人力资源案例_人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析阅读材料第1章 人力资源管理导论新联汽车公司1963年，通用汽车公司在加利福尼亚州的弗里蒙特建立了一家总装厂弗里蒙特总装厂，到1978年，该厂 已经拥有7200多名员工。但是， 通用汽车 公司在1982年关闭的这家工厂，主要原因是：第一、生产率在公司排名 倒数第一；第二、产品质量是最差的几家工厂之一；第三、该厂的劳资关系也恶化到了不可收拾的地步。工会每三年平均提出5000-7000次劳资纠纷；第四、工人病假不断，消极怠工，甚至举行罢工蓄意破坏。1983年，美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的一个合资企业，公司的前身是弗里蒙特总装厂，取名新联汽车公司。双方达成协议，各出资50合办新联汽车公司（NVMMI），生产丰田轿车，年产量20万辆。丰田负责制造，采用丰田的管理技术和规章制度；通用负责销售，汽车使用通用的商标出售。生产地点设在通用公司关闭的加利福尼亚州弗里蒙工厂。按照协议，由丰田汽车公司负责新厂的管理；但是，作为条件，必须员工必须从关闭老厂时解雇的员工中选拔。在弗里蒙工厂进行大规模技术更新改造期间，丰田公司把预定的340名班组长和各部门负责人，送到日本的工厂去进行为期3周的实习。实习的内容不仅限于小型车的生产技术，而且还包括质量管理、提高生产率、降低成本的诀窍、团体协同配合的重要性和世界闻名的“看板方式”的实施办法和效果评价等，让他们亲身体验日本式经营管理的精华。1984年12月，公司完工投产，日美合作生产正式开始了。丰田公司与全美汽车工会签订了劳动合同，并修订了某些在美国公司里习惯的做法。例如，把通用公司过去的约30种职务种类削减了23。这一措施，为在工厂内部实行弹性人员配置打下了基础，当某一车间或工程特别忙时，工厂或车间就可以抽调其他部门的人员去支援。这种充分发挥团体协同配合作用的现象，在过去是完全看不到的。使通用汽车公司和美国其他公司惊讶的是，年产20万辆汽车的弗里蒙工厂却只有255名员工。厂房和办公楼没有变，人基本上是原来的人，工会也还是原来的工会，然而，新联汽车公司的业绩出现了惊人的变化。其生产率不仅超过通用旗下生产率最高的两家企业，1998年该厂还获得了全国制造商联合会颁发的卓越成就奖；1998年平均每人提出了3.2条建议，采用率为81%，有86%的员工都提出了建议。新联汽车成功的真正奥秘是对人的管理方式的变化。第一、公司管理中表现出来的相互信赖、相互尊重以及精益求精的价值观；第二、这些价值观始终如一地渗透在实践中，从人员选拔、员工培训、工作设计等环节，都体现了这些价值观的影响作用。公司认为，“一切的关键都取决于如何对待公司的员工，尤其取决于你是否真正尊重那些在生产第一线上辛勤劳作的人们。”来源：根据 （美） 查尔斯.A 奥雷理、杰弗瑞.普费福著：平凡的员工非凡的业绩，清华大学出版社资料整理。 海尔集团的人力资源机制 1、海尔简介 1984年，亏损147万元。2000年，海尔实现全球营业额406亿元，拥有包括白色家电、黑色家电和米色家电在内的万多个规格品种的产品群，海尔的品牌价值已达330亿元。在海外，海尔已建立起38000个营销点，2000年出口创汇2.8亿美元，在国外建立了14家工厂和工业园。2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50，被福尼斯杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。2006年，海尔品牌价值高达749亿元。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2、海尔的人力资源管理理念建立出人才的机制在“走国际化道路，创世界名牌”的公司宗旨指导下，海尔相应确立了“先造人才，再造品牌”和“人人是人才，赛马不相马”的人力资源发展战略，并紧随公司总体发展战略的转移，适时调整人力资源战略目标。与名牌战略相适合的“OEC管理法”；与多元化战略相适应的人力资源目标是“挑战自我、经营自我”；与“国际化的企业”相适应的是“国际化的人才”。“先造人才，再造品牌”是海尔把人力资源管理放在战略高度的体现。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。同时，要充分发挥人力资源的作用，企业在管理过程中必须引入竞争机制，人力资源管理制度也必须是在竞争和合同制的基础上来确立企业与员工之间的长期合作关系。这样员工才能感受到市场压力，才会有创新的动力，使其处于激活状态，同时在企业营造内部劳动市场，并引入优胜劣汰机制。 在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监督控制；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。第一、动态管理的用人机制。俗话说“是骡子是马，拉出来骝骝”。企业内部的人才管理应实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”过程中增长才干。企业用人时必须取消暗箱操作，发动群众参与，变“伯乐相马”为“赛场选马”，促使优秀人才脱颖而出。 第二、推行任前公示，接受群众监督。企业重要岗位任前公示的重点应放在反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式和一定的期限，以方便群众的举报和监督，公示期内无群众举报或举报问题不影响任用的，可以办理相应的任职手续。公示过程中反映问题比较复杂或经查证存在问题严重的，要暂缓使用或不使用。 第三、“三类”管理，动态转换。根据表现将员工分为3类：优秀员工、合格员工、试用员工。