各级政府机构和各个管理系统所制定的具有法律效力的各种社会规范。法律方法的内容不仅包括建立和健全各种法规，而且包括相应的司法工作和仲裁工作。这两个环节相辅相成，缺一不可。法律方法的实质是实现全体人民的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一管理。法律方法既要反映广大人民的利益，又要反映事物的客观规律。第四章 组织1、简述环境因素对组织结构总体特征的影响。答：外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境则要求组织结构灵活，被称为“柔性的管理系统”，各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。2、简述职务分析的内容。答：第一、对职务所承担的工作任务的分析， 第二、对工作职责的分析， 第三、对职务关系的分析， 第四、对任职者应具有的起码知识、技术、能力、经验、身体状况的分析， 第五、对劳动环境和劳动条件的分析。3、简述职务丰富化的途径。答：第一、实行任务合并，让员工从头到尾完成一项完整的工作，而不是只让他承担其中的某一部分； 第二、建立客户关系，让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其负责处理； 第三、让员工规划和控制其工作，而不是由别人控制，员工可以自己安排时间进度和处理遇到的问题； 第四、建立畅通的反馈渠道，使任职者能够迅速地评价和改进自己的工作绩效。4、简述扁平结构和锥形结构各自的特点。答：扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下协调较差，同级间相互沟通联络也较困难。锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点；但管理层次多使得管理人员和管理成本自然会增加，上下级的意见沟通和交流会受阻，信息“上传下达”不流畅甚至会变形，同时由于管理严密，会影响下级人员的主动性和创造性。5、简述人员配备的任务。答：从组织需要的角度去考察：第一、要通过人员配备工作确保组织系统的正常运转，第二、要通过人员配 备工作为组织发展储备管理人才，第三、要通过人员配备工作维持成员对组织的忠诚。从组织成员配备的角度去考察：第一、通过人员配备使每个人的知识和能力能够得到公正的评价、承认和运用，第二、通过人员配备使每个人的知识和能力不断发展，素质得到不断的提高。6、简述非正式组织对正式组织的作用。答：非正式组织对正式组织的积极作用有： 第一、有利于满足职工的需要，提高工作效率； 第二、有利于促进正式组织的活动协调； 第三、有利于促进员工技能提高； 第四、可以帮助正式组织维护正常的活动秩序。它对正式组织的消极影响有: 第一、如果目标与正式组织的目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响； 第二、非正式组织要求成员一致性的压力可能会束缚其成员的发展，从而影响整个组织工作效率的提高； 第三、非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。7、简述有效利用非正式组织的方法。答：第一、思想上，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励其存在，甚至为其发展提供条件，为非正式组织的形成提供条件，并努力使其与正式组织吻合。 第二、引导方法上，通过建立和宣传正确的组织文化，来影响与改变非正式组织的行为规范，引导非正式组织做出积极的贡献。第三、做好非正式组织核心人物的工作，这能引导、影响非正式组织成员的思想与行为，从而有利于组织目标的实现。8、简述制度分权与授权的区别。答：第一、制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；工作授权往往与管理者个人的能力和精力、拥有的下属特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。第二、制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需要根据整个组织结构的要求；授权是将权力委任给某个下属，因此、委任何种权力、委任后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。第三、分配给某个管理职位的权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响到组织其它部门的关系，因此制度分权是相对稳定的；授权是某个主管将自己担任的职务所拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属，这种委任可以是长期的，也可以是临时的。第四、制度分权主要是一条组织工作的原则，以及在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法1、试述设计者达到组织设计的理想效果需要完成的工作。答：第一、职务设计与分析。它是组织设计的最基础工作，它是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应具备的素质要求。第二、部门划分。根据每位职务人员所从事的工作性质不同以及职务间的区别和联系，可以根据组织职能相似、活动相似或关系紧密的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期不同战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。