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装饰公司绩效考核制度绩效考核制度第一章 总则 第一条、公司员工绩效考核目的。 1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、 努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工 作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向， 合理配置人员，明确员工工作的导向； 2、保障组织有效运行； 3、给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促 进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下 几方面用途： 1、合理调整和配置人员； 2、职务升降； 3、提薪、奖励； 4、教育培训、自我开发。 第三条、绩效考核原则 1、以绩效为导向原则； 2、定性与定量绩效考核相结合原则； 3、公平、公正、公开原则； 4、多角度绩效考核原则。 第二章绩效考核对象与绩效考核周期 第一条公司全体员工（除总经理）均参加绩效考核。 第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年度绩效考 核和项目 绩效考核。 月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结 果与工资直接挂钩。 季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和 工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮动工资直接挂 钩。第四季度直接进行年度绩效考核。公司管理人员（高层管理 者除外）进行季度绩效考核。 年度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和 工作态度，进行全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘 汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据。除项目部外，公司所 有员工均进行年度绩效考核。 项目绩效考核：项目绩效考核的主要内容是项目周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进行 全面综合绩效考核。项目绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项目结束奖、 培训的依据。项目部所有人员均进行项目绩效考核。（注：如果项目周期未超过一 年半，则只进行月度绩效考核和项目绩效考核；如果项目超过一年半以上且项目 启动时间为当年上半年内，则项目需要进行月度绩效考核、年度绩效考核和项目 绩效考核。）第三章 绩效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程 第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设 机构)作为绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成： 组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理（含副职）、行政人事专员 第二条 绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季 度绩效考核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日 前完成。 第三条 绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩 效考核意见，人力资源部将绩效考核结果进行汇总，并报绩效考 核委员会审批，由被绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核 结果反馈给被绩效考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指 导。最后人力资源部将根据绩效考核结果归档，同时用于计算绩 效工资。 第四条 月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写月 度绩效考核表，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所 得工资，结果经上一级领导审查签字后报项目经理。 第五条 季度绩效考核程序： 被绩效考核人于季度首月5日前，对照本岗位岗位说明书填写 本岗位其相应的直接上级绩效考核评分表中的固定指标部 直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与被绩效考核人进行面谈，共同讨论填写直接上级绩 效考核评分表中重要任务部分，确定后，双方各持一份，作 为本季度的工作指导和绩效考核依据。 绩效考核双方每个月末就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写其相应的 直接上级绩效考核评分表。