LD集团层面计划运营管理研究--毕业论文.doc

摘 要LD集团层面计划运营管理研究 姓名：富裕, 学校：北京大学医学部 联系方式：13552521607 摘 要十八大报告中把优化产业结构、推进产业结构战略性升级作为推进经济结构调整的重要内容，给地产产业带来了前所未有的发展机遇期。在经历了多年的缺乏有效管理的产业成长之后，产业地产将迎来新的时期。产业地产企业将快速扩张，同时管理更多的项目，多项目、跨地区开发是企业发展的必然趋势。由此带来企业管理层级增多、管理半径变长；竖向管理层级之间、横向业务部门之间、横向与纵向管理线之间交叉的沟通、协调、管理、监控更加复杂。如果不能有效解决，会造成企业运营管理效率低下，无法体现出规模化的优势。计划运营管理体系作为企业重要管理向导是本文研究的重点。通过建立有效的计划运营管理体系来保障公司有序、高效的快速发展，实现公司的经营目标。为了确保LD集团健康、高效的快速发展，本文以LD集团计划运营管理体系为例，研究LD集团计划运营管理体系的建立过程。结合LD集团的项目特点、战略方向、管理目标等因素，研究万科、万达等行业标杆企业，确定计划运营管理体系的理论基础。LD集团计划运营管理体系包括计划管理工具的设计、项目计划编制、项目计划过程监控、项目计划考核。LD集团在建立计划运营管理体系后，在计划编制阶段合理分配集团资源，编制科学合理的计划；在计划执行阶段，有效监控计划的执行情况，并将偏离计划的工作拉回到正常轨迹上来；在项目完成阶段，对整个产业地产开发过程实行行之有效的考核激励。产业地产除内部管理提升需求外，还要面临国家对行业产业政策、金融政策、土地政策调整不可控风险因素等问题。因此LD集团引入对项目开发进行全过程、全维度管理的工具项目管理驾驶舱作为计划运营管理体系落地的工具，以此来规避风险因素和提升企业核心竞争力。LD集团通过计划运营管理体系的应用提升了计划节点完成率、规避了开发风险，为企业的快速、可持续发展奠定良好的基础，对同等规模的产业地产企业有着一定的借鉴意义。关键词：产业地产，集团管控，计划运营，体系，建设AbstractAbstractEighteen big report to optimize the industrial structure, promote industrial structure strategic upgrade as the important content of promoting the adjustment of economic structure, together with some of the industrys development plan is disclosed, brings to the Industrial real estate development opportunity. After years of wild groLDh, real estate industry will usher in a golden age. The rapid expansion of industrial real estate companies, while managing more projects, multi-project, regional development is the inevitable trend of enterprise development.The company has rapid scale expansion, with more projects to operate. This brings more management level between headquarters, regional, and projects; longer management radius; more complex communication, coordination, management, monitoring between vertical management level, horizontal business sectors, vertical and horizontal business cross sectors. If theres no effectively solution, it will lead to low operations management efficiency and unable to reflect the scale advantages.As an important management tool for enterprises, the planning and management system is the focus of this paper. Through the establishment of an effective plan management system to ensure the orderly and efficient development of the company, the companys business objectives.In order to ensure the healthy and efficient development of LD group, this paper takes the LD group planning management system as an example to study the process of establishing the LD group