第三、层级设计。在职能与职务设计以及部门划分的基础上，必须根据组织内外能够获得的人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡，同时要根据每项工作的性质和内容，确定管理层级并规定相应的职责、权限，通过规范化的制度安排，使各个职能部门和各项职务形成一个严密有序的活动网络。2、试述组织设计的权责对等原则。答：权责对等是指一定的职权应当与一定的职责相一致。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所需的权力。如果有责无权，或权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或权力不明确，权力大于工作的要求，虽能保证任务的完成，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。 3、试述内外招聘各自的优点。答：内部提升有利于鼓舞内部成员士气，有利于吸引外部人才，有利于保证选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作；但是内部提升可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生，可能会引起同事之间的矛盾。外部选聘具备难得的“外部竞争优势”，有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够为组织输送新鲜血液；但是外聘者对组织缺乏深入了解，有可能产生选聘失误的问题，外聘行为还会挫伤内部成员的积极性。第五章 决策过程与方法1、简述决策的过程。答：第一、识别机会或诊断问题，第二、识别目标，第三、拟定备选方案，第四、评估备选方案， 第五、做出决定，第六、选择实施战略，第七、监督和评估。2、简述风险型决策必须具备的条件。答：第一、存在着决策者企望达到的目标， 第二、有两个以上方案可供决策者选择， 第三、存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态， 第四、各种自然状态的概率已知或可以估计出来， 第五、不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。3、简述古典决策理论的主要内容。答：第一、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。 第二、决策者要充分了解有关备选方案的情况。 第三、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系。 第四、决策者进行决策的目的始终是在于使组织获得最大的经济利益。4、简述行为决策理论的主要内容。答：第一、人的理论介于完全理性和非理性之间。 第二、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差影响，而在未来的状况做出判断时直觉的应用往往多于逻辑分析方法的应用。 第三、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者也只能尽量了解各种备选方案的情况，而不能做出全部了解，决策者选择的理性是相对的 第四、在风险性决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用 第五、在风险型决策中，往往只求满意的结果，而并不愿费力寻求最佳方案。第六章 计划1、影响计划有效性的因素。答：第一、组织的层次；一般较低层次管理人员的计划活动主要是作业性计划，当管理人员的组等级层次提高了，他们的计划工作角色才更具战略导向。 第二、组织发展阶段；形成期的组织要用指导性计划，成长期的组织要用短期计划，成熟期的组织要用长期的具体计划，衰退期的组织要用指导性计划。 第三、环境的不确定性程度；环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。2、简述计划编制的程序。答：第一、收集资料，为计划的编制提供依据。理解有关决策的特点和要求，分析决策制定的环境特点和决策执行条件要求，是编制行动计划的前提。第二、目标或任务分解。目标或任务分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节，将长期目标分解为各个阶段的分目标。第三、目标结构分析。这种分析应当着眼于研究较低层次或较短时期的目标对较高层次或较长时期的目标的保证能否落实。第四、综合平衡。它主要包括：任务的时间平衡和空间平衡， 保证组织活动的连续性，分析不同环节在不同时间的任务与能力之间是否平衡。第五、编制并下达执行指令。在综合平衡的基础上，组织即可为各个部门编制各个时段的行动计划，并下达执行。3、简述滚动计划方法的编制方法和特点。答：滚动计划的编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定时间（如一年或一季度等，这段固定的时期称为滚动期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。滚动计划法的特点是：近细远粗，保持各期计划的灵活性，保持各期计划之间的连续性。第七章 领导1、简述连续统一体理论的内容。答：第一、领导者做出并宣布决策； 第二、领导“销售”决策； 第三、领导提出计划并允许提出问题； 第四、领导提出可以修改的暂定计划； 第五、领导提出问题，征求建议，做出决策； 第六、领导决定界限，让团体做出决策； 第七、领导允许下属在规定的界限内形式职权。3、简述领导的概念。