直接上级须及时掌握计划执行 情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 员工自评及述职：季度结束后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照岗位说 相应的直接上级绩效考核评分表，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进行自我评价，填写直接上级绩效 考核评分表中完成情况部分，并与下一季度的直接上级绩效考核 评分表一同交直接上级。 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。 直接上级对被考核人的工作业绩、工作能力、工作态度独立提出评价意见，在直接上级绩效考核评分表中填写考核评分部分内 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效考核主体提出评价意见。 直接上级对被考核人绩效考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报被考核人隔级上级。 被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确定被考核人考核等次，报人力资源部。 审核：绩效考核委员会对全部绩效考核结果进行审核。 第六条 年度绩效考核程序： 公司全体员工（总经理除外）均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十日前，制定本岗位绩效考核评分表中有关项 年度绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 第七条 考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D 四级打分， 对应关系如下： 等级 定义远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100 75 50 第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分 结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分 为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据 所管部门人员数综合考虑，确定考核等次。 等级 基本合格不合格 定义 超越岗位 常规要 全超过预期地达成 了工作目 完全符合岗位常规 要求；全 面达成工 作目标， 并有所超 符合岗位常规要 求；保质、 保量、按 时地达成 工作目标 基本符合 岗位常规 要求，但 有所不 足；基本 达成工作 目标，但 有所欠缺 不符合岗 位常规要 求，不能 达成工作 目标 得分 90 分以上 80 至90 70至79 60至69 60分以下 第四章 绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权 重设计 第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核 对象所采取的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考 核权重，绩效考核主体是指参加对绩效考核对象进行考核的人。 由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核 对象工作业绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体也应不同。 绩效考核对象 绩效考核方法 绩效考核主体 中、高层管理人 多角度绩效考核直接上级、同级人员、 下级 技术人员 直接上级、同级人员绩效 考核 直接上级、同级人员 职能人员 直接上级绩效考核 直接上级 项目部操作人 直接上级绩效考核直接上级 第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指 被绩效考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考 核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度指被绩效考 核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要绩效考核维度又是由 相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核主体采用不同的绩效考核 维度。 为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独考核，其考核办法如下： 缺勤扣除（考核期内缺勤天数/考核期天数）基数 计划和执行能力为了保证对被绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对 被绩效考核者熟悉并有密切关系的部分进行绩效考核。绩效考核维度 设计见绩效考核维度、权重分布表。 在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同， 具体内容见下表： 对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 技术人员 项目部操作/职 能及公司职能 人员 人际交往能 建立关系团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策 能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 第三条、绩效考核维度的权重。 