planning operation management system. Combined with the project characteristics, strategic direction, management objectives and other factors of LD group, the research on the benchmarking enterprises, such as Vanke, Wanda, determine the theoretical basis of the planned operation management system. LD group plans to run the management system, including the design of the planning management tool, project planning, project planning process monitoring, project planning assessment. LD group in the establishment of the plan management system, in the planning phase of the allocation of resources, the establishment of scientific and reasonable plan; in the implementation of the plan, the implementation of effective monitoring and control plan, and will deviate from the plan to return to the normal track. Industrial real estate in addition to improve the needs of internal management, but also facing the countrys industrial policy, financial policy, land policy adjustment is not controllable risk factors and other issues. So LD group introduced the whole process of project development, the full dimension management of the project management system as a tool for the management of the project management system, in order to avoid the risk factors and enhance the core competitiveness of enterprises. LD group through the application of the plan management system to improve the rate of the planned nodes, to avoid the development of risk, for the rapid and sustainable development of enterprises to lay a good foundation for the same size of the industry has a certain reference value.Key Words: Industrial real estate,Group control, plan management, system, constru目 录目 录摘 要IAbstractIII第一章 绪 论11.1 研究背景与意义11.2 国内外研究现状31.3 研究内容与方案51.4 研究目标与成果6第二章 计划运营管理的基础理论研究72.1计划运营管理理论72.1.1计划运营管理的概念72.1.2计划运营管理的内容72.2计划运营管理的意义82.3计划运营管理的行业发展现状92.3.1计划运营管理现状92.3.2计划运营管理发展趋势102.3.3 计划运营管理中所存在的问题102.4 本章小结11第三章 LD集团计划运营管理存在问题分析123.1 LD集团公司简介、产业地产项目特点123.1.1 LD集团简介123.1.2 LD集团产业地产项目特点133.2 LD集团计划运营管理体系现状143.2.1 LD集团计划运营管理体系建立的目的143.2.2 LD集团计划运营管控模式153.2.3 LD集团计划运营实施情况153.2.4 LD集团计划运营管理执行时存在问题173.3 本章小结21第四章 LD集团计划运营管理体系设计方案224.1标杆企业计划运营管理体系研究224.1.1万达地产计划运营管理模式224.1.2万科地产计划运营管理模式254.1.3标杆企业经验借鉴264.2LD集团计划运营管理体系搭建思路与原则274.2.1LD集团计划运营管理体系搭建思路274.2.2 LD集团计划运营管理体系搭建原则294.3LD集团计划运营管理体系设计294.3.1项目开发工作分解294.3.2项目开发标准周期314.3.3计划运营会议体系设计324.3.4计划运营管理制度344.4 本章小结35第五章 LD集团计划运营管理体系的实施375.1计划编制的管控375.1.1项目内控版计划的编制及审批375.1.2项目执行版计划的编制及审批415.2计划执行过程的管控465.2.1计划执行过程跟踪465.2.2计划执行过程的运营预警及纠偏495.2.3计划的变更及审批515.3计划的考核与激励525.4LD集团计划运营管理体系的实施效果评价545.5LD集团计划运营管理体系的发展展望555.6 本章小结56总结57参考文献59致谢63第一章 绪 论第一章 绪 论1.1 研究背景与意义从2008年开始，由美国的次级贷款危机而演变成的全球性的经济危机正在逐步对过去的世界经济增长模式进行改变。