答：西方学者认为:领导是一种影响力，是对是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。这个概念的三个要点是：首先它揭示了领导的本质是影响力；其次，它指出了领导是一种过程，也是一种艺术；第三、它指出了领导的目的在于为使人们情愿地热心地为实现组织或群体的目标而努力。国内学者认为：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个概念的三个要点是：首先，领导必须有部下或追随者；其次，领导者拥有影响追随者的能力或力量；再次，领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。2、简述管理方格理论的内容。答：管理方格理论根据管理人员对生产的关心维度和对员工的关系维度进行评估，给出等级分值。它阐述的五种典型领导方式是：11型方式（贫乏型），对员工的关心和对生产的关心都很差；91型方式（任务型），只注重任务的完成，不重视人的因素；19型方式（乡村俱乐部型），与91型相反，即特别关心职工；55型方式（中庸之道型），既不过于重视人的因素，也不过于重视任务的因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼；99型方式（团队型），对生产和人的关心都达到了最高点。论述题：1、试述授权的艺术。答：第一、在可能的范围内，尽量把工作交给下级去做，这样既能调动下级人员的积极性，又能节约领导者时间，使其处理更重要的问题。第二、在授权中，授权工作的难度应比承担工作的人平时表现出的能力大些，以增进其奋进精神，以便成功后有成就感。第三、公开授权，有关人员都了解谁被授权执行某任务，以便提高授权者威信，使授权者有压力，有紧迫感。 第四、授权后，上级领导应注意发现和强调下级的工作绩效，而不应过分计较下级实施工作中的手段。 第五、除非事先协调好，否则上级不应将两位或两位以上人员共同履行的职责、完成的工作交给其中一个人去完成，这样扬此抑彼，易造成矛盾。 第六、上级授权应由简到繁，循序渐进地进行。 第七、上级不应姑息迁就授权者的“反授权”行为。 第八、上级授权之后，应对被授权者进行工作追踪，一是了解被授权者的工作进度，二是要求被授权者按时提出工作进度报告，以便上级进行控制。第八章 激励1、简述需要、动机、行为和激励之间的关系。答：人的任何动机和行为都是在需要的基础上建立起来的，没有需要就没有动机和行为。人们产生某种需要后，只有当这种需要具有某种特定的目标时，需要才会产生动机，动机才会成为引起人们行为的直接原因。但并不是每个动机都必然会引起行为，在多种动机下，只有优势动机才会引发行为。员工之所以产生组织所期望的行为，是组织根据员工的需要来设置某些目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标的优势动机，同时按照组织所需要的方式行动。管理者实施激励，即是想方设法做好需要引导和目标引导，强化员工动机，刺激员工的行为，从而实现组织目标。2、简述强化的四种类型。答：第一是正强化，这是一种增强行为的方法，指用某种具有吸引力的结果，对某一行为进行鼓励和肯定，使其重视和加强，从而有利于组织目标的实现。第二是负强化，这也是一种增强行为的方法，是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不愉快的后果，使员工的行为符合要求，从而保证组织目标的实现不受干扰。第三是惩罚，它是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。第四是自然消退，它是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。它有两种方式：一是对某种行为不予理睬，二是原来用正强化手段鼓励的现在不再给予正强化3、简述需要层次理论的主要内容。答：马洛斯认为，认得需要从低级到高级可以分为五个层次： 第一、生理需要，这是指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等； 第二、安全需要，这是指保护自己免受身体和情感伤害的需要，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心里安全等 第三、社交需要，它包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要； 第四、尊重需要，它包括自尊需要和受到别人尊重两个方面：自尊是指自己的自尊心，工作不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感，受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可； 第五、自我实现需要，这是最高一级的需要，是指个人成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。论述题：1、论述层次理论的主要内容。答：第一、生理需要；这是指人类生存最基本的需要，如食物、水、住房、医药等。 第二、安全需要；这是指保护自己免受身体和情感伤害的需要，如生命安全、劳动安全、职业有保障、心理安全等。第三、社交需要；它包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。第四、尊重需要；它包括自尊需要和受到别人尊重两个方面：自尊是指自己的自尊心，工作不甘落后，有充分的自信心，获得成就感后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成绩、社会地位能得到他人的认可 第五、自我实现需要；这是最高一级的需要，是指个人的成长与发展，发挥自身潜能、实现理想的需要。