权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整 体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时 的相对重要程度。权重的作用在于： 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现 整体最优或满意。 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。 权重可以作为资源分配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同 的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长 的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考核中，态度、能力 指标的权重要高于季度绩效考核。 中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效直接上级 60% 50% 周边绩效 直接上级 10% 10% 相关部门 10% 15% 管理绩效 直接上级 10% 10% 计划和执行 能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 能力素质直接上级 5% 5% 直接下级 5% 10% 高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 年度绩效考核权重 任务绩效直接上级 70% 周边绩效 直接上级 5% 相关部门 5% 管理绩效 直接上级 10% 能力素质直接上级 5% 直接下级 5% 公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 15% 能力 直接上级 10% 15% 技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 季度绩效考核权重 年度绩效考核 权重任务绩效 直接上级 80% 70% 态度 直接上级 10% 10% 能力 直接上级 5% 10% 同级人员 5% 10% 项目部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核权重 任务绩效直接上级 100% 50% 周边绩效 直接上级 10% 相关部门 15% 管理绩效 直接上级 10% 能力素质直接上级 5% 直接下级 10% 项目部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核 权重 任务绩效 直接上级 90% 80% 态度 直接上级 10 10% 能力 直接上级 10% 项目部操作人员绩效考核维度、权重分布表绩效考核维度 绩效考核主体 月度绩效考核权重 年度绩效考核 权重 任务绩效 直接上级 100% 90% 能力 直接上级 10% 第五章 绩效考核结果的使用 第一条 人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照 因素。季度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。 第二条 绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部 根据绩效考核系数计算绩效工资。 绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表： 人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核结 基本合格不合格 季度绩效考 核系数 15 12 0806 年度绩效考 核系数 第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工给予不 同的处理，一般有以下几类： 1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。 2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年基本合格 的员工给予行政降级处理。 3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或 以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职类 通道本岗位上晋档。 4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核基本 合格的进行工资降档。 注：因项目部考核周期不同于其他部门，故在此定义项目周期与工资 晋升周期的对应关系： 项目期小于等于6 个月视为0.5 项目期大于6个月小于等于18 个月，视为1 项目期大于18个月，视为2 第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工 作时间不足6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以 不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。 