工程项目经理部管理办法.doc

1 工工 程程 项项 目目 管管 理理 部部 管管 理理 办办 法法 二 一三年八月 2 前前 言言 随着时间的推移和形势的变化，公司 适时组建了工程项目管理部， 由于工程项目出现了 许多新特点、新情况， 先前的管理模式 已不能适应 当前公司跨越发展的需要。为规范公司项目管理程序，使项目管理工作有 据可依、有章可循，我们在公司相关部门的配合下，综合近几年来公司 出台的项目管理文件， 出台了项目管理办法 来适应公司当前和今后 一段时期项目管理的需要，以推动项目向精细化、规范化、程序化、格式 化管理迈进，为公司项目管理工作提供系统制度保障。 工程项目部管理办法 从项目管理组织建立、项目责任成本管理制 度、项目基础管理制度、项目过程检查、项目考核兑现等项目管理全过程 的各个环节加以规范，保证了项目管理制度的系统性、完整性和全面性。 目 录 3 4 第一章第一章 项目经理的责任和能力建设项目经理的责任和能力建设 一、定一、定位位 角色定位角色定位 初级项目经理 对单项的成本、质量、进度、安全、团队绩效、氛围建设和客户关 系维护负责;负责单项运作统筹，协调对外关系，进行项目团队管 理。 中级项目经理 对多个项目、多专业或中等规模项目的成本、质量、进度、安全、 团队绩效、氛围建设和客户关系维护负责;负责项目运作统筹，协 调对外关系，维持与开发客户关系，进行项目团队管理。 高级项目经理 对整个大区的业务开拓、中高端客户开发与维护、项目协调负责; 负责协调区内各项目之间的资源、进度，监控项目成本，协调项目 客户关系，开拓、维持片区内的中高端客户。 一、知识要求 初级项目经理初级项目经理 等 级知识要求 专业知识 1. 掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2. 掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办 法； 3. 掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和 办法； 4. 掌握所属专业施工规范及验收标准； 5. 掌握工程概预算知识； 6. 了解招投标基本知识； 7. 掌握团队运作知识及团队管理的基本理论； 8. 熟悉员工培养、激励基本理论； 9. 熟悉绩效管理的流程与技巧； 10.熟悉基本的财务和税务知识。 初级项目经理 周边知识 1. 熟悉客户工作流程和项目管理制度； 2. 熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律 法规； 3. 熟悉与项目相关的客户施工管理人员信息； 4. 了解行业的技术、市场发展趋势。 5 公司知识 1. 熟悉公司项目管控体系内容； 2. 认同公司企业文化，熟悉公司员工行为准则； 3. 熟悉公司、分公司的人事、财务、市场、行政 管理制度与政策； 4. 熟悉有关的质量、安全管理标准； 5. 熟悉项目管理相关的各部门的组织结构、运作 程序等。 中级项目经理中级项目经理 等级知识要求 专业知识 1. 掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2. 掌握公司关于项目进度、质量、安全流程和办 法； 3. 掌握公司关于成本、材料、合作的管理流程和 办法； 4. 掌握所属专业施工规范及验收标准； 5. 掌握工程概预算知识； 6. 熟悉绩效管理的流程与技巧； 7. 熟悉招投标规范和流程； 8. 熟悉合同流程与合同规范内容； 9. 掌握多团队协调管理方法； 10.掌握人员激励、培养知识和技巧； 11.掌握目标、绩效管理理论与方法； 12.熟悉财务管理和税务基本知识； 13.掌握应用文档、公文的写作方法。 14.熟悉运营商项目运作流程和管理制度。 周边知识 1. 了解公司和行业的发展趋势； 2. 熟悉与公司生产相关的国家安全生产有关法律 法规； 3. 