管理干部可以分为优秀经理、合格经理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流动。通过企业内部的等级制度引入优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并始终处于压力之下，激活企业中的“休克鱼”。3、海尔的人力资源制度（1）监督与考核制度古人曰：用人不疑，疑人不用，韩愈曰：世有伯乐，然后有千里马。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓用人不疑，疑人不用是对市场经济的反动，主张人人是人才，赛马不相马，为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免伯乐相马过程中的主观局限性和片面性。海尔总裁张瑞敏就干部必须接受监督制约时指出：所谓用人不疑，疑人不用在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论温床。海尔报上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠义、士为知己者死，市场经济则靠法制力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必有的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。无法不可以治国，有章才可成方圆，在市场经济条件下，权力在失去监督的情况下，就意味着腐败。所谓的道德约束，自身修养、素质往往在利益面前低头三尺。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。总之，只要他们手中有权，有钱，就必须建立监督制约机制。在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。干部的考核指标分为项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。在这种严格的监控机制下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏入社会的大学生可能受不了这种约束。（2）届满轮流随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大，但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大，而且集团整体高速的发展并不等于每个局部都是健康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局，对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提届满要轮流的人员管理思路，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是青云直上的一种客观障碍。（3）三工转换，引入竞争机制海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。今天工作不努力，明天努力找工作。三工动态转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时地被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更长时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。另外，海尔生产车间里通常有一个形的大脚印，每天下班时，班组长工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在形的大脚印上，直到下班。（4）完善的激励机制海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器。 首先，海尔内部采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。再次，给与优秀的员工施展才华的机会以及精神和荣誉的激励也是海尔人力资源管理的亮点。在这种制度下许多优秀的员工脱颖而出。被同事们戏称为“七头六臂”的张亮亮因为发明了“七头六臂”焊接工装，被公司评为“小改小革创意明星”。他是合肥空调事业部三厂的员工，他的小发明使焊接工位可以同时使用把焊枪，免除了焊工往来奔跑，工作效率大为提高。海尔的数万名员工中涌现出了以一线职工名命的“晓玲扳手”，“云燕镜子”、启明焊枪”、“ 申强挂钩”等一大批技术发明和革新成果。正是由于这些员工的创造性劳动，海尔每天都有新的进步和超越。（4）海豚式升迁海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才岁，松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为毛头小子战略。经济日报、中国商报等许多报纸对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌上正放着公司编辑的长篇文章：赛马不相马及海豚式升迁，全面介绍海尔集团的人力资源管理。来源：根据海尔网站等资料整理。问题：1、评价海尔集团人力资源管理机制的特点。2、海尔集团的人力资源管理对其成功起到什么作用？3、你认为今后海尔集团的人力资源管理因该如何发展？第2章 人力资源规划李宁公司的人力资源战略李宁牌创建于1990年，十余年间，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前，“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。