第六章 申诉及其处理 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委 员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容 组织审查，并将处理结果通知申诉者。 附表1考核表及填表说明 表1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间： 岗位季度 年度 指标完成情况 周边绩效 服务质量管理 绩效 考核人签字： 表1-2中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间： 姓名部门 岗位 季度 年度 指标部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 部门五： 解决问题时间 信息及时反馈 考核人签字： 表1-3中高层管理人员能力考核评分表 考核期间： 部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素 人际交往能力建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 计划和决策能力 准确性 效率计划和组织 专业知识及技能 表1-4公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间： 部门岗位 季度年度 指标完成情况 遵守制度考核人 签字： 表1-5项目部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间： 部门岗位 指标完成情况 考核人签字： 表1-6项目部一般管理人员/职能人员直接上级年/项目度考核评分 部门岗位 指标完成情况 遵守制度考核人 签字： 表1-7项目部一般管理人员能力考核评分表 考核期间： 姓名部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 人际交往能力建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 表1-8技术人员能力考核评分表 考核期间： 姓名部门 岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 人际交往能力建立关系 团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 专业知识及技能 考核人 签字： 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表1-9 公司机关职能人员能力考核评分表 考核期间： 部门岗位 季度考核 年度考核 指标 要素 人际交往能力建立关系 团队合作 沟通能力 口头沟通 倾听 判断和决策能力创新能力 解决问题能力 推断评估能力 计划和执行能力 准确性 效率 专业知识及技能 考核人 签字： 考核评分表填表说明第一条 XX 直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情 况的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基 础上确认，人力资源部备案，在考核期间出现的重要任务的变化， 必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标 及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完成情况由被考核人在 季（年）末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。 第二条 考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说 明书中考核指标描述部分进行评分。 第三条 考核评分一般分为A、B、C、D 四级，每一级含义如 质量类指标（例如采购合格率、全年有无重大安全事故等），打分项说明如下： 完成预定指标量的90%以下第四条 有否决性指标的，如果否决性指标未达标则此项考核 指标得分为0，其整体绩效绩效考核为不合格。 第五条 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各 个指标的权重和评分情况折算出评分表的得分。 第六条 部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边绩效两项 指标，人力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表2 考核指标定义 表2-1 各类人员素质能力指标 中高管理层 项目部一般管 理人员 技术人员 项目部操作/职 能/公司总部职 能人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 判断和决策能 战略思考创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决问题能力 计划和执行能 准确性效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 表2-2员工素质能力表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。 