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知识型员工绩效管理问题研究 摘要 在知识经济时代，企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技,而在知识经济条件下,知识型员工扮演着关键的作用。如何管理和激励知识型员工成为企业管理的重要方面。知识型员不同于一般操作型员工。知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人，他们具有自主性、创新性、流动性和复杂性的特点。这就使得对知识型员工进行绩效管理具有一些特殊的问题和难点。本文在论述了知识型员工的概念以及对知识型员工进行绩效管理存在的问题基础上，并提出了适合知识型员工绩效管理的有效方法。 关键词：绩效管理 知识型员工 管理 激励 目 录 一、知识型员工绩效管理概述5 （一）概念界定5（二）知识型员工绩效管理的现状6二、知识型员工绩效管理中存在的问题及原因分析7（一）知识型员工绩效管理中存在的问题7（二）知识型员工绩效管理中存在问题的原因8三、知识型员工绩效管理的对策和建议9（一）鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标9（二）加强沟通,鼓励参与10（三）个体考评与团队考评相结合 10（四）重视对知识型员工的激励 11注 释13参考文献14引言21世纪是知识经济的时代，企业的核心利润来源是知识创新者和企业家，他们都属于知识型员工。知识型员工是21世纪企业管理特别是人力资源管理的重点，人们对知识型员工的重视提高到前所未有的高度，并且将越来越重视知识型员工。人力资源管理要关注知识型员工，其重点是如何开发与管理知识型员工。在这种背景下本文在对知识型员工进行探讨的基础上论述了如何对知识型员工进行有效的绩效管理。一丶知识型员工绩效管理概述（一）概念界定1.知识型员工的概念最早提出知识型员工概念的是著名管理大师彼德德鲁克（Peter Drucker），他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。 Frances Horibe 将知识型员工定义为创造财富时用脑多于用手的人们，她认为知识型员工通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。知识型员工必须能方便的取得资料，对于提供这些资料的工具能驾轻就熟。知识型员工是主要从事脑力劳动，运用自己的专业知识，以知识为载体进行价值增值的人。传统意义上的知识型员工主要指中高层管理人员，如德鲁克对知识型员工下的定义就是指的经理人员。但现在知识型员工的概念在实际应用中已被扩展到指大多数白领和技术工作者，不仅包括中高层管理人员，还包括技术研发人员、专业人员以及在专业领域有专长的熟练的高级技术人才如高级技工、高级营业员等。2.绩效管理的概念绩效管理的概念当前可谓炙手可热，但是很多人都不理解绩效管理的内涵，只是简单的误把绩效管理等同于绩效考核，任务就是对员工工作进行一番所谓的考核，做一些不太能说明问题的表格，再加上领导们主观的评定，根本没有什么真正的意义。事实上，绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，来获得组织效率的一种过程。他是公司索要达到的整体目标和建立员工目标的过程，是一个持续沟通的过程，也是通过管理以增加实现短期和长期目标的可能性，使工作成体的绩效不断进步的过程，而不是简单的考核或者一个简单的管理制度，它一个必须以实际结合的管理系统。（二）知识型员工绩效管理的现状在我国现阶段，很多企业已经认识到知识型员工绩效考核的重要性，但考核中却存在很多问题。首先，公司领导对绩效管理在思想上认识不足，考核也自然是蜻蜓点水；其次，考核者的责任心不够，不能客观反映员工的实际贡献；第三，淡化了沟通环节，没有让员工认识到考核的真正目的。而知识型员工的特点使这些问题更加突出工作过程难于监控；工作成果难以衡量；知识型员工的劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶，绩效的成果多为团体成果，这就使得考核知识型员工的个人绩效变得困难；知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性的，因此其工作完成的时间一般需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。二、知识型员工绩效管理中存在的问题及原因分析（一） 知识型员工绩效管理中存在的问题通过绩效管理来约束和激励员工，历来都是企业经营者为实现企业的经营目标而采取的管理措施。在以知识经济为背景的社会条件下，知识型员工的绩效管理已经不能采用传统的、基于一般操作工人个泰勒式的科学管理方式。知识型员工以他自己的心理特点和工作特征，让人们明白对他们的绩效管理已不是一个简单的任务管理的概念，它特别强调沟通、辅导以及能力的提高，实现员工与企业的共同发展。很多企业已经认识到需要改革知识型员工的绩效管理 方法，并且已经着手改革。但由于受传统观念的影响，在操作方法上难于超越过去，知识型员工的绩效管理远远滞后于时代的要求，与理想状况有很大的差距。目前，国内企业的绩效管理中存在着很多问题，主要有：1.