2002年底，李宁公司做出了战略选择，确定了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略，首先需要的资源便是企业人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境，成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。公司从长远出发，决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。2004年1月，李宁公司成立了“学习与发展中心”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才（Learning Development Center，简称LDC）”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现作后勤保障。在李宁公司，LDC把自己作为一个组织来看待，LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队，它将公司全体人员都作为LDC的客户，为每一位员工提供技能提升和发展的服务是它的主要任务之一。LDC通过五个方面，帮助员工学习：从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业的发展。其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上。此模型是基于四个纬度推导产生出来的：第一是公司三年的战略和未来远景的分析。第二是公司的核心价值观，公司所倡导的文化。第三项是根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现，通过与他们的访谈提炼出来的。第四项就是瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质来推导。由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，也就是分别针对全体员工和领导层的要求，并由此建立了李宁公司的胜任力模型。两大胜任模型：第一项，核心资质模型，是公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通能力等5项。第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括7项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力和影响力等等。有效的人才测评体系LDC根据领导力资质模型中的邀请，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较，让被测评人看到差异，引到他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理、团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。另一个角度就是运用人才评测的PDP工具，目前在行业内还有采用DISK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的。同时会有建议的参考数据。李宁公司一方面用这个工具来测评，一方面在选拔人才是，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用这个工具来做测评。另外，李宁公司在2005年就开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评每一个时间节点。这样，拿到不同的数据，一个经理，他会看到他在组织发展过程中自己风格特质的变化。针对全体员工人才盘点每年的四五月份期间，我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为3个区间，一是前20%的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多地向他们倾斜。还有最后5%到10%的员工，这些人员将会推出计划，一方面我们会人性化地给他们一个观察期，告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等，结果还符合这个岗位要求的话，我们会在下一个年度续签劳动合同。否则恐怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常劳动合同续签、薪酬调整。“针对性的人才培养计划管理层人才梯度培养计划通过创建胜任力模型，明确了公司对经理和员工的要求，以及基于这些要求做好了各种测评。再次基础之上，李宁公司树立了人才梯度培养计划。李宁公司学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起，做得很好的公司，被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。又借鉴了快速消费品公司高露洁公司、国内优秀的联想和华为的人才培养体系、树立了领导力培养的三年构想。核心人才TOP2008人才发展流程李宁公司学习了IBM的“人才快车”，参照其计划，拟定了李宁公司的TOP2008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。对不同的人设立不同的课程体系。针对全体员工IDP人才发展计划对员工的培养，采用IDP发展计划。根据测评结果，和一段时间内是否有改进来树立个人发展计划。主要通过经理和员工双方面谈、沟通等方式产生。