人际交往能力关系建立： 易与他人建立可信赖的积极发展 的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 较为自我，不易与他人建立长期 关系 刚愎自用不易与 他人相处，自我 封闭 团队合作： 善于与他人合作共事，相互支持， 充分发挥各自的 优势，保持良好 的团队工作氛围 能够与他人合作 共事，相互支持， 保证团队任务的 完成 团队合作精神不 强，对工作有影 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾： 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 敏感性： 对他人较关心，容易感知别人的 想法，体谅他人， 善于领会他人的 请求，并付之于 适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他 人，体会人的苦 不太关心他人，对他人的需求毫 无感觉 影响力 团队发展： 易于与他人沟通，积极促进团 队协作，在团队 中是自然的核心 人物，并能引导 团队达到组织目 能够根据公司要求努力促进团队 的协作和沟通， 使工作顺利开展 尚能与人合作， 但协调不善，影 响工作 无法与人协调 说服力： 能够表述自己的主张、论点及理 由，比较容易的 说服别人接受某 一看法与意见 能说服下级、同 事、上级接受某 一看法与意见 说服别人比较困 无法说服别人，或咄咄逼人，或 逃避退让 势，很容易适应岗位、职位或管 理的变化所带来 的冲击，并能顺 应其变化很快适 应环境，取得主 待人处世较灵活，能够根据公 司要求，认可公 司变化所带来的 冲击，并能顺利 的完成转变 对公司的变化或 角色的转变不太 适应，工作开展 有困难 待人处世刻板， 适应性差 影响能力： 能积极影响他人的思维方式和发 展方向 能以自己积极的 言行带领大家努 力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影 响力或完全操纵 利用他人 领导能力 评估： 能合理评价他人的技能和绩效， 使下属心服口 服，并能使下属 明确努力方向 能较为合理的评 价他人的技能和 绩效，指出其不 能够按公司要求对他人作评估 无法正确评估他 善于了解下属需要，通过一对一 的反馈和培训以 帮助他人成长和 发展 能够根据实际情 况，通过培训和 反馈帮助他人成 长和发展 不能很好的利用 反馈和培训的手 对下属的工作无反馈和培训 善于分配工作与权力，并能积极 传授工作知识， 引导部属完成任 能够顺利分配工作与权力，有效 传授工作知识， 完成任务 欠缺分配工作、 权力及指导部属 之方法，任务进 行偶有困难 不善分配工作与 权力，缺乏指导 员工的方法，内 部时有不服怨言 激励： 了解他人的需求，善于引导下 级积极主动地工 作，用奖励和表 彰等方式提高积 极性，并使员工 积极努力地工作 有制度，能够利 用奖励和表彰等 方式提高员工积 极性 有一定的制度， 但不能充分发挥 作用，无改进措 施，员工积极性 不高 工作主要靠命令 与指示 善于与员工沟通，给下属订立 明确合理的工作 目标和标准并建 立合理的期望 能够与员工沟 通，给下属订立 明确的期望目标 和标准 能够给下属订立 工作标准和分配 任务 无法给员工建立 期望 责任管理： 能够充分与下属沟通，督导员工 的工作进展及时 反馈和培训，让 下属对自己的工 作担负责任 能够与下属沟 通，注重过程管 理，指导和协助 员工完成任务 虽能与员工沟通 但缺乏对员工的 指导和协助 放任自流 沟通能力 口头沟通： 简明扼要，具有出色的谈话技 巧，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见， 不太需要重复说 语言欠清晰，但尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 倾听： 能够很好的倾听别人的倾述，很 想法和要求能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟通： 表达清晰、简洁，易于理解，无可 挑剔 几乎不需修改补 充，比较准确的 表达意见 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 判断和决策能力战略思考： 能透过现象看本质，把握组织面 临的挑战和机 会，兼顾短期和 长远目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 创新能力： 工作中能不断提出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 安步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 能迅速理解并把握复杂的事物， 发现明确关键问 题、找到解决办 问题发生后，能够分辨关键问 题，找到解决办 法，并设法解决 发生问题，能够 去想解决办法， 但有时抓不注关 遇到问题，束手无策 推断评估能力： 对所做决策有良好的权衡和判断 评估 大致能作出正确 的判断和评估 对事物有大概的 判断和评估，缺 乏方法和手段， 结果不能十分可 对日常工作经常判断失误，耽误 工作进程 决策能力： 善于确定决策时机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事处理果断 得当 善于确定决策时 机，提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有适 当，大多数日常 事务处理果断得 能够确定决策时机，但很少提出 可行方案，常求 助于幕僚 遇事优柔寡断， 缺乏主见 计划和执行能力 准确性： 能够按照计划严格执行，并确保 在每个细节上减 少差错 能按照计划执 行，比较注意细 节，偶有差错发 生并能迅速改正 能大致按计划执 行，不太注意细 节，偶有差错发 