在这以前，以传统的西方国家的消费进行带动，而广大的发展中国家进行初级产品加工以满足传统的西方国家的消费市场是全球化经济发展增长的主要方式。在可预见的未来很长一段时间内，增加货币储备，减少消费市场上流通的货币将成为传统发达国家在转变经济增长形态上的重要模式。而对于中国的经济现状来说，面对国际化经济转变模式的新形势下，怎样从对外需求供应的一来中蜕变到统筹全局的经济发展环境状态，推动国内的产业结构升级，成为了关系到中国经济大环境的重要战略任务。全国各地以“保增长，扩内需，调结构”为主导进行本地的产业园区建设。统筹产业园区管理，对建设新型产业集群，从而构建各地区经济发展的重点轮廓，成为了全国各地进行产业结构调整，调整产业增长方式的新思路。十八大报告中把优化产业结构、推进产业结构战略性升级作为推进经济结构调整的重要内容，并且在随后的一系列规划的公布，无疑为产业地产的发展提供了新的机会。在经历了缺乏管制的经济增长之后，产业地产迎来了新的春天。开启这一黄金年代序幕的，是中国经济难以为继的传统增长模式，和中央队推动企业产业转型的决心。在产能过剩、发展不均衡、过于依赖投资等传统粗放式经济增长模式逐渐被摒弃之后，内生增长、结构转型、市场自主调节越来越获得政经界的一致认同3。再这样的背景下，对人口依赖的过度增长而成就的传统地产产业必须进行转型，能够把承载实体经济、推动创新发展、促进税收就业以及完善新型城镇建设完美结合在一起的产业地产，正是转型的重要方向之一4。在以往法律法规不完善的环境下，产业地产呈现出良莠不齐的发展状态，往往让行业参与者无所适从。不过在即将进入新的发展纪元之际，产业地产也准备好了迎来更加规范的制度化管理5。 产业地产在通常的生产生活方式，大概是以规模化、集群化的产业园区为主体的。按照联合国环境规划署（UNEP）的定义，广义上产业园区是以若干工业生产产业企业为核心，在同一片土地上进行规模化生产。其具体特征如下：拥有较大面积的开发性土地；在同一片土地上伫立多个企业工厂、多种类型的建筑以及其他的公共设施等；对于园区内所存在的产业企业进行合理化的规划，对建筑物类型与土地占有面积进行限定；制定行业发展的长期性规划与为长期的工业产业生产进提供充足的条件。世界上最早出现的产业园区主要有英国的Manchester工业中心和美国的Stanford工业园。1945年之后，产业园区的开发成为了不少国家的经济发展中心。20世纪50年代中期之后的城市郊区产业园区开发。在发展中国家，20世纪末开始的出口加工区是随国际分工的深入、产业转移而设立的。自20世纪70年代开始，产业园区在世界范围内呈现飞速发展的状态，现在已经成为经济发展的重要的组织形态式7。在中国，产业园区是在2003年由国内领先的产业园区运营商联东集团率先提出的，是工业地产的升级与换代。根据联东集团给出的产业园区的定义，产业园区是围绕着微笑曲线，构建的产业价值链一体化平台，以产业为依托，地产为载体，实现土地的整体开发与运营。打造产、学、研产业集群，帮助政府改善区域环境、提升区域竞争力；帮助企业提升企业形象、提高企业发展力的新型产业形式8。 地方政府对于产业地产的发展拥有极大的推力。产业地产对比住宅地产、商业地产的作用更加突出，功能也更加的全面化。产业地产为各种工业企业的集群化发展、城市的工业化与现代化形象提升以及提高政府税收提供了可能。政府也乐意为这样的产业地产开发商提供有利条件。在过去的产业模式中，产业地产与住宅、商业地产最大的区别就是所面对的客户群体不同。住宅、商业地产所面对的客户群体主要是居民与商家，而产业地产的主要客户群体是要求更为严谨的企业和政府。产业地产与其他地产开发商在总体的发展模式上存在的最大不同点在于产业地产所追求的是将经济与社会资源所拥有的价值进行最大化处理。其在地产产业与其他产业资源在进行的整合中，较为注重将产业所出的而产业环境与企业的人文文化环境进行整合。 政府类型的客户对于产业地产来说，对经济增长高效化与资源浪费最低化的矛盾进行有效控制是业务的核心。政府一方面需要经济的高速增长来提振经济发展，另一方面有要控制不可再生资源，特别是土地资源应用的效率。这样的问题使得政府迫切需要一种较为高效的经济增长提振与资源应用效率的最大化并行的产业业务平台。而企业客户对于产业地产的要求则更为全面。作为一个企业，其所必须要面对的是核心竞争力的提升与市场环境下市场运作效率底下的矛盾。企业若想缓解甚至解决这样的矛盾，就必须要在一个较为合理化的市场环境下进行运作。 随着各国经济增长与经济全球化，以及政府客户与企业客户的客户需求更为具体化，产业地产随之而生。传统的工业开发区正逐步向产业地产全面战略转型。从产业地产目前的发展情况来看，一方面，不少房企正在积极朝产业地产转型;另一方面，已经转型做产业地产的房企，短期内还并没有获得实质性效益，面临着进退两难的发展困境。在此种背景下产业地产企业加强内部管理,苦练内功就显得尤为重要。而计划运营管理是产业地产企业开发运行的中枢和龙头，是企业内部管理的核心。本文将对LD产业地产集团总部计划运营管理进行研究，目的是为LD集团建立一套符合企业特点的计划运营管理体系，同时也为其他进入产业地产领域的公司提供案例参考，以利于整个行业能够加强企业的内部管理、提升效率，在国家支持产业地产政策的大环境下，行业获得快速、健康发展。