资料来源：江苏管理2008年第8期思考题：1李宁公司的人力资源战略都体现在哪些方面2你对李宁公司的人力资源管理战略是如何看待的3如果你是李宁公司的人力资源经理，你如何确定李宁公司的人力资源规划第3章 工作分析海晨公司工作分析案例1、背景2006年8月初的一天，下班时间到了，海晨公司现代化办公室里，刘雨副总经理仍然没有去意。刘雨，海晨公司新任副总经理，主抓公司人力资源管理, 国内名牌大学MBA高材生，大学本科专业为人力资源管理，攻读MBA前曾在日美机械制造企业担任人力资源部副部长4年。四周前应聘来到海晨公司。凭借坚实的专业基础、先进的管理理论和丰富的管理经验，几周来工作上打开了良好的局面。然而，面对企业最近一个时期出现的问题也不敢有丝毫的懈怠。海晨公司是天津最现代化、设备最先进的民用机械产品的专业厂家之一，在本市和全国乃至全世界同行业中享有很高的声誉。随着公司的发展国内外客户逐年增加，特别是国外订单今年增长尤为显著。但是随着国外订单的增加，问题也在增加。 回顾上任四周来的工作和发现的问题刘雨经理陷入了沉思。天津海晨公司始建于上世纪20年代初，历史悠久、技术力量雄厚，是目前我国实力最强的能生产符合国际标准的民用机械产品的专业厂家。在国内外享有很高的声誉。公司主要生产著名品牌的五大系列全套民用机械产品。该名牌系列产品行销全国各省市、出口几十个国家和地区，公司员工总数达300多人，并有逐年扩大之趋势。 海晨公司生产的著名品牌各种系列产品均得到国际、国内的广泛认可。全套民用机械产品1986年、1998年、2003年三度荣获国际行业协会的认证。著名品牌的全套民用机械产品还曾荣获全国科技大会奖、重大成果奖和国家质量金奖。 著名品牌产品伴随着国家经济社会发展，企业技术进步和产品质量水平不断提升，国内外需求不断增长。 海晨公司有一支素质较高的职工队伍。管理上公司遵照当今国际最新标准和用户安全需求，从设计、选料、生产、检测等各个环节，严格把关。公司在生产、检验仪器、设备方面，拥有先进的现代化的生产检测手段，符合当代国际最新标准和和用户安全需求仪器、设备。经过几十年的艰苦创业与竞争拼搏，国内国外新老用户和技术专家一致反映海晨公司生产的产品性能良好，使用方便，安全可靠。 随着与国外某著名民用机械产品生产商的合作成功，海晨公司又一次迎来了良好的发展机遇。利用国外先进技术建设起来的新系列产品生产线正源源不断地为全国及世界各地用户提供最新系列的优质产品，并填补了我国不能生产拥有国际行业协会认证产品的一项空白。 特别是近两年来海晨公司通过生产系统的改善和优化，又一次提升了企业管理水平与竞争力。然而也正是由于旧的矛盾解决了新的问题又凸显了出来。新问题集中表现在人力资源管理基础工作薄弱上面。如岗位设置不合理、岗位职责不明确、组织结构较复杂、部门协调不融洽、绩效考核和员工激励作用弱等等，这对公司长期健康发展是极为不利的。针对海晨 公司人力资源管理的突出问题刘雨副总经理进行了更为深入系统的调查研究和诊断分析。2、海晨公司人力资源管理问题诊断分析经过近两周深入地对全面的的调研，在公司各级领导和员工进行积极的配合下，调研工作的进展比较顺利。收集到了很多有见地、反映公司真实情况、又需急待解决的公司人力资源管理方面的问题。主要问题如下：由于历史原因，公司人力资源管理基础工作极度缺乏，公司从未开展过工作分析，也没有一份岗位说明书。岗位职责、部门职责模糊不清，工作中时常出现推委扯皮，职责不清，缺乏工作标准等问题，例如：由于职责不清和部门衔接问题，曾使7000个包装盒设计出现问题，不能使用，影响发货并造成浪费。公司很多岗位绩效考核缺乏针对性和科学有效的考核标准。由于缺乏工作分析，公司也很难根据岗位需要有的放矢地进行人才开发与培训。3、组织结构与部门职责问题（1）制造部组织结构较复杂制造部包括个生产车间和一个动力车间，制造部和生产车间共有五个层级，包括部长、副部长、车间主任、副主任和生产组长，组织结构较复杂，人员、岗位众多，达130多个。（2）营销体系组织结构不合理营销体系组织结构存在多重领导问题，营销体系内的部门职责划分不明确，有些职能在销售部和市场部出现重合。（3）市场部与销售部的部分职责划分不清市场部与销售部的部分职责划分不清，或者没有明确部门之间的合作关系。沟通、协调配合不够高效畅通。市场部的定位不够准确，未能充分发挥引领公司发展的前瞻性部门的作用。（4）质管部的定位不准质管部的责权利没有明确规定，导致质管部在工作中与各部门产生了诸多的问题和障碍，事实上现在质管部的定位就是公司的辅助部门，其功能仅仅是质量检验，而不是真正意义上的质量管理。其作用只是表现在产品完成后的质量检验和非完全意义上的质量建议权，而非完全意义上的质量监督和生产环节质量控制权。3、岗位设置不合理许多岗位职责不够清楚，或缺乏工作标准。（1）制造部岗位设置不尽合理副部长的设置过多，共有三位（含部长助理），有的副部长所做工作由一办事员即可完成，制造部副部长的部分工作与生产不沾边。例如：生产部负责安技的副部长岗位的工作就是这种情况。有的副部长的职责只相当与组长，而其属下又有组长，有职位重置的问题。如：生产部部长助理。公司总工担任工艺工程师，不能充分发挥其能力，也不能调动积极性。（2）生产车间岗位设置主要问题三车间人员多，工艺相对较复杂，而车间主任只有一人，该车间组长拿记件工资，不能协助管理，所以，该车间存在管理的潜在问题。三车间技师重复设置，职责不清，缺乏工作标准；职能岗位的作用没有很好发挥。例如：三车间有两位技师，且没有分工；车间主任不知怎样发挥技师的作用，不知技师承担什么责任。四车间技术力量不够，员工素质相对偏低。该车间应成立技术开发组，加强其技术能力。4、部门间协调配合方面部门沟通、衔接不良，造成工作低效和浪费。（1）市场部与销售部沟通不够通畅市场部需要配合紧密的部门是销售部，目前部门间的沟通不够通畅，市场部的大部分工作是需要营销部门来配合的，如市场信息的反馈，市场终端促销活动的配合等。由于目前两个部门分署不同的领导主管，部门间的沟通出现隔阂，在一些活动的策划上，两个部门不能达到事前协调、论证，事后不能衔接等问题，甚至市场部需要在某个大区做市场调研时要利用个人间的关系，说明在部门的职责设置上未明确规定，或不能得到贯彻。