工作无计划，随意，常出差错 时间和资源的利用达到最佳，工 作效率高，完成 任务速度快，质 量高，效益好 工作效率尚可， 能分清主次，能 够按时完成工 作，基本保证质 工作效率较低，需要别人帮助才 能完成任务 工作不分主次、 效率低，经常完 不成任务 计划和组织： 具有极强的制定计划的能力，能 自如的指挥调度 下属，通过有效 的计划提高工作 效率，以最佳的 结果为目的 能根据公司的要 求，制定相应程 序和计划，在权 限范围内配置资 源，明确目标和 方针，以及确保 供应的保障 制定计划和组织 实施有难度，需 要别人帮助方能 进行 做事无计划，缺 乏组织能力 表2-3中高管理层周边绩效指标定义表 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员积极 配合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反馈 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 表2-4 中高管理层周边绩效 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 总是主动承担本部门义务, 常主动与相关部门协调关系, 从不需催办 主动承担本部 门义务, 主动协 调与相关部门 关系, 很少需催 较少主动承担义务, 经常等待 催办 从来不主动承 担义务, 从不主 动协调其他部 每次及时多数及时 少数及时 从不及时 解决问题时间： 在预期时间内超出预期时间 根本未解决 信息及时反馈： 每次及时多数及时 偶尔及时 从不及时 服务质量： 被服务方非常满意 被服务方满意 被服务方不太 满意 被服务方很不 满意 表2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标 定义 考勤 遵守公司考勤制度情况 服从安排 服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明令禁 止行为 表2-6 一般人员态度考核指标评描述表 此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。 考勤：考核方法详见“绩效考核制度”第四章第二条3 款的具体规定 服从安排： 完全服从上级工作安排，对于 上级交办的任 务每次都认真 执行，从不需要 督促 能够服从上级 工作安排，对于 上级交办的任 务多数都认真 执行，有时需要 督促 基本能服从上 级工作安排，对 上级交办的任 务经常需要督 促才能够执行 经常不服从上 级工作安排，对 上级交办的任 务总是需要督 促才肯执行 遵守制度： 严格遵守公司各项规章制度， 严格履行制度 规定义务，没有 任何违规行为 遵守公司规章 制度，基本能履 行制度规定义 务，没有违规行 基本能遵守公司规章制度，有 时不能履行制 度规定义务，偶 尔有违规行为 不能遵守公司 规章制度，经常 不履行制度规 定义务，经常有 违规行为 附表3考核统计表 表3-1 中层考核统计表（季度） 考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 重要任务 完成 情况 15% 合计其它 任务 绩效 45% 合计管理绩效 10% 合计周边绩效 20% 能力素质 合计 专业 知识 合计总分= 表3-2 中层考核统计表（年度） 考核项 上级打分 下级打分 同级打分 本项得分 重要任务 完成 情况 10%。河南华创装饰设计公司二零零九年二月十八日 目录 公司概况 组织机构图 I 岗位职责 1. 各部门岗位职责 2. 各部门及部门经理岗位要求 II 规章制度 1. 员工手册 2. 员工行为准则 3. 各部门员工工资标准 4. 考勤制度 5. 档案资料明细 6. 加班明细表 7. 员工工资表 8. 请假条 9. 进出帐明细表 10.考勤制度及办法 公司简介 河南华创装饰设计有限公司是一家以室内外装饰工程设计、 施工、 园林绿化景观设计与施工； 城市及道路照明工程设计施工， 空调设备设计与安装； 建筑装饰材料、 办公用品、 家具的销售为一体的多元化公司。 公司创建于二零零一年十月十二日， 注册资金为一千万， 公司位于郑州市中原区陇海路桐柏路凯旋门B 座 7 层 701 室。 我公司为装饰装修设计园林绿化贰级企业， 秉着“以人为本， 营造健康生活” 为企业理念， 以“科学设计， 创新施工， 完善售后” 技术力量雄厚， 高素质员工的队伍。 公司成立多年来， 以“一流的员工， 一流的团队， 一流的服务” 服务于客户。业务涉及家庭、 别墅、 办公、 酒店、 门店、 娱乐洗浴等各种装饰设计及施工。 公司立求成为一家专业化， 综合性， 高质量服务的公司， 员工奉行“进取 求实 严谨 团结” 的方针， 不断开拓创新， 以技术为核心， 视质量为生命，奉用户为上帝以热忱、 真诚、 敬业、 优良、 精湛为您打造温馨， 舒适的家园。 河南华创装饰设计公司 岗 位 职 责 二零零九年二月十八日 装饰设计公司 各级岗位职责实施考核的暂行规定 为保证公司组织机构的正常运行和落实各级岗位的职责的实施并与岗位津贴挂起钩来， 现作如下暂行规定： 一、 岗位职责考核范围： 1. 董事长考核总经理的岗位职责。 2. 总经理考核部门经理的岗位职责。 3. 部门经理考核本部门员工的岗位职责。 二、 岗位职责考核内容和办法： 1. 考核结果作为参照薪资调整、 晋升、 奖励、 岗位移动等变化的主要依据。 2. 根据公司规章制度和岗位职责为参照严格进行绩效考核并与员工个人利益挂钩： 工作绩效、 工作态度、 工作能力、 责任心、 出勤情况、 品德言行、 团队精神、 沟通协调、 领导能力、 专业技能等。 