熟悉公司业务相关的经济法内容（合同法/招投 标法律法规等） ； 4. 熟悉客户的项目运作流程和项目管理制度； 5. 熟悉与项目相关的客户管理层的信息； 6. 了解竞争对手的技术能力、服务水平。 中级项目经理 公司知识 1. 熟悉公司项目管控体系内容 2. 熟悉公司财务管理、市场拓展、人力资源的各 项管理制度和流程； 3. 了解公司市场发展动态和营销策略。 6 7 高级项目经理高级项目经理 等 级知识标准要求 专业知识 1. 掌握项目管理的基本知识和管理工具； 2. 掌握公司关于项目进度、质量、安全、成本、 材料、合作的管理流程和办法； 3. 掌握施工规范及验收标准； 4. 掌握工程概预算知识； 5. 熟悉绩效管理的流程与技巧； 6. 熟悉招投标规范和流程； 7. 熟悉合同流程与合同规范内容； 8. 掌握团队管理的理论和技巧 9. 掌握人员激励、培养知识和技巧； 10. 掌握目标、绩效管理理论与方法； 11. 熟悉财务管理和税务基本知识； 12. 掌握应用文档、公文的写作方法。 13. 精通招投标和合同管理内容和关键点； 14. 掌握公关、营销相关理论与技巧。 周边知识 1. 熟悉国家经济法的相关知识； 2. 掌握竞争对手的技术、市场能力和发展动态； 3. 熟悉客户运营模式，熟悉客户项目管理、财务 运作的流程和制度； 4. 掌握客户最新的技术发展趋势； 5. 掌握片区内中高端客户群的信息变化动态； 6. 理解行业的宏观环境动态。 高级项目经理 公司知识 1. 精通公司项目管控体系内容; 2. 理解公司的营销管理模式，熟悉公司的市场发 展规划和营销政策。 3. 了解公司新的技术成果。 9 二、技能标准 初级项目经理初级项目经理 角色技能要项 专业技能具备相关专业技能 项目管理 能力 计划能力：能根据项目总体目标要求，制定现场实施计划，设 置相应的进度、安全、质量、成本控制点； 实施能力：能根据工作计划的监控点及实际的工作需要，组织 协调现场所需资源，及时检查、分析和评估各项工作结果，完 成各项现场管理目标。 客户关系 管理 能与客户一线工作人员良好沟通，协调解决客户反映的问题， 维持良好的现场施工客户环境。 业务拓展 能力 能通过与客户的日常沟通，发现潜在的服务需求，为公司的业 务开拓提供信息。 初级项目经 理 团队管理 绩效管理能力：能够根据现场目标与实施计划，按照绩效管理 制度，监督指导所负责团队完成绩效目标。 梯队建设能力：能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点， 培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断 提高任职能力。 团队氛围建设：善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下 属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。 10 中级项目经理中级项目经理 角色 技能要 项 专业技 能 业务骨干级水平以上或技术能力达中级工程师以上，须具备概 预算证。 项目管 理能力 计划能力：能根据合同要求，制定项目总体目标和实施计划， 包括定义组织架构、时间表、进度、质量、安全控制措施、资 源组织安排、信息管理、风险预见、应急措施、与其它项目的 接口协调，并分解落实到相关责任人； 实施能力：能根据项目实施计划，对比项目实际进程，分析偏 差原因，调整实施计划，组织协调项目资源，实现各项项目管 理目标。 概预算能力：能根据合同条款、项目实际情况及行业标准规范， 对设计概预算进行审核，提出准确的评估意见； 结算能力：能根据合同和项目实际资料，准确编制结算文件， 及时办理结算和回款。 客户关 系管理 能与客户项目主管人员良好沟通，组织解决客户反映的问题， 维持良好的客户环境。 业务拓 展能力 能通过与客户的沟通，发现潜在的服务需求，为公司的业务开 拓提供有用的信息，并引导客户理解和认同我司产品与服务。 