（2）制造部与销售部沟通不够通畅例如，由于职责不清和部门衔接问题，致使7000个包装盒设计有问题，不能使用，造成浪费。（3）制造部与技术部间协调配合不够充分例如，生产车间反映，技术部对制造部的技术支持力度不够，技术部反映，制造部对技术部的新产品研发支持力度不够。（4）物流部与制造部间协调配合不够默契物流部与制造部的球拍车间、贴合车间和硫化车间物流衔接不畅。每月均有数次类似问题。物流部和生长部，球拍车间、贴合车间与硫化车间物流衔接不畅。每月均有数次类似问题。（5）销售部与物流部的合作不太融洽由于成品的运费是由经销商负担，曾出现因运费过高导致经销商投诉甚至要退货的问题。由于销售部兼做了部分策划工作，在子品牌设计和产品包装上会涉及到制作的问题， 在此方面销售部认为与物流部的合作不太融洽，经过物流部的周转后，效果不太理想，而且以前与销售部合作较好的制作单位物流部大多不再合作。思考题：请你运用工作分析和人力资源管理的理论与方法为刘副总提出方案、对策和建议。第4章 员工招聘松下的用人观 根据松下公司相关资料整理所得松下组织对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。为什么不选“顶尖”的人才？松下认为，有些“顶尖”人才比较自负，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，一般说来缺乏责任心和工作热忱，干起工作来未必会出色，他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。而聘用能力仅及他70%的人才，他们没有一流人才的傲气，自视不那么高，也容易满足，甚至有一股子要与“一流”人才较劲，比一比谁干得更好的劲头。他们重视组织给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。这正如一辆100马力的汽车却能正常全速开动的道理一样。松下组织认为：“组织能雇用到70分的中等人才，说不定反而是组织的福气，何必非找100分的人才不可呢！” 问题：你如何看待松下组织的用人观？为什么？第5章 选拔丰田汽车公司的战略选拔实践一、丰田汽车公司及其精益生产方式1、丰田公司简介日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，目前是世界上三大汽车公司之一，早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，开始了制造汽车的历史。丰田从学习福特汽车开始起家， 1950年，为了学习美国的经验，公司总裁丰田英二专程到美国的汽车城底特律，考察了福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。然而，丰田没有照搬美国的模式，而是在结合本国国情的情况下形成了独特的“丰田生产方式”。20世纪70年代，日本汽车的崛起使得世界汽车工业热点从美国逐渐转移到日本，丰田公司的超越成为这一转移完成的标志。从此之后，丰田公司成为世界劳动生产率的领先者，其劳动生产率远远高于通用与福特。2、精益生产方式及其实质众所周知，丰田公司成功的秘诀是其独特的精益生产方式，被认为是创造丰田奇迹的核心能力，并在全球得以盛行。早在建厂之前，创始人丰田喜一郎就提出了“不依赖批量生产效果，用较少的产量实现与福特同样的生产水平”的构想。因此，通过批量生产以外的手段构筑竞争能力达到甚至超越了批量生产的结果，成为丰田成功的秘诀。这种精益生产方式就是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、贮运、销售和销后服务的每一个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。它以消除生产过程中的各种浪费开始，然后是不断改善，从作业、设备再到工程，从而使效率不断地提高，目标是降低生产成本。表面上看，丰田精益生产方式的核心是先进的制造技术，然而，大多数企业只看到了丰田生产方式中的技术方面，而没有认识到丰田生产方式中“以人为中心”的实质。丰田公司的前副社长大野耐一（2006 ）指出，支撑丰田生产方式的支柱有两个：一是准时化；一是自动化。准时化与自动化只是降低成本的工具，它与过去“以机器为中心”的生产方式完全不同。因为“准时化”需要的是员工之间高度的配合与协作精神；而“自动化”则反映了员工个人的高超技术和综合素质，这意味着精益生产必须建立在理解、信赖、团队协作以及高超的个人能力等基础之上。因此，丰田生产方式的实质是 “以人为中心”的生产方式，即提倡用智慧最大限度地发挥人的潜能（若松义仁等，2008），员工是精益生产体系的核心。由此可见，丰田汽车与其它公司区别不是精益生产的具体技术或工具，而是使这些技术得以实现的员工的不同。正是由于人力资源的优势使丰田与竞争对手产生了本质的区别。其中，丰田公司筛选员工的过程则构成了一个识别有潜能的员工的组织机制，这种机制成为组织获取具有创造力、愿意为组织奉献其努力、愿意作为团队的一员工作的员工提供了保障。二、丰田汽车公司选拔机制的特征1、基于精益生产战略的人才选拔标准传统的招聘是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。精益生产模式以强调对各种形式浪费的消除为特点，因为认为浪费不仅带来生产成本的上升，也会给员工带来不利影响，导致员工精力的消耗，产生挫折感、紧张情绪以及不和谐的人及关系。因此，企业提倡通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间等进行连续的、渐进的改进活动。而要达到这样的境界，除了岗位技能以外，对员工的素质提出了更高的要求。