1.2 国内外研究现状从全球产业园区发展的历程来看，主要可以划分为四个阶段，每个阶段都有一定特色的园区模式：第一阶段的核心任务是生产要素的集聚。在这个阶段中，产业园区的重点是讲要素几句作为核心，并且将从政府处获得的有利条件作为动力。这样的做法具有成本上与人才资源上的优势，然而在生产要素的集聚无法完全的让这些要素本身实现最优的优化与配置。在传统的产业园区内，附加值较低，生产效率较为低下低端初级产品生产企业为主。目前全国各地一些较为偏远、工业化程度地下的工业园区仍然面领着这样的现状。 第二阶段的主导条件是产业的集中化。在这个阶段内，IT、医疗、电子设备制造等特色产业将成为产业园区的主导，产业园区将建成内力与外力双向建设的综合性园区。重新整合注入园区内的各个要素之间的关联，晚上产业链与企业管理的综合性分析，从而对产业园区内进行更好的产业化管理。此类工业园区以企业为主并进行多方位的延伸，这是国内大多数较为成功的产业园区所沪的发展阶段。第三阶段开展创新突破。随着创新型企业的不断发展，产业园区也开始围绕创新文化为核心开展规划。这类产业园区内的企业多为技术密集型、创新型产业，例如网络信息技术、生物医药、新材料和先进制造业等。通过技术驱动和创新文化的优势，吸引大量高素质人才，优势技术和相关配套服务。目前国内包括中关村科技园、台湾新竹科技园等都属于这一类。第四阶段现代科技都市。美国硅谷是目前这一阶段的唯一代表，其中主要包含文化创意产业、科技创新产业和其他高端现代服务业等。以高价值的财富聚集和品牌优势吸引顶级人才资源，功能上也更加趋于复合型现代综合城市功能。国内产业园区发展历史：1979年，我国第一个工业园区在深圳蛇口建立，1984年国务院正式批准深圳经济特区。在其后的日子里，相应的园区建设，不管是工业园区、保税区还是出口加工区都出现了大规模发展的趋势。从我国产业园区发展阶段来看，大体可以分为实践与摸索时期、高速发展期和二次创业期。 实践与摸索时期（1984-1991），这一时期的工业园区建设处于一个较为艰难的起步阶段，国家所设立的各类工业园区类型包括国家级经济技术开发区、高新技术产业开发区、保税区和台商投资区等，。这些工业园区的主要共嫩是推动工业产业发展，吸引外国资金注入。主要目的则在于探索我国现代化工业与第三产业发展的主要实验目标。高速发展期（1992-2000），1992年，邓小平同志第二次南巡并发表重要谈话，谈话中指出要加快现有的工业园区建设，并在合理的基础上转变工业园区的发展模式。在这样的历史机遇之下，中国的工业园区建设进入了新的历史阶段。国家级、省级乃至于各个地县都设立了自己的特色化工业产业园区，从沿海到内陆都进行了一系列的新的发展实验。二次创业期（2001年至今），2001年9月在武汉举办的国家高新区市长座谈会上，科技部提出了高新区二次创业的新兴建设提案，这表明了我国工业园区的发展全面进入了第三个阶段8。 产业地产的经营主体为企业，在国外发展时间较长、发展水平较为成熟,普洛斯、安博、嘉民、丰树等产业地产开发商是比较有代表性的企业。在产业地产的具体研究等方面，国外的相关研究文献十分稀少，且研究的方向多半倾向于企业的管理与经营等方面，主要针对的是产业地产的经营与竞争策略。而国内的产业地产研究的出现时间又比较晚，大部分的研究文献都集中于2010年国家出台了扶持产业地产的项目之后，而对于产业地产所存在的建设风险、利润与价值间矛盾缓解与未来发展的规划预期则是国内对于地产产业研究的核心。在对国内外关于产业地产的研究进行分析的缓解上我们不难看出，这方面的研究还缺乏对产业地产管理发展与策略、具体的实施计划等方面的系统性分析。由于有关产业地产的计划运营管理的理论研究较少，本文将参照住宅地产、商业地产的计划运营理论研究成果，结合产业地产开发特点提出适合LD集团的计划运营管理体系。中国住宅、商业地产业经过 20 年发展，已经由单纯的项目建设阶段发展到多元化的企业完善阶段。尤其是近几年越来越多的房地产企业面临着多项目、跨区域的管理问题，如何通过效率化的运营管理，最大限度地整合所拥有的资源，提高项目附加值和利润率，实现企业有质量的持续增长，为房地产企业的管理提出了更高的要求。一些行业领先的房地产企业，如万科、万达、龙湖等逐步建立了属于自己独特的运营管理体系，之后一些主流的房地产企业也相继建立该体系，再加上一些行业咨询机构的推动，到目前为止，企业效率优化增值的观点已得到绝大多数房地产企业的认同，他们已经或正在进行运营管理体系的建立,再加上近些年我国出台了一系列从紧的宏观调控政策,外部的金融政策、产业政策、土地政策也发生一系列变化,促使房地产企业无一例外的告别过去那种只要获取资源、只要拿地就能盈利的管理模式,转而走向更有市场竞争力以具体项目团队进行的精细化管理模式12。这就涉及到对房地产企业开发业务流程的梳理,建立系列的业务流程体系和工作标准。1.3 研究内容与方案本文的主要研究内容是产业地产集团层面的计划运营管理体系。以LD集团的计划运营管理体系为例，来全面展示计划运营管理体系的整个建设、实施、完善过程。本论文按照提出问题分析问题解决问题的技术路线进行。采用文献调查法、对比分析法、归纳推理、实证研究法相结合研究方式。应用工作分解结构（简称WBS）、关键线路、PDCA循环等项目管理方法进行研究。首先通过文献调查的方法分析目前计划运营领域的研究发展现状，说明计划运营管理的概念；其次，结合实际工作提出LD集团在计划运营方面存在的问题，通过比对、分析行业内标杆房地产企业的计划运营管理方法，归纳推理提出LD集团计划运营体系的设计思路；最后，采用实证研究的方法，通过本岗位的实际工作感受，结合LD集团自身特点及发展现状，提出创新理念，建立LD集团计划运营管理体系，给其他的产业地产项目的开发运营工作提供参考借鉴。