2、试述需要层次理论的基本点。答：第一、人是有需要的动物，已经满足的需要不起激励作用，因而不再是激励因素，只有尚未满足的需要能够影响行为。第二、五种需要像阶梯一样从低到高，逐层上升，一个层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。第三、多数人的需要结构是复杂的，在每一个时刻都会同时有许多需要影响着人们的行动，而不会是单一的需要支配着人们的行动。第四、各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响比重减轻了。第五、人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。第六、一般地说，满足较低层次的需要途径少，而满足较高层次的需要途径多。第七、五种需要不可能完全满足，越到上层满足程度越小。第八、需要有高级低级之分，生理的需要和安全的需要为较低级需要，而社交需要、尊重需要、自我实现需要则为较高级需要。 第九章 沟通1、简述沟通的重要性。答：第一、沟通是实现组织目标的重要手段；第二、沟通使管理决策更加合理有效；第三、沟通成为组织中各个部门、各成员之间密切配合与协调的重要途径；第四、沟通是调动组织成员，协调组织内部各生产要素，使之成为一个整体的凝固剂；第五、沟通是企业与外部建立联系的桥梁；第六、沟通是管理人员激励下属，影响和改变别人的态度和行为，实现领导职能的基本途径；第七、沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。2、简述影响信息发送者和信息接收者的障碍。答：信息发送者的障碍主要表现在五个方面： 第一、表达能力不佳， 第二、信息传送不全，第三、信息传递不及时或不适时，第四、知识经验的局限，第五、对信息的过滤。信信息接受者的障碍主要表现在六个方面：第一、信息译码不准确，第二、对信息的筛选，第三、对信息的承受力，第四、心理上的障碍，第五、过早地评价，第六、情绪。3、简述沟通的过程。答：第一、发送者需要向接受者传送信息；第二、发送者需要将信息做成接受者能够理解的一系列符号；第三、将上述符号传递给接受者；第四、接受者接受这些信息；第五、接受者破译、理解信息的内容；第六、接受者执行理解后的信息内容；第七、通过反馈完成双向沟通，从而了解信息是否被准确无误地接受和执行。论述题：1、试述提高组织沟通有效性的途径。答:第一、要创建一个有利于沟通的组织环境。组织内的沟通需要横向沟通，也需要纵向沟通，不仅要在上下级间建立相互的信任，在同级部门间也要建立相互的信任。第二、要构建合理的沟通渠道。管理者应在注重人际沟通的基础上，进一步考虑组织的具体特点和环境因素，通过对组织结构的调整，设计一套包含正式和非正式沟通的沟通渠道，要减少机构的重叠，缩短信息传递的链条，以便使组织的信息沟通更加迅速及时和有效，保证信息的畅通无阻和完整性，避免多重上报和多重的指令下达。第三、建立委员会组织和非管理工作组。固定的委员会组织可以加强上下级沟通，把一些信息综合起来，促进上传下达；非管理工作组则可以调查相应的热点问题并形成报告，向高层管理者汇报，还可以向下级职工进行传达。第十章 控制1、简述管理控制的目标。答：第一、限制偏差积累；工作中出现的偏差是不可完全避免的，关键是要及时获取偏差信息，采取有效的矫正措施。第二、适应环境变化；需要构建有效的控制系统帮助管理者预测和确定变化以及对变化带来的机会和威胁做出反应。第三、降低成本；这是企业获得竞争优势的主要来源之一，它要求积极建立有效规模生产设施，强化成本控制，减少浪费。第四、应对组织内部的复杂局面；企业组织内部的复杂局面非常需要授权，因为控制作用的价值依赖于它与计划和授权的关系。2、简述控制的类型。答：根据时机、对象和目标的不同，将控制分为反馈控制、前馈控制和现场控制三类。反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生地工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差，或者是在企业内外环境发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制实际上是一种事后控制，故又称后馈或事后控制。前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真地预测，将可能出现的执行结果与计划要求的偏差预先确定出来，或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化，以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。前馈控制又称为预先控制。现场控制又称事中控制、过程控制或同步控制，它是在某项活动过程中进行的控制，由管理者现场对正在进行的活动始终给予指导和监督，以保证活动按规定政策、程序和方法进行。现场控制的两种方法是驾驭控制和管卡控制。第十一章 创新1、简述熊彼特认为创新应该包括的具体情况。答：第一、引入新产品或提供产品的新质量， 第二、采用新的生产方法（主要是工艺）， 第三、获得新的供给来源（原材料或半成品）， 第四、开辟新的市场， 第五、实行新的组织管理形式（企业、以致产业）。2、 简述管理创新的特点答：第一、管理创新的对象是管理工作； 第二、管理创新的目的具有两重性，其一是创造出一种新的有效的资源整合方式，其二是更好地完成组织目标，这个目标既可是经济目标，也可是社会目标；第三、管理创新是进行其它创新的基础。