首先，丰田生产方式所依赖的是团队工作，不仅要求成员执行命令，更重要的是积极参与，并要求成员一专多能，相互协作，因此良好的人际交往能力是保证团队协作的关键素质。其次，质量是丰田公司的核心价值观，公司强调工作的持续改善从而生产高质量产品，这要求员工在制造汽车的每一个环节都强调质量，因此需要所雇用的员工必须对于高品质的工作进行承诺，能够持续改进工作，不断提高产品质量。因而在群体面试或行为面试中都会涉及与质量承诺相关的问题。这也意味着员工必须具有一定的分析与解决问题能力，具有学习热情和愿意尝试新事物的渴望，以应对各种质量问题的挑战。再次，公司的生产系统是建立在一致性决策的基础上，例如在其它企业会鼓励工人员工努力超产，但在丰田公司，超产被视为是最严重的一种浪费形式。这就决定了丰田生产体系需要员工理解精益生产的理念，进行大量详尽的计划、勤奋的工作和对细微之处的专注。另外，公司的生产系统要求员工具有多样化技能和能力，因此需要对员工进行定期的工作轮换以及柔性的职业生涯路径设计，相应地要求员工必须具有开放的思维和适应能力，选拔过程中设计了问题解决的练习，为选拔具备这些能力的人才提供了支持。2、超越“岗位职责”的要求选拔员工传统招聘以填补组织空缺为目标，评价候选人的标准主要是以胜任岗位职责为依据。丰田公司的招聘不仅关注填补职位空缺，更重视通过招聘获得和增强组织的核心能力。因此在招聘员工时不仅考查岗位技能和知识，更看重是否愿意学习、接受新生事物、喜欢成为团队的一员，这些反映了员工可能从事其它岗位工作以及被提拔的潜力，与大多数企业形成鲜明对照。首先，超越岗位职责的招聘与公司实行的非专业化分工机制有直接的关系，即每个人都自己的岗位职责，但是更强调团队协作，因为，持续改进更依靠全体成员的智慧。其次，竞争环境的不确定性需要组织应对日益激烈的挑战，而且越来越多的工作需要以团队合作的方式完成，要求员工具有很强的适应性、灵活性。在这样的环境下，公司招聘的员工不再是仅仅为了完成某一具体职责，而是能够随时为整个企业工作。3、严格的选拔程序和多重选拔技术为招募到企业所需要的员工，公司在选拔员工上花费了大量的精力。以澳大利亚丰田汽车为例，公司的选拔过程共经历八个阶段，而完成整个招聘过程一般要花费12个小时左右，招聘初级员工的选拔时间也会达到8-10小时。类似地，在对位于美国的丰田汽车公司的求职者进行的甄选过程中平均花费了18个小时。同时，在复杂的招聘程序中，丰田公司采用了多种选拔技术以保证选拔出公司所期望的员工。例如，通过背景调查发现并确认候选人信息的真实性；通过能力倾向测验评价候选人的技术能力和发展潜力；利用行为面试对应聘者的能力、技能和个人特征进行评价；同时，丰田公司充分利用了评价中心方法的特点，通过让候选人进行分组讨论来表现个人与小组中的其他成员之间的相互作用，以进一步考察人际交往、分析与解决问题能力；用人部门进行的面试则使候选人能够熟悉所提供的岗位，确保候选人准确地知道其工作地点、条件以及工作的内容；最后阶段的上岗观察则为员工和公司提供了一个双向选择的过程。总之，把多种具有不同优势的选拔方法有机地结合起来，注重招聘质量，全面地考察候选人的特征，为确保企业选拔到真正适合的候选人提供了技术保证。4、候选人高度参与 公司通过实施现实的工作预览，让候选人观看录相、参观工厂以及在岗实习等环节，让候选人尽可能的参与到选拔过程，确保了候选人了解真实的工作环境和工作内容，也给候选人足够的时间确认公司是否是自己所需要的类型，也避免企业选择错误的候选人。经过严格的选拔和充分的思考之后，无论是求职者还是公司都做出了十分慎重的决策，保证所招聘的员工是十分认可公司价值、愿意为公司奉献的优秀员工。这些既认可公司价值观又具有能力的员工成为丰田卓越生产力的创造者，取得了竞争对手难以逾越的业绩。而这样的选拔流程也避免了不合格员工的进入以及员工流失的成本，并为企业节约了因雇用不合格员工而发生的不必要的培训与开发等各项费用。三、丰田公司招聘选拔机制的优势1、人力资源为精益生产模式提供了保障丰田公司被视为世界范围劳动生产率的领先者，但是没有一家公司能照搬丰田生产体系，更不用说取得丰田那样的结果，根本原因是因为丰田生产方式的背后是具有工作能力、热情并愿意为公司奉献的员工。公司认为，不断的降低成本、改善质量是公司得以超越对手的优势的根本途径，而追求卓越、持续改进、看板管理等实践是获取竞争优势的来源，而要实施这样的价值观和经营策略，最根本的是依靠公司的人力资源。丰田公司的成功之处在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求，并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准，从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性，极大地保障了人力资源的质量，避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等花费，并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提供了可能。2、高度的人员稳定性和敬业精神传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题，因此，关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而，这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题，因此带来人员极大的不稳定性，导致花费大量的投入招募的员工因不适应组织的价值观而流动。对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础，因为优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性，不仅降低了人员流动，并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。