1.4 研究目标与成果 本文的工作成果主要是LD集团产业地产的计划运营管控体系。包含以下内容： （1）确定管控模式。（2）产业地产项目开发关键线路中里程碑节点的标准周期。（3）产业地产项目开发管控的计划节点的分级（依据对开发进度影响的重要程度计划分为一、二、三级），及各节点的标准周期。（4）产业地产项目开发计划模板，通过项目开发的前后顺序、逻辑关系将整个开发过程的各节点通过EXCEL建立开发计划模板。（5）计划运营体系的落地管控方式，包括计划运营的会议监控体系、项目巡检体系。（6）计划运营体系的考核制度。计划运营管理体系是集团精细化、标准化管理重要工具，是整个产业地产开发的中枢，是实现集团化管控主要工具。其主要解决的实际问题是：（1）通过明确产业地产项目开发的标准周期，使得项目的开发周期量化、可控。（2）确定项目开发计划管理模板，简化计划的编制、审核工作，减少计划编制、审核时间，并统一了所有项目的开发动作，便于管理和考核。并通过项目开发计划将集体职能部门与项目开发公司的工作目标统一，统一到项目的计划实现上来。（3）通过会议管理、项目巡检等措施解决了计划的过程管控问题。（4）通过计划运营体系的风险预警工具，监控项目开发进展，对偏离目标的工作提出预警及解决方案。（5）通过考核制度，对项目开发团队进行奖惩。通过计划运营管理体系的建设，力求最大程度地实现集团的战略目标。具体来说，在计划编制阶段合理分配集团资源，编制科学合理的计划；在计划执行阶段，能有效监控计划的执行情况，并将偏离计划的工作拉回到正常轨迹上来；在项目完成阶段，对整个开发过程进行考核激励。61总结第二章 计划运营管理的基础理论研究2.1计划运营管理理论在企业初创时，往往是单个项目开发，用项目制进行开发是企业所使用的主要手段，项目参与各方的方向十分明确，目标趋于一致，能够形成合力集中突破项目。业务发展到一定阶段后，随着规模的不断扩大或者土地资源获取的分散化分布，房地产企业不得不进入更多行业区域，也必将进入多项目的同时开发，此时不管是人力，还是项目资金，甚至技术、供应商等将变成各项目共有的资源，如何合理对资源进行配置，如何协调一致保证项目目标的有效实现必将成为地产企业急需面临的挑战。做好项目的计划运营的管理是面对挑战的有效手段。2.1.1计划运营管理的概念计划是为实现某个目标而对任务进行系统的安排。计划安排需要完成的任务及如何完成。计划是与实际进度做比较的基准，如果发生了偏离可以及时采取纠正措施。企业内部通过较为合理的厂房选址、设施设备应用、制定长期有效的制造策划制定合理的人力资源管理该体系并应用较完完善的工业技术对企业进行合理化管理，从而使得企业达到提高生产效率与降低成本的目的。最初的企业运营管理又被称为企业生产管理，而企业运营管理内涵的扩大是随着社会经济发展、社会生产体系确立而逐步实现的。运营管理在企业的管理之中往往占据着极其重要的地位。运营管理是在管理学的基础上对企业的运营计划、组织与实施。是将产品生产的效率与负的质量进行综合换管理的总称。而从另一个方面来说，运营管理也可以被看做为生产与公司提供的主要服务进行系统化的设计运行与评估。房地产企业的项目运营管理，是对各个生产产品、销售经营以及提供服务等业务活动在房地产企业在项目开发和经营中的管理活动。项目运营管理是对项目运营活动的管理，有别于房地产项目开发的直接业务活动。 2.1.2计划运营管理的内容（1）编制计划第一步明确项目范围、目标。第二步通过工作分解结构（WBS）方法将项目分解成易于管理的多个节点任务。以及每项任务所需持续时间。第三步通过责任矩阵明确每个节点任务的负责部门或负责人。第四步通过关键路径法将所有节点任务按发生的先后顺序、持续时间，编制出项目的具体执行计划，作为项目计划管理的依据。（2）管控计划形成项目计划，并在项目开始后，需要对项目的执行过程进行管理，以确保每件事情按进度进行，这就是管控计划。管控计划时通过对项目执行过程的监控，将项目实际进度监控结果与计划进度进行比较，一旦发现进度滞后于计划，就需要采取纠偏措施以使进度回到预定的计划轨道上来。管控计划的方法包括，项目例行会议、项目巡检、项目成果报告等。（3）考核计划项目结束后，需要对计划的完成情况进行考核，并依据相应的考核制度，对项目的各参与人员按其计划的执行情况进行奖罚。（4）计划总结项目结束后，对编制计划、管控计划、考核计划进行总结、复盘，找出成功经验、失败教训，作为项目管理的知识积累，为后续项目提供借鉴。2.2计划运营管理的意义在产业地产的开发过程中，通过计划运营管理能够实现对项目开发过程进行有效的控制，以较为经济的管理成本投入，避免因管理问题产生巨额的经济损失，规避开发风险，积累产业地产开发经验，以致能引领整个产业地产开发领域，最大限度实现企业的经营目标。计划运营体系主要意义如下：（1）把握方向：制定长期战略发展方向，以及短期的项目开发经营计划，是企业的管理中枢、大脑，是企业最重要的管理部门。（2）资源平衡：合理管理和配置外部供方资源和内部资源，在资源一定的情况下，通过计划合理使用内外资源，在资源有限的情况下，能够产生最大效益。（3）确定目标：通过计划明确项目的开发目标，指明工作方向。（4）协同运作：协调企业职能部门与项目公司的配合工作。将职能部门、项目的工作目标统一到完成项目的开发工作上来。遇到跨职能、项目的复杂问题时，通过计划运营体系给与解决。（5）适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏，预警企业的经营风险，确保企业在健康的道路上前进。