绩效管理过程中缺乏员工的参与绩效管理过程中的各个环节都需要员工的参与，如果没有员工的参与，绩效管理根本无法达到目标，发挥它应有的作用。而国内的大部分企业恰恰就忽视了员工的参与，结果造成绩效考核成了一个费力不讨好的工作，使人力资源部门的成为了被攻击的对象。国内企业在制定考核指标时常常是由上级管理者单独制定，没有或很少征求员工的意见，指标制定好后强加到员工身上，而不管员工愿意不愿意、接受不接受。这种方法对于一个在固定流水线上生产产品的工人来说也许能够奏效，但对于知识型员工来说，上级管理者长期用命令的态度下达考核指标，会使知识型员工产生逆反心理，最终导致他们失去对工作的热情，缺乏创造力，知识型员工的重要作用无法发挥出来。另外，在国内的很多企业中，由于管理者自己本身的素质不高，就采取垄断信息的方法维护自己的地位和权威。在这种情况下，员工与管理者就没有沟通交流和沟通非常之少，以致员工很难了解任务的全貌和企业的总体目标，员工感觉自己被当成了外人，无法融入到企业之中，员工缺乏对企业的忠诚和组织承诺，极有可能使员工流动到其他企业，给企业造成损失。在绩效考核的过程中通常是上级以个人说了算，知识型员工无法参与到考核过程中。考核完了以后，考核结果通常也不告诉员工，缺乏沟通与反馈，给员工的总体感觉是企业的考核是黑箱操作，从而导致员工感觉到不公正，对企业产生不满。2.忽视了知识型员工的沟通研究表明知识型员工中任务沟通对其绩效影响十分重要和重要的成员占到百分之四十和百分之四十七，有百分之十三的人认为无所谓，没有成员认为沟通不重要。显然沟通已成为知识型员工绩效管理中的主要因素。然而知识型员工的绩效管理中却忽略了这一点，在普通员工的工作中成员可以面对面沟通，所以沟通不成为问题，但知识型员工因其工作地点工作时间等都具有机动性灵活性，所以成员间的沟通受到很大的影响。甚至有些员工往往是我完成目标各自干各自的工作，互不交流，这种方式既不利于组织目标的实现也不利于组织及员工自身绩效的实现。有效的沟通能够促进成员间相互了解任务需要，方便制定计划、解决问题及冲突等，而且成员间恰当的选择沟通工具也会增进彼此的合作与交流，很好的完成工作目标。3.知识型的绩效评价体系缺乏科学性知识型员工绩效评价体系的设计往往忽略了对非财务指标的关注。虽然财务指标关注的是知识型员工的工作结果，是评价任务绩效的一个重要方面，但其不能也无法涵盖全部业绩评价的内容。非财务指标主要用来衡量知识型员工的关系绩效和递延绩效的高低，诸如学习能力、创新能力等非财务指标大多反应知识型员工的发展趋势，具有一定的导向作用，能有效的弥补单一财务绩效评价指标体系导致对知识型员工行为评价的缺陷。绩效指标的设计要在全变、系统思想的理论指导下，视组织背景、战略思想、知识型员工特点而定。科学的设计绩效指标为进一步提高知识型员工的绩效价值奠定的基础。4.缺乏对知识型员工职业发展的关注和指导知识型员工有着非常强烈的成就需要，他们对于成功的渴望比对金钱的渴望更强烈一些，他们渴望自己得到别人的认可，追求职业上的不断进步，一般有着非常明确的职业目标。而大多数组织在绩效管理中, 无论是绩效指标的确定、目标的设定、绩效计划的制定, 还是有关绩效的沟通, 都只是围绕组织或部门的绩效, 而缺乏对知识型员工个人的职业目标及职业发展的关注, 更不用提主管对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。关注组织绩效的改进, 当然无可厚非。但忽视有着强烈职业成就需要的知识型员工的职业发展, 无疑不能充分发挥绩效管理对员工的激励作用。（二）知识型员工绩管理中存在问题的原因1.企业战略因素企业战略因素是指企业发展的战略定位，它会对知识型员工绩效产生影响。企业的战略定位决定企业的发展前景，企业发展前景是否好直接影响到知识型员工的绩效。企业的战略定位不清晰或者知识型员工不认同企业的战略定位会造成知识型员工无法顺利地贯彻落实企业的战略目的。因此，企业战略定位必须充分考虑知识型员工需求，确保识型员工对其的认同，做到符合实际。因为与一般传统型员工相比，他们的工作性质和对企业发展做出的贡献也有所差别。他们渴望得到尊重，渴望能参与企业的管理，渴望能在工作中实现自我的价值。2.个人需求因素知识型员工个人需求就有一定的特殊性。他们在满足了生理需求和安全需求后，开始希望能满足更高层次的需要。知识型员工任务经过自己的努力工作后，知识型员工能力得到大幅度提升，工作业绩也得到大幅度发提升，为企业贡献度加大后，自己在公司的职位和收入都有提升。如果企业无视知识型员工取得的成绩，在职位提升或待遇的提升都不能满足时，就会被任务自己没有得到足够的重视，自己的价值无法得到体现，知识型员工就会调整工作状态，回到他认为他的收入应付出的工作状态，形成消极怠工，有的就会谋求跳槽，总重影响企业的整体绩效。因此，企业要充分关注员工的需求，在制度设置上尽可能给予员工提升的空间。3.工作匹配度工作匹配度是指知识型员工承担的应和他的能力相匹配或者适当提高。知识型员工承担的工作在他的能力范围内，他可以自主施展知识和技能的空间，知识型员工就能产生工作动力。知识型员工承担适当超过他们的工作能力的工作能给他带来工作的挑战，这样对提升他的工作能力也是很有帮助的，知识型员工会很乐意去努力。假如知识型员工要完成工作所需要的技能和知识远远超过知识型员工的能力。则员工就无法按时完成或者根本无法完成该项工作这样的结果不仅影响企业的整体绩效，而且会打击到知识型员工的信心。