2.1 公司设置全勤奖员工（每月） 不迟到、 请假、 矿工的，公司发予全勤奖 50 元整作为奖励。 2.2 公司员工因工作需要贡献休息时间加班者， 公司根据考勤制度支付加班工资， 且对其工作态度做出表扬。 各部门岗位职责 现公司分为行政部、 市场部、 设计部、 工程部、 材料部五部分。各部门必须明确在公司应发挥的作用。 在公司的领导下， 共同努力，共创辉煌。 行政部对其余各部有领导、 管理和监督的职能， 其余各部门应相互配合， 互相监督， 配合行政部工作， 逐步形成良好的工作风气。 行政部： 由总经理负责， 对其他各部门下达工作任务， 监督各部门的执行力度和工作完成情况。 并有权行驶奖励和惩罚措施。 建立和完善公司管理制度和财务制度， 为公司开源节流。 市场部： 由市场部经理负责， 为公司开拓市场， 增加客源， 并及时完成公司下达任务， 在工作期间， 掌握市场动向， 调查工程部所需要的施工信息， 并及时汇报给总经理。 总结市场经验，培养优秀业务人员。 设计部： 由设计部经理负责， 按照客户要求做出令客户满意的设计。承接各种设计工作， 完成设计任务量。 为公司培养优秀设计人员。 工程部： 由工程部经理负责， 为公司选择优秀的装饰队伍， 保质保量的按时完成工程， 在施工中发现问题， 及时与公司相关部门沟通。 各部门及部门经理岗位要求 各部门员工， 应明确自己的责任， 做到人尽其责。 发挥自己的能力， 树立自己的人生目标。 为公司创造价值， 为个人实现梦想。 自觉遵守公司考核制度， 发挥自己的才能， 在部门和公司管理及销售方面出主意想办法。 一、 1.1 市场部员工工作要求： 1 . 维护老客户， 开发新客户， 与客户建立诚信的常年顺畅的友好关系。 2. 有良好的沟通能力和理解能力， 向设计部准确传达客户的设计要求， 并配合设计部完成设计工作。 3. 按时整理市场信息， 并及时上报公司， 为公司的战略计划提供依据。 4. 每天早上开晨会， 每人介绍前一天的工作内容， 遇到的情况和大家展开讨论。 5. 每天写工作日志， 包括： 计划拜访客户量， 形成可能性分析， 自我勉励！ 由行政部抽查。 6. 每月月初写下月工作计划， 包括： 销售目标， 销售方式， 需要的支持等。 7. 收集工程部需要的装饰施工队伍的信息。 及时反馈到工程部经理和行政部。 8. 同有经验的业内同行建立长久关系， 保持沟通， 拓展新的市场领域。 9. 完成总经理交办的其他工作。 1.2 市场部经理工作要求： 1 . 每月向行政部提交市场部业务计划。 2. 对市场部的任务量进行量化， 指导市场部员工完成任务量。 3. 整理市场部员工的市场调查报告， 及时分析市场局势， 为行政部制定任务量标准提供市场依据。 4. 按时汇报市场部业务量完成情况。 5. 每月月底总结市场部业务成交量结果， 上报至行政办。 6. 催缴和回收客户款项， 降低销售风险， 保证公司资金良性循环。 7. 培养市场部员工的业务技巧， 为市场部招揽并培养人才。 8. 完成总经理交办的其他工作。 二、 2.1 设计部工作要求： 1 . 根据客户要求， 按时完成设计部经理及主管分配工作。 2. 配合设计部经理完成设计部设订单任务量。 3. 总结工作经验， 学习优秀设计理念， 创造自己的设计风格。 4. 每星期总结一次工作经验， 上报设计部经理。 5. 对设计部的工作和管理提合理化建议。 6. 对工作付有创造力、 责任感和科学严谨的精神。 2.2 设计部经理工作要求： 1 . 合理分配设计工作。 2. 合理分解设计部设计单任务量， 形成流水线作业模式。 3. 监督设计部员工工作态度， 定期汇报设计部工作情况，发现设计人才， 对设计部员工的晋级提出公正合理的专业性评定。 三、 3.1 行政部员工工作要求： 1 . 保质保量的完成上级下达工作。 2. 及时准确的向各部门传达公司各方面要求， 做好下达工作。 3. 及时准确总结各部门工作情况和员工反映情况， 及时汇报给总经理， 做好上传工作。 4. 监督各部门的执行力度。 5. 做好公司的通讯、 清洁等工作， 并规定必要的管理办法。 逐步完善公司的考核制度， 并严格执行员工考勤出勤率、 请假、 休假的审批纪录工作。 6. 严格保密公司有关管理和业务及营销情况。 7. 统一负责公司办公用品及其他物资、 设备的采购。并根据公司领导意见办理领用、 发放、 管理手续。 8. 公司员工入职、 转正、 调动、 离职、 档案管理， 公司下发文件文稿的起草、 修改、 解释、 废止建议的 提出。 9. 工程合同、 协议书的管理档案内容合并分类、 整理、立卷， 案卷标题简明确切， 便于保管和利用。 河南华创装饰设计公司 规 章 制 度 二零零九年二月十八日 员工手册 违反员工考核基本原则的， 一经发现立即辞退 1. 公司倡导正大光明， 诚实敬业的职业道德， 要求全体员工自觉遵守国家政策规定和相关法规。 2. 员工的一切职务行为， 必须以公司利益为重， 对社会负责， 不做有损公司形象名誉的事。 3. 公司提倡简单友好， 坦诚平等的人际关系， 员工之间应互相尊重，相互协作， 严禁任何人盗取他人劳动成果。 4. 员工之间不允许拉帮结派， 如因此原因给公司造成商业影响或损失的严惩。 5. 员工未经公司法人代表授权或批准， 不能从事下列活动： 以公司名义考察、 谈判、 签约 以公司名义提供担保或证明 代表公司出席公众活动 6. 公司禁止下列情形兼职： 利用公司的工作时间或资源从事兼职工作 兼职于公司的业务关联单位或商业竞争对手 所兼职工作对本单位构成商业竞争 因兼职影响本职工作或有损公司形象 7、 公司禁止下列情形的个人投资： 参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的 投资于公司的客户或商业竞争对手的 以职务之便向投资对象提供利益的 以直系亲属名义从事上述三项投资行为的 8、 员工在对外业务联系中， 若发生回扣或佣金的， 须一律上缴公司财务部， 否则视为贪污.。 