人力资源管理专家德斯勒指出，那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行以价值观为基础雇佣的策略，正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。3、灵活性的人力资源储备对团队精神、持续改善精神、学习能力等素质的关注使员工能力具有更大的灵活性，既满足了当前的需要，又满足了环境的迅速变化对人力资源的挑战。丰田公司认为，在消费需求多样化的时代，商品的需求会产生急剧变化，因而不仅需要企业针对需求量进行及时的调整；还需要企业不断开发适应需求的新产品。这些经营理念不仅体现在丰田生产方式中，更重要的是，它进一步转化为招聘规划与招聘实践。通过招聘体系保障了人力资源能力的灵活性，这种人力资源的灵活性使得公司能够迅速应对环境变化，从而超越竞争对手更好地服务于顾客而取胜。四、对我国企业招聘选拔的启示1、招聘以企业文化和竞争战略为指导在战略人力资源管理理念下，人力资源管理成为组织整体战略制定与实施中的一个重要组成部分，强调招聘实践与组织文化、战略之间的整合。为了使竞争战略能够得到有效的贯彻和执行，员工必须具备战略要求的能力，并按照特定的行为方式来开展工作。因此战略性招聘的实质是通过对公司文化以及公司战略的分析，识别实现战略目标所需的人力资源特征，继而设计出能够吸引、识别所需人力资源的流程和方法，从而确保获取有助于公司业绩的人力资源队伍。为此，基于组织文化和战略目标的系统的规划是保证招聘成功的关键。因此，在实施战略性招聘之前，人力资源部门必须研究公司的产业背景和业务特征，公司的经营目标和价值链，明确创造顾客价值的关键驱动因素，并围绕战略目标来设计和规划招聘策略。2、工作潜力胜过岗位技能、知识丰田公司的实践表明，组织的适应能力决定了其生存能力，而人力资源的柔性是组织适应性的根本途径。而且随着经济知识化、信息化以及组织结构扁平化，员工在企业里工作的状态与传统意义上的“岗位职责”的要求具有很大的不同，这也对员工的综合素质提出了更高的要求。在新形势下，工作小组或团队成员成为组织结构的基本单位，“无边界工作”、“无边界组织”相继出现，传统的以关注岗位技能为主的招聘已经不能适应环境的要求，团队成员之间进行明确的分工变得不现实。在同一个工作小组或团队中，为达到实现团队目标，大家共同努力协作，彼此很难有清晰的职责划分。因此，招聘既要关注岗位的基本技能、知识、经验，更要关注价值观、个性特征、动机以及学习能力等方面，确保个体保持积极性并致力于真正运用其潜力。3、从关注短期目标转向长期目标传统招聘出发点是出现了职位空缺，企业人力资源招聘工作往往是被动地进行，因此决定了传统的招聘是一种被动的工作方式，没有发挥招聘对战略目标的作用，不仅造成人才流动，还对企业带来威胁。丰田汽车公司的招聘体系真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。因此，战略性招聘要求采用长期的视角，通过适时地进行组织发展战略和人力资源供给的情况分析，结合企业的发展战略及整体的人力资源状况，预期组织对人力资源需求的趋势，有针对性地做好招聘工作。总之，丰田公司的招聘机制说明，招聘不仅仅是填补职位空缺，它对企业竞争优势的取得具有重要的影响。重视招聘工作的战略地位并使招聘实践与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，是获取人力资源和卓越劳动生产率的重要保障。纽约联合印刷公司的择人之道纽约联合印刷公司的销售经理-皮尔森先生，此时正在审核瑞约翰逊先生的档案材料，这位约翰逊先生申请担任地区销售代表的职务。联合印刷公司是同行业中的最大厂家，经营印刷初级教育直至大学教育的教材用书，系列、完整的商贸性出版物，以及其它非教育类的出版物。该公司目前正考虑让约翰逊手下的销售成员同大学教授们打交道。约翰逊是由杰丽纽菲尔德介绍给这家公司的，而纽菲尔德是眼下公司负责西部地区的销售商中工作非常成功的一位。虽然他到公司仅两年，但他的工作表现已清楚地表明其前途无量。在他到公司的短时期内，就将在自己负责区域内的销售额增加了三倍，他与约翰逊从少年时代就是好朋友，而且一起就读于伊利诺斯州立大学。从档案上看，这位约翰逊先生似乎是一个爱瞎折腾的人。很明显的一点是在其大学毕业后的10年后，他没有一项固定的工作。在其工作中，持续时间最长的是在芝加哥做了八个月的招待员。他在Riviera呆了两年，所做的一切仅够维持生活，而今他刚回来。由于没有足够的钞票，所以不管在哪儿，他都想方设法谋生，既然他以往是这种情况，在多数情况下公司就会自动取消考虑他的资格。但皮尔森先生还是决定对约翰逊的申请给予进一步考虑。这主要是因为公司的一个主要销售商力荐他，尽管这个人很清楚约翰逊的既往。皮尔森先生在亚利桑那州的菲尼克斯花了两天时间，同纽菲尔德及其一位朋友-顾问，一道会见了约翰逊先生。三人一致认为问题关键在于：约翰逊先生能否安顿下来，为生活而认真工作。约翰逊对这个问题抱诚恳的态度，并承认自己没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 约翰逊先生似乎有优越的素质来胜任，他的父母是东部一所具有相当规模的大学教授，他在学术氛围中成长起来，因而，充分地了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。他是一个有能力，知进取的人。在会见后，皮尔森先生和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一名杰出的销售人员。但是二人也意识到还有危险存在：那就是约翰逊先生可能会再次变得不耐烦而离开这个工作去某个更好的地方。不过，皮尔森决定暂时雇用约翰逊。公司挑选程序的一部分要求在对人员最后雇用之前对每一位应聘者进行一系列心理测试。一些测试表明：约翰逊先生充满智慧且具有相当熟练的社会技能。