因此对于知识型员工应承担的工作要合理，不能给知识型员工过度的工作。4.成长环境因素成长环境因素是指影响知识型员工的成长的环境因素。这里所说的成长环境因素主要是指工作所在的企业所营造的员工成长环境及一些周边环境主要包括；企业软环境员工与团队中其他的成员的人际关系等。如果知识型员处在一个制度不完善、制度不公平，人际关系紧张的成长环境，则无法很好的进入工作状态，也无法很好的合作完成工作任务。三、知识型员工绩效管理的对策和建议（一）鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标制定绩效指标时,要明确知识型员工的岗位职责,使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上,要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中,让他们结合自己的岗位职责,明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响,等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强,无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时,都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析,他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助,有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。同时,知识型员工的直接上级应该及时给予指导,将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通,有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题,进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。（二）加强沟通,鼓励参与绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的 发展 就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。（三）个体考评与团队考评相结合由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。（四）重视对知识型员工的激励据国外研究结果,知识型员工关注的前四个因素依次为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论,运用绩效结果对知识型员工激励时,要运用物质激励手段,更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前,在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时,注重增加隐性薪酬,即给绩效考核结果优秀的知识型员工,提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施,外出培训的机会,提高个人名望的机会(宣传报道等),协助建立良好的个人关系,建立相互配合的工作环境,以及特殊情况下的个人表彰等。其中,结合知识型员工自身特点和职业规划的需要,提供培训机会尤为重要,不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性,更是提高其自身能力,为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。总之,对于知识型员工的绩效管理不能简单机械地照搬其他企业模式,也不能等同于一般员工的绩效管理,必须结合企业自身知识型员工的特性和企业发展过程中形成的企业文化,设立合理的绩效管理体系,才能充分发挥员工绩效管理作用,真正吸引人才、留住人才、激励人才,推动企业持续健康和谐发展。 注 释 参考文献 吴建华对我国知识型员工绩效考核的思考商场现代化，2005，（444） 李军，于咏华对知识型员工绩效考核的建议现代企业，2003，（1） 谌新民，武志鸿编著. 绩效考评方法.广州： 广东经济出版社，2002年6 月 叶珊珊.改进目标管理对知识型员工的应用. 中国人力资源开发，2004，（1） 蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策.中国软科学，2001，（2） 史笑颜. 绩效管理与目标管理的互动效应.山西高等学校社会科学学报，2003，15（11） 杨剑，白云，郑蓓莉编著. 目标导向的绩效考核. 北京：中国纺织出版社，2002年11月 谢富纪.企业知识型员工的系统管理与评价.人类工效学，2002，8（3） 李树丞，乐国玲.企业知识型员工绩效特征及其影响因素分析.湘潭大学学报，2004，28（4） 张向前，黄种杰，蒙少东.信息时代知识型员工管理发展的新趋势.情报科学，2002，20（8） 肖光强.知识型员工的管理策略.企业改革与管理，2001，（2）