9、 保密义务： 1 . 员工有义务保守公司的经营机密， 务必妥善保管所持有的涉密文件 2. 员工未经授权或批准， 不准对外提供公司图纸， 文件， 技术以及其他未经公开的经营情况， 客户资源， 业务数据等 1 0、 公司提倡广开言路， 上下形成良好沟通机制。 员工对于公司的任何意见和建议可直接上达总经理邮箱。 反映问题应以事实为依据， 禁止对同事污蔑， 捕风捉影。 任何人不得对反映自己问题者打击报复。 员工行为准则 违反员工行为准则者， 一次提醒， 二次警告， 三次罚款 50 元。 1 、 工作期间衣着， 发式整洁， 大方得体， 禁止奇装异服或过于曝露的服装。 2、 办公时间不从事与本岗位无关的活动， 不准在上班时间吃零食、 睡觉。 干私活， 浏览与工作无关的网站， 玩游戏， 看与工作无关的书籍报刊。 3、 禁止在办公区域的公共场合吸烟， 随时保持办公区整洁。 4、 办公接听电话应使用普通话， 首先使用“您好， XX 公司”，通话期间注意使用礼貌用语。 如当事人不在， 应代为记录并转告。 5、 禁止在工作期间串岗聊天、 办公区内不得高声喧哗。 6、 遵守电话使用规范， 工作时间应避免私人电话。 如确实需要，应以重要事陈述为主， 禁止利用办公电话闲聊。 7、 文具领取应登记名称、 数量， 并由领取人签名。 严禁将任何办公文具取回私用。 员工有义务爱惜公司一切办公文具， 并节约使用。 8、 公司资料可以共享， 但不允许泄露公司所有图纸及资料。 9、 未征得同意， 不得使用他人计算机， 不得随意翻看他人办公资料物品， 需保密的资料， 资料持有人必须加密保存。 各部门员工工资标准 一、 市场部员工工资标准： 1. 市场部员工等级分为试用员工， 初级业务员， 资深业务员， 市场部经理。 2. 市场部员工工资基本工资（包括考勤） + 岗位工资 + 提成 试用员工工资基本工资 600 元+效益工资（提成） 初级业务员工资基本工资 800元+初级岗位工资 200元+效益工资（提成） 资深业务员工资基本工资 900元+资深岗位工资 300元+效益工资（提成） 市场部经理工资基本工资 1500 元+经理岗位工资 500 元+效益工资（提成） 3. 晋级标准： 连续 3 月达到相应等级岗位的基本任务量， 可直接升任该岗位等级。 二、 设计部员工工资标准： 1. 设计部员工等级试用期设计师（绘图员）， 正式设计师， 设计部主管。 2. 设计部员工工资基本工资（包括考勤） +岗位工资+奖金 试用期设计师工资基本工资 600 元+奖金 正式设计师工资基本工资 1200 元+岗位工资（300 元根据个 人能力而定） +奖金 设计部主管工资基本工资 1500 元+主管岗位工资（管理+工作量暂定 500 元） +奖金 3. 晋级标准： 提前一个月申请相应的职位标准， 由设计部主管考核。 达到相应等级的工资能力， 由设计部主管推荐， 报设计总监及行政部审核后， 晋级至相应职位， 享受相应职位待遇。 三、 行政部员工工资标准： 1. 行政人员的工资标准基本工资 600 元+考核工资+奖金 2. 行政部主管的工资标准基本工资+主管岗位工资 3. 晋级标准： 经上级考核并对其工作能力的肯定， 若公司有晋升的需要， 享受该岗位等级待遇， 或越级提升。 考勤制度 上班时间： 上午 08 30-12 00 下午 13 30-18 00 1. 每月允许 3 次零星假， 零星假时间不得超过 20 分钟， 超出按迟到计算。 每月每人允许调班一次， 必须经过上级批准。 否则按旷工计算。 考勤总分 10 分。 2. 考勤得分标准如下： 考勤事项 对应扣分/次 迟到早退 3 次内每次 1 分， 3 次上每次 2 分矿工 每次 2 分 事假 每次 1 分 病假 每次 1 分 3 需要加班的， 员工需积极配合， 如超过晚 7 点 30 分至 22 点30 分， 每小时加班费 5 元， 22 点 30 分以后每小时加班费 10 元。 4 无特殊情况， 考勤得分当月 6 分以下者， 取消当月考勤工资。 5 当月全勤者， 另奖励全勤工资 50 元。 附： 病假 员工因病或者非因工负伤而无法出勤的， 视为病假。 员工因病或者非因工负伤而无法出勤的， 应当最迟在知道无法出 勤后 24 小时内通知公司， 并且最迟在休假结束后三个工作日内向公司申请病假。 员工向公司申请病假时， 应当向公司递交以下材料： 1 、 医疗机构出具的病假证明。 2、 写有病假日数的申请书。 事假 员工因私事而无法出勤的， 视为事假。 员工向公司申请事假的， 必须提前 3 个工作日向公司递交写有事假理由和事假预定日数的申请书。 公司在收到员工递交的书面事假申请书后， 决定是否许可。 由于情况紧急而无法事先向公司申请事假而缺勤的， 应在休假后三个工作日内向公司补交事假申请， 并说明理由。 公司在认为理由成立的情况下， 对该缺勤予以追认为事假。 否则， 该缺勤视为旷工。 旷工 无任何正当理由擅自不出勤的， 视为旷工。 市场部员工工资组成 试用员工工资基本工资 600 元+效益工资（提成） 业务员工工资基本工资 800 元+效益工资（提成） 区域经理工资基本工资 1000 元+岗位工资 200 元+效益工资（提成） +奖金 备注： 1. 员工福利待遇每月花费 100 元， 车费 100 元。 2. 业务额度每月每人为 15000 元， 完成任务量按 8%提成， 未完成任务量按 5%提成。 3. 区域团队业务量业务额度为 45000 元， 如月结算业务量超出定额， 团队区域奖为 10%（超出部分）。