图2-1：计划运营管理作用2.3计划运营管理的行业发展现状2.3.1计划运营管理现状在房地产企业不同的发展阶段，计划运营管理有着不同的特点，在企业初创时，一般仅有一个项目，此时的计划运营管理较为简单，不分职能部门与项目公司，所有资源均为了保证单个项目的开发，项目参与各方方向明确，目标一致，能够形成合力集中突破项目。随着企业业务的发展、规模的扩大，企业进入更多区域，同时管理多个项目，进人了多项目的同时开发，此时不管是资金，还是人力，甚至技术、供应商等将变成各项目共有的资源，这就需要通过计划运营管理体系合理分配资源，协同一致保证所有项目目标的有效实现。房地产企业计划运营管理存在的问题：（1）计划运营系统性差。开发计划缺少系统性，各部门计划的接口模糊，部门间计划不能衔接起来，导致部门计划不能为整个项目的开发提供应有支持，未能为实现公司经营目标提供应有支持15。（2）计划运营管控思路不完善。缺少系统化、规模化的运营思路，整体方式较为不成熟是现在的计划管控方式所存在的主要问题。管控方法的具体思路主要是“各个项目部门计划的提出各个季度的规划与协调调度，逐步确定所缺少的项目计划对季度的项目计划进行有效管控对项目计划的进度情况进行汇总与分析”，在运营方式的最大规模限定之下，缺少各个部门与项目之间的沟通与协调的具体方案。（3）计划管控节点设计不合理。 对项目的发展与规划不足，没有对重点问题进行重点分析。项目管控的重点不够清楚明了，在项目的发展过程中对各个组成部分进行平均化的建设着力，费时费工，计划的完善效率十分低下，从而影响了整个项目的总体价值。（4）计划编制、审批生效、调整的审批流程不规范。计划调整随意性大，审批不规范，不严肃，存在口头审批现象，使计划形如空壳15。2.3.2计划运营管理发展趋势 在互联网+现状的大环境下，各种信息的流入与流出存在很大的不确定性。面对着如此规模的互联网信息集群，传统的企业运营模式无以为继。所以在这样的大环境下，我们必须要寻找现代化的管理运营方法。互联网的参与使得我们的互联网的参与使得我们的项目总体建设获得了巨大的意义，同时，也为了社会带来了巨大的环境效益。对于项目的运营管理体系来说，接下来的总体趋势就是把现有的运营渠道通过互联网技术在网络上进行实际的规模化，并在网上进行项目运营的总体化管理。2.3.3 计划运营管理中所存在的问题 在运行管理系统中，实施方案和过程控制操作计划管理系统是关键。加强流程管理计划是实施有效提高执行效率的计划手段。该项目计划，以实现控制措施，包括主动控制和被动控制。目前大部分的房地产企业采取控制的项目计划，采用被动控制， 通过调查，大部分房地产企业计划项目实施效果并不理想，从企业战略到计划目标之间的执行，或目标执行失败，或与保留的目标偏差。在实施阶段加强对计划的监督和控制，这个项目计划、可行性和权威性有了保证。如何完成这项任务，主要在于执行，人与人之间的差异，而区别在于公司执行能力。一个全面的看法目前房地产行业的计划主要存在于以下几个方面问题。 从项目本身，首先，是计划实现，并没有与自己的独立评估。其次，不是所有的业务都在项目的手中，在总部或部分业务上执行因此，该地区的项目协调工作的实施方案；最后，实施该计划是保护资源该项目不在手，如资金，人力资源，以及缺乏协调部门。从实施的监督和支持，大多数房地产企业的计划监测是不够的，从要建立运作计划或缺乏集中管理，计划管理只按照总部的功能模块分配管理中心，中心，各自为战的关注；或操作管理权限和能力只能起到数据采集的作用，来完成整个计划的统筹协调和管理功能；一个企业计划管理系统还没有建立，总部经营管理部门和项目都没有规范的可执行在基础上。很多企业都意识到这些问题，通过建立经营计划管理部门来监督专项规划协调支持计划的实施；建立运作计划，完善管理体系，确保计划的实施。2.4 本章小结本章首先介绍计划运营管理体系的概念，其次说明其是房地产企业多项目、跨区域管理的有效工具，通过计划运营管理体系合理分配资源，协调资源保证企业经营目标的实现，最终说明计划运营是房地产项目开发的管理中枢，并展望计划运营管理体系的发展趋势。第三章 LD集团计划运营管理存在问题分析3.1 LD集团公司简介、产业地产项目特点3.1.1 LD集团简介LD投资（集团）有限公司, 以下简称LD集团,创办于1993年，注册资金7.4亿元，下辖十余家子公司。LD公司的主要业务集中在产业地产建设运营、莫办钢结构策划与项目投资等诸多方面。在多年的企业建设与项目运营工作之中，LD公司创立了一套高速有效的运营模式，并努力在为企业客户与政府客户提供行之有效的品牌服务。为产业园区内的项目企业提供优质的环境，帮助产业园区内的项目企业建设独有的品牌形象，降低运营成本，提高服务质量，对质量与成本间的关系进行严格的把控与合理化协调。以U谷为品牌，成功进驻了北京、天津、上海、广州、武汉、沈阳、苏州、杭州、郑州、大连、旅顺等城市，产业园区内的企业规模多达2600余家。LD公司在产业地产行业中占据了很大的比例，已成为产业园区领域内的领军企业。在2012-2015年国务院发展研究中心企业研究所和中国指数研究院联合发布的排名中，LD居于“中国产业园区十强企业排行榜”、“中国产业园区品牌价值排行榜” 两榜之首，品牌价值达27.39亿元LD集团顺应经济发展规律，提出园区运营三大理念转变： 第一：从“盖厂房”到“造平台”的转变。突破厂房单一的制造功能，改变“造工厂”的思维，转向为企业提供产业配套服务，打造产业服务平台。第二：从“做产品”到“做服务”的转变。突破提供单一硬件产品的局限，转向树立以企业为中心，从产业和人两方面建立全新的服务体系。第三：从“园区”到“城市”的转变。突破单一工业厂房开发的园区运营模式，转向集办公、制造、产业服务于一体的城市综合产业功能区开发17。