结合实际做好部门的绩效考核管理工作.doc

结合实际做好部门的绩效考核管理工作在我们平时的实际工作中经常认为，“只要员工把交待的事办好，这就是绩效。”也觉得有些事情不会做没关系， “要态度好、品德好，要肯学，不能再犯同样的错误”，“不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“把工作关系处好，肯帮助人，有热心肠。”“善于学习，有各方面的能力，一旦工作需要，技能派上用场，很快就能把工作搞掂。” 尽管在实际工作中对绩效的表述不一样，不同时期对绩效的要求也不一样，通过集团中层干部管理技能培训的学习与联系工作实践，明白了绩效的真正意义。一、 应用“主基二元法考核模型”，第一、将绩效考核设计成两部分：1、“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高；2、“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。第二、两部分相互独立又互相促进。前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，得出该岗位真正的绩效考核分数。 第三、体现了现代的管理思想：1、它刺激主要绩效不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的显性绩效就提高了。2、它非常重视地把工作短板纳入绩效考核，使绩效考核明显、直接、科学地成为促进业绩增长、管理改善的工具，而且如将临时工作纳入考核一样，每个周期工作短板的变化调整，使得整体工作改善得非常迅速。3、基础绩效指标采用红黄绿三色管理，红色为必须改善区、黄色为一般区、绿色为优秀区。促进基础绩效平台提升，使企业的基础素质得到了提高。4、简化管理，只要理解了主基二元考核法，它的操作非常简单，但是却包含了丰富的信息，可以月月实施绩效考核而促进绩效，不用担心它会影响被考核者的精力和情绪。5、激励管理，及时刻鞭策优秀和落后，又利用主要绩效和基础绩效的叠加，拉开优秀绩效者与低劣绩效者考核分的差距，通过统一的考核分数标准展示各个对象的绩效结果。 二、完整理解绩效考核内容。实际上，绩效考核是指在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。1、任务绩效的考核。通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估，主要针对一线人员的考核。2、周边绩效考核。主要对员工在工作过程中所表现出来的行为，素质的考核，通常采用行为性的描述来进行评价，主要是针对管理岗位人员的考核。3、通常我们每学期所见到的绩效考核是对 “德”、“能”、“勤”、“绩” “体”的考核。“能”的考核指标通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。“工作创新”是在新形势下的考核，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，避免了对“创新能力”的抽象解释，便于操作，从而提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握，创新就在身边，人人都能创新。三、合理确定绩效考核周期1、所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。2、对于任务绩效考核指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。3、对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。4、实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。 四、分层设定绩效考核维度在考核中经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核，就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，考核适宜采取360度考核。一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。 五、清晰界定绩效考核重点员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现指定目标。六、认真组织绩效考核面谈1、明确面谈目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。2、确定恰当的面谈时间。面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。3、选择一个适宜的场所。面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。4、实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。5、绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。 七、修正完善绩效考核方法结合在考核实际中的困难，避免在考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。 （1）按团队分指标，用配对比较法，综合强制排出名次； （2）将团队的前三名和最后一名，分别集中，利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。 “抓两头，放中间”。避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，简化了绩效考核的工作量。八、营造绩效考核氛围，具有十分重要的意义。 （1）增强人员甄选标准的有效性； （2）做好人力资源规划，合理配置人员； （3）发现企业中存在的问题； （4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划； （5）有效地进行薪酬和人员变动管理。 所以，企业绩效考核的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。九、采购信息工作的绩效考核实务。对采购人员绩效评估，应以适时、适质、适量、适价、适地为核心，即用量化指标作为考核的尺度。1、从时间管理、包括（停工断料、影响工时；紧急采购的费用差额）。2、品质管理、包括（原材料品质合格率；原材料使用的不良率或退货率）。3、数量管理、包括(呆料物料金额；呆料处理损失金额；库存金额； 库存周转率)。4、价格管理、包括(实际价格与标准成本的差额；实际价格与过去平均价格的差额；比较使用时之价格和采购时之价格的差额；将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较)。5、效率管理，包括(采购金额；采购金额占销售收入的百分比；采购部门的费用；新开发供应商的数量；采购完成率；错误采购次数；(订单处理的时间； 其它指标)。十、把简单的事情做好、做到位。考核是为了激励与提高完善员工，所以信息要及时给予反馈，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。十一、将“沟通”贯穿于考核全过程。包括各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，保证无阻碍的沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通，乐于听取各方的意见，致力于群策群力，不仅包括面对面的交流，员工的自我评定也是一种沟通渠道，员工有什么想法，有什么要求，希望得到哪些帮助等都可以在考核时写清楚。十二、考核的结果与员工的个人利益及职业生涯发展密切联系：考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、工作调动等挂钩，同时考核也是为了提高和完善员工自身的素质，并尽可能满足员工的一些想法和要求，鼓励员工写下自己的真实想法，并且尽最大可能帮助员工实现。