然而，其余几项关于个性和兴趣的测试，则呈现出了令公司难以接受的一个侧面。测试报告说：约翰逊先生有高度的个人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。关于他的个性评估了许多，但是所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇用的那类人。依据测试结果，皮尔森先生还拿不定主意是否向总裁建议公司雇用约翰逊先生。（来源： HR 管理世界，网址：Http:/ ）思考题：1、是否可录用约翰逊先生？ 为什么？2、假如皮尔森雇用了约翰逊先生，那么你认为约翰逊先生会不会这山盼着那山高在皮尔森公司干一段时间后再又跳槽？ 3、你对皮尔森先生有何建议？第6章 培训 构建人才金子塔构建人才“金字塔”在德国西门子集团公司，“人才素质模式”由知识、经验、能力组成。知识指的是专业理论知识、商业知识、市场知识等，经验包括本专业领域的实践经验、项目经验、跨国文化经验等；能力具体分为推动能力、专业注意力、影响力、指挥能力等。在这三个方面中，能力被摆在首位，经验和知识分别列在第二位和第三位。西门子公司的决策者认为，解决知识上的问题，有两三个月就可以。经验上的积累，仅要两三年。然而能力的培养却在短期内无法完成，需要二三十年。离开了能力，知识再多也无济于事。据西门子公司的招聘人员介绍，在第一轮筛选简历时，看一份简历用去的时间最多为3040秒。他们认为简历最好能用一两张纸写完，不宜超过3张，因为张数太多的简历很容易使人厌烦。应聘者应该把自己的“闪光点”放在简历中最突出的位置上。在招聘人员看来，简历的“厚实”指的是内容丰富，传递的信息量大。西门子公司有个口号：“员工是企业内的企业家。”这句话并不空洞。在西门子，员工有充分施展自己才华的机会。工作一段时间后，如果表现出色，就会被提升。即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一步一步地向前发展。对于那些一时不能胜任工作的员工，公司也不会把他们归入“另类”。而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到自己的位置，干得跟别人一样出色了。但这并不意味着西门子公司员工都很优秀，不犯错误。公司允许下属犯错误，认为如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了，那对企业是很有价值的。西门子从来没有简单地搞过末位淘汰制，也未按照什么比例来调整人员。而是在对员工进行评估的基础上，找到其优点和不足之处，以个人发展潜力和业绩作为依据，为他们的进一步发展做出规划。这样做的目的在于使每一个员工学会了解自己：哪些方面更强，为什么更强，是想担任项目经理还是某方面的专家学会在与别人沟通时，做到坦诚相见，互相信任学会努力进取，深刻理解公司核心的价值观，把自己融入企业的文化氛围中，具备较强的观察能力和学习能力。只有这样，才是好员工，才能成为独当一面的人才。在这个有着150多年悠久历史的著名电子电气跨国企业中，已经构造起雄伟壮观的人才“金字塔”。其中一部分本土人才以自己的努力进入高层管理，同时吸引世界各地的人才(约占员工总数的10) 做中层以及基层员工。正是因为依靠了科学的人才观和行之有效的人才管理方法，西门子公司40万员工中人才辈出，使得企业长盛不衰，位列世界企业500强第23位。（摘自李忠东，名企的人力资源开发）根据以上案例，思考以下问题：（1）西门子公司是如何开发自己的人力资源的？（2）如果你是西门子的员工培训主管，你如何给西门子的员工进行培训，培训的效果如何检验？第7章 职业生涯规划惠普公司员工的职业生涯设计与管理 根据相关资料整理所得美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。该公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。惠普能吸引来，保留住和激励起这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是其中的一个重要因素。该公司的科罗拉罗泉城分部开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。这门课程主要包含两个环节：先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展途径图来。把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新方法。自我帮助的书籍已在书店简直泛滥成灾多年了。不过这些书本身却缺乏一种成功的要素，那就是在一种群体（小组或班组环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。这家公司从哈佛 MBA班第二学年的职业发展课里搞到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人个人特点资料。这些工具是：1、一份书面的自我访谈记录。给每位参加者发一份提纲，其中有11道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）他们经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。2、一套“斯特朗一坎贝尔个人兴趣调查问卷”，这份包含有325项的问卷填答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。3、一份“奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷”。此问卷中列有多种相互矛盾的价值观，每人需对之做出45种选择，从而测定这些参加者对多种