LD公司所创立的产业发展模式具有循环生态化、发展前景最大化、互联网融合化的特点，并且在这一模式之下，结合了国际化新型产业园区各项功能互相包容的统筹特点。LD公司所创立的这一模式在各种工业园区所呈现出的蓬勃生机也为LD公司的发展奠定了基础产业综合体：设立于一、二线城市远郊区、产业新区，重点支持区域发展第二产业，发展高端制造业、研发中试和郊区性总部。产业综合体将构建企业高效率、低成本的平台，为企业客户提供各种价值，包括完善产品功能、打造优美的环境、提升入驻企业品牌形象、优化园区服务、降低企业综合运营成本等。总部综合体：以一、二线城市的城市中心、副中心，重点支持区域发展第三产业，发展以总部经济为核心的服务经济。总部综合体采用全新的工作生活模式“N 模式”，为企业客户提供的价值，包括独立的企业形象、成熟的总部办公氛围（集聚人才和高端资源）、绿色的园区环境、完善的商务配套服务等。17研发综合体：在城市的开发区或产业新区的成熟区，以研发设计企业为核心，打造集科技研发楼宇、低密度总部、高层办公楼宇、商业配套为一体的综合业态，形成支持区域实现二、三产业的融合升级，发展科技研发、工业设计为特色的智力型企业集群平台。3.1.2 LD集团产业地产项目特点产业地产可视为“项目群”,产业链长、项目开发周期漫长,开发专业水平要求高,资金投人规模大,产业链上资源整合难度大,在获取比传统房地产高得多的巨额利润的同时,项目也蕴藏着更大的风险。产业地产主要有如下几个独特特点:(1)政策特点地方政府的产业政策、招商引资政策等的变化,城市规划的调整,都可能给项目带来很大的影响,甚至政府分管领导的变更,也可能对项目造成影响。(2)市场特点产业地产开发周期长,面临外部的市场环境不确定性高,无论是现实的竞争者,还是潜在的新进人的竞争者,都会对项目形成压力,另外,消费者消费习惯的变化,也会对项目造成影响。(3)开发经营特点产业地产项目开发涉及很多的环节,任何一个环节出了差错都会对项目造成不可估量的影响,无论是征地、拆迁,规划设计,建筑施工,招商、营销,产业运营,每个环节,都要引起高度重视。(4)资金特点产业地产项目开发周期长,资金量投人大,对开发节奏的安排和把握,对整个开发周期的融资计划,都提出了很高的要求,一旦资金链断裂,就会造成致命的打击。(5)内部管理特点在整个产业地产项目开发运营的过程中,围绕着项目的产业链,可能涉及多个产业,或者多个法人主体单位,如果没有一套系统化的管理思维,和模块化管理模式,很难将项目的开发运营工作做好。针对上述特点，需要建立产业地产项目计划运营管理体系降低产业地产项目的风险,化解开发经营压力,提高项目的开发运营效益,追求整个项目的资产价值最大化。3.2 LD集团计划运营管理体系现状3.2.1 LD集团计划运营管理体系建立的目的LD集团计划打造的操作系统主要是基于对整个房地产行业，宏观经济形势与企业发展阶段的变化本身所属。自1998年以来，住房制度改革开始，因为土地价值上升，大量的长期需求是相对宽松的信贷环境和市场，房地产行业即将进入高速发展的阶段。业界形象地称为“黄金十年”。然而，随着国家经济结构的调整需要更加迫切，政府监管和法律的发展影响到他们的产业，市场观望情绪浓厚，企业利润日益摊薄，这些现象意味着增长玩完了房地产行业的时代，行业成银时代。无论市场如何变化，产品做好是第一位的，所以企业应该修炼内功作为维持现状的首要任务。在这种环境下的运营管理计划的一个重要工具，以提升企业的管理水平是一个重要的位置，LD组在这样的环境越来越重视运营管理计划，大力开工建设计划管理体系。LD集团实力自2011年以来快速增长，虽然从2011年6开发项目的数量，提高到40于2014年开发，由北京，天津，上海，无锡，沉阳的发展区等五个城市，延伸至广州，佛山重庆，漳州，长沙，杭州，湖州，济南，合肥，郑州，烟台等25个城市。员工人数从300人到1500人的数量。随着开发项目的增加，进入城市的增加，企业管理的半径、管理的幅度、管理的复杂度都迅速增加，为了实现LD集团的快速、有序、高效发展，亟需有一套与其快速发展相适应的计划运营管理体系。通过计划运营管理体系实现如下三种目标：（1）确定目标：LD集团三年战略规划、集团年度计划、项目计划。（2）分配资源：分配集团共有的资金、人力、技术、供货商等资源。（3）管控计划：监督落实，防范风险。3.2.2 LD集团计划运营管控模式集团管控模式主要包含三种类型，操作管控型、财务管控型、战略管控型。操作型管控中集团公司会对下属企业的许多核心业务和职能方面如工程、采购、营销、人力资源管理等都进行管理，极为集权；财务型管控中集团公司对下属企业主要进行投资管理，追求财务回报，极为分权；战略型管控中集团公司会对下属企业的重大方面如战略规划、经营预算、高级人才培养等进行管理，介于集权和分权之间。LD集团采用操作管控型模式，在项目开发过程中集团进行决策，项目公司执行落实。通过对项目论证、土地获取、产品营销定位、项目设计、成本、工程、营销、客服等全过程的关键节点进行管控，实现集团对项目公司的强管控。为了实现强管控，集团总部的部门设置齐全，包括财务、土地拓展、营销、设计、成本、工程、计划运营、人力资源等部门。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司团队及业务骨干人员的选拔、任免18。 按工作项的重要程度，LD集团将产业地产的计划节点分三级，集团管控一级、二级节点，各项目公司、集团职能部门管控三级节点。其中一级节点为项目开发关键线路上的里程碑节点，二、三级节点为集团、项目公司负责的单项工作或者是某单项工作的分解子任务。 3.2.3 LD集团计划运营实施情况LD集团计划运营体系实施方法：在计划的编制阶段通过不同精度、深度版本的计划，来分阶段确定目标，使得分阶段计划目标可控,分为筹备版计划、预备会版计划、决策会版计划、执行版计划。在计划的管控阶段，通过计划运营会议、计划跟踪单、计划运营的现场巡检等形式实现对计划的过程管控。项目的执行过程中及结束后，通过“一级计划激励机制”、“计划预警机制”对计划的执行情况进行激励、考核。LD集团计划管控模式、工具：(1)计划编制的精度：根据编制时间的不同，将计划按编制精度分为四版计划。通过“筹备版计划”、“预备会版计划”、“决策会版计划”、“执行计划”四个版计划，实现了“分阶段编制计划、阶段内计划可控、计划可行性”的目标，从根本上解决了由不可控因素导致的，“计划编不准、计划不如变化快”的怪圈。筹备版计划：在项目立项决策后一周内将计划编制完成，此版计划主要锁定项目公司组建、项目定位的完成时间。预备会版计划：土地协议签署完成且产品定位报告审批通过后一周内将计划编制完成。此版计划主要锁定设计、招标的完成时间。决策会版计划：项目交地完成且开工前30天后一周内将计划编制完成。此版计划主要锁定证照、工程、营销的完成时间。执行计划：在计划的执行过程中，依据实际进度调整并修正相关计划。(2) 计划管控的深度：依据管控深度的不同将计划分为四级。通过一级计划、二级计划、专项计划、计划跟踪单这四个标准工具，有效支撑了由重点到细节、由决策到执行的计划分层管控实施，根本上避免了计划一管就死或一放就乱现象的产生。一级计划节点：一级节点为关键线路的里程碑节点，集团管理层关注，作为考核项目及职能主要负责人的依据。二、三级计划节点：项目第一负责人/集团职能负责人关注节点，作为管理及考核下属各部门的依据。专项计划：职能第一负责人关注，作为管理及考核本部门人员的依据。计划跟踪单：“各主责任关注”，作为安排其个人工作及业绩的依据。计划运营管理系统，通过推动上述四个工具的正常运转，为第一时间发现和解决问题奠定了基础（3）计划管控工具：通过建立编制阶段、审批阶段、执行阶段、激励阶段这四个计划过程管控标准,以达到事先有制度、执行有标准、业绩有保障的一体化计划运作效果。编制阶段：“计划标准周期”、“各类计划编制模板”。审批阶段：“计划签批模板”、“计划变更模板”。执行阶段：“月度双签计划跟踪单模板”、“周计划通报模板”、“各项目运营情况综评模板”、“一级计划节点实施指引” 。激励阶段：“一级计划激励机制”、“计划预警机制”。通过建立、完善各类计划管控模板工具和标准，为支持地产业务快速复制，在项目管控及项目知识积累上做好了准备。除上述工具外，还形成了下述标准工具：“计划编制台账”、“项目会议台账”、“项目成果台账”、“项目状态跟踪台账”。除上述标准外，还形成了跨部门协作规范：月初双签计划跟踪单（项目与集团职能形成计划相互承诺）、月末计划达成率排名（部门间形成优劣排名）、周执行计划推动（确保每周工作安排相互咬合）、周计划通报（每周计划分析与协调）、周挂账单警示（对疑难问题进行升级警示及推动）。LD集团的计划运营管理体系从2011年开始搭建并在当年成型，计划运营管理从无到有，提升了集团管理的规范性。2011、2012年一级计划节点完成情况为：2011年同时开发项目总数5个，一级计划节点总数154个，按计划完成91个，完成率62.80%。2012年同时开发项目总数7个，一级计划节点总数73个，按计划完成60个，完成率81.40%。3.2.4 LD集团计划运营管理执行时存在问题2013年2月25日， LD集团运营管理中心在公司二层第一会议室组织多部门员工（包含计划运营体系的所有参与人）讨论计划运营管理系统在2011-2012两个自然年的运行过程中存在的问题。共计13人参会，包括，部门经理1人、部门副经理4人、部门主管4人、设计经理1人、成本经理1人、工程经理1人、营销策划经理1人。采用头脑风暴的方法，要求参会人提出计划运营体系存在的问题，运营管理中心将2013-2014年度对现行计划运营管理系统进行优化升级。 下述为参会人提出计划运营管理体系存在的问题。LD集团的计划运营管理体系在两年的实施过程中，对一级节点计划完成率、集团内部规范化管理、企业的快速扩张起到了很大作用，但在实施的过程中也存在一些问题需要改进。通过与计划的编制部门、执行部门研讨，并对执行过程中存在问题进行总结，提出了下述LD集团计划运营管理体系存在问题：（1）计划版本过多，选取版本混乱：现行的计划运营管理体系，根据计划的管控精度，在不同阶段设有四版计划（如：筹备版计划、预备会版计划、决策会版计划、执行计划），在项目开发过程中由于项目工期紧张，对项目公司管理人员培训不足，导致项目人员对四个计划版本不理解，计划的版本选择混乱，不能保证在合适的阶段采用合适的计划版本，给计划运营管理造成巨大困难。在下一步计划运营管理体系优化时将对计划版本进行重点优化。（2）计划分级过多，重点工作不突出，项目与集团职能计划各自为政：现行的计划运营管理体系，根据计划的管控深度不同，将计划分为四级，分别为一级计划、二级计划、专项计划、计划跟踪单。在使用过程中，由于计划分级过多，导致一个开发项目拥有众多计划，且各个计划间的内在逻辑性、连贯性不强，虽然有了计划，但计划的管理混乱，集团各职能部门、项目公司的计划各成体系、计划不交圈，没有一个可以统揽指导全局的计划。下一步将重点优化计划分级过多的问题。（3）标准周期不合理，开发周期偏长： 标准周期是通过网络图的方式将项目开发关键线路里程碑节点提取出来。现阶段LD集团的标准周期（见下图）较为宽松，经过两年的使用，各项工作的基本工作流程已具备，且具备了一定的标准化水平，为了提升开发效率，缩短开发周期，以达到节约时间、节约成本的目的，需要对标准周期进行优化