中级项目经 理 团队管 理 绩效管理能力：能够根据项目整体计划与目标，分解落实为项 目成员的绩效目标，按照绩效管理制度，监督指导所负责项目 团队完成绩效目标。 梯队建设能力：能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特点， 培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下属不断 提高任职能力。 团队氛围建设：善于引导、听取、整合不同意见，公正处理下 属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。 11 高级项目经理高级项目经理 角色 技能要 项 专业技 能 业务骨干级水平以上（技术能力中级工程师以上），须具备 概预算证。 项目管 理能力 能通过计划审核、过程监控、资源协调，确保片区内的各个 项目结果符合合同要求。 客户关 系管理 能与客户良好沟通，组织解决客户反映的问题，维持良好的 客户环境，为片区内各项目提供支持。 业务拓 展能力 能主动拜访客户，有意识地展示我公司技术与服务优势，引 导客户理解和认同我司产品与服务； 掌握市场分析、预测的技能，熟悉竞争对手状况； 根据各种信息，发现和挖掘客户潜在的服务需求，运用有效 的市场营销手段，引导投资立项。 高级项目 经理 团队管 理 绩效管理能力：能够按照绩效管理制度，监督指导下属完成 绩效目标。 梯队建设能力：能根据公司发展需要及下属的绩效、能力特 点，培养、推荐人才，帮助下属明确个人发展目标，指导下 属不断提高任职能力。 团队氛围建设：善于引导、听取、整合不同意见，公正处理 下属间矛盾，营造和谐、向上的学习、工作氛围。 12 三、专业经验与成果要求 级别专业经验成果要求 初级项目经理 专科及以上一 年以上、专科 以下两年以上 通信相关专业 工作经验。 1. 制定过项目实施方案 2. 参与过审核项目预算 3. 参与过项目验收（初验） 4. 参与运作过现场项目管理工作 5. 参与过项目结算 中级项目经理 从事项目管理 工作三年以上。 1. 参与过业务推广与交流 2. 成功（无因标书原因导致废标）组织标书制作 3. 成功运作过部门层次的项目管理工作 高级项目经理 大专及以上五 年以上项目经 理工作经验 1. 组织过业务推广与交流 2. 参与过商务谈判 3. 成功运作过分公司层次的项目管理工作 第二章 自行施工项目经理部的组建 一、项目经理部领导班子的组建 项目中标后，公司将组建项目经理部领导班子。项目经理负责人由公司提名，其它 人员由项目经理负责人及公司共同提名组成。 二、项目经理部机构和人员配置 （一）项目经理部的组织机构应根据项目的规模大小、技术复杂程度、管理跨度等 因素，由项目经理部和公司人力资源部协商，按照精干、高效、一专多能的原则设置管 理机构。 三、项目经理部主要权力、责任、利益 项目经理部依据工程承包合同和公司有关规定履行权力、承担责任和实现利益。 （一）主要责任。 1为全面履行项目管理责任，必须依据公司有关规定制定出一整套符合项目特点的 项目经理部管理办法，并认真贯彻执行。 2确保项目独立核算，成本按项目归集，资金“AB”帐户管理。 3确保全面履行甲方合同条款。 4认真与公司签订责任成本书。 5确保项目安全无重伤及以上事故。 6确保项目无大的质量事故。 7确保项目进度与按期结算。 8确保项目按期足额完成应上交公司各项上交款（此条款适应业务员，并可协作努 13 力完成） 。 9确保正确实施技术方案和新技术的推广。 10培养和推荐先进管理人才，总结项目二次经营、生产管理经验。 11组织编写竣工文件和决算资料，负责工程验交。 12执行公司因特殊情况下的有偿资源调配决定（如工程应急支援及加班等事务） 。 13努力加强管理，降低成本，提高项目经济效益和职工收入。 14对项目及公司有关资料负有保密责任，如二公司中标项目及中标通知书（无论 以任何资质中标） 、投标工程量清单、投标施组、报价、业绩资料、合同、各类获奖证书 未经公司领导批准，任何单位和个人不允许转借给其他单位和个人。 （二） 主要权力。 1施工组织方案初步设计与报批权。 2施工生产劳动力组织与解除权。 3项目管理者、生产者的劳动报酬决定权。 4施工生产用物资、机械依照合同及公司规定采购权。 5施工生产过程中预防安全、质量问题处置权。 6项目进度结算、资金收取与使用权。 7工程分包草案、报批与执行权。 8项目施工生产过程中的二次经营权。 9公司授权处理与业主、设计、监理、地方政府、集团公司工程指挥部等各方面的 关系。 10完工项目的财产有偿内部移交权。 （三）项目经理部利益。 1公司及时对项目进行考核，足额兑现。项目责任成本节约兑现，超支进行经济和 行政处罚。 2项目因自身努力额外获得的利益，公司依据制度给于奖励或额外提留。 3项目管理者、生产者应得到合理的个人经济利益。 4公司对项目管理绩效进行综合考核，项目各项指标完成的好坏与全体管理者的各 种利益挂钩。 第三节 项目办事处的组建 第四节 对分包工程项目经理部组建的要求 为应对业主及地方关系的需要，实体分包的工程项目必须设立项目办事处，负责统 一处理对业主的关系。具体事务由承包人负责办理，办事处负责审核和监管。 一、内部员工个人承包项目经理部的组建 内部职工承包工程项目施工，实行内部竞聘。人力资源主要由内部承包员工个人解 决，个人配置有困难的，向公司人力资源部提出人员配置计划，仍无法解决的，由内部 承包员工解决。 14 第二部分第二部分 项目经理部责任成本管理制度项目经理部责任成本管理制度 第一章 责任成本管理程序及主要控制台帐 第七节 责任成本管理程序 项目经理是责任成本管理的第一责任人，财务部是牵头部门。项目经理部应该结合项目经理是责任成本管理的第一责任人，财务部是牵头部门。项目经理部应该结合 项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。项目特点，建立更加详细的责任成本管理程序，并认真遵照执行。 1.1.进行单项或分部工程的分析划分进行单项或分部工程的分析划分。项目经理部在进点后，应着手研究和明确划分 各单项或分部工程项目（单项工程很大时就要分部） ，划分原则是：一要便于工程施工， 二要便于分包管理，三要便于成本核算，目的是为了便于做到责任客体和责任主体相统 一，这是做好项目施工、分包管理、物资控制及成本核算的基础，因此，要划分合理。 此项工作应由项目经理负责，技术部门、预算部门、物资部门、财务部门参与完成。 2.2.计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。计算单项或分部工程设计数量、物资预算消耗数量和单价，进行实际成本测算。 依据上述项目划分要求，及时计算出单项或分部工程物资预算消耗量和预算单价，要有 正式并经过审核的书面资料，此项工作由工程部负责。及时、认真地对项目进行实际成 本测算。对项目工程数量、设计等方面存在错漏等问题进行研究并提出变更索赔计划、 工程分包、物资采购甚至于内部责任成本签订打下基础。 4.4.工程分包管理。工程分包管理。工程分包分为资质审查、合同签订和结算控制两大部分。要对单 项或分部工程依据施工组织设计，有序地进行分包，签订包工包料的合同，或签订包工 不包料的合同，此项工作应由分包小组负责，公司预算合同部监控。要做到所有项目都 有责任主体，所有费用都有责任主体负责。分包工程控制的重点在：1、必须坚持严格审 核资质，先签合同后施工，并约定施工范围、结算支付和违约责任，大包工程分包必须 要求外协队伍交纳履约保证金，防止风险产生。2、分包工程结算过程中的实际完成数量 与设计数量比较控制和合同单价与结算单价比较控制。3、要起用两个控制表格：开累设 计数量与完成结算数量控制表；分包工程结算控制表。 8.8.进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。进行日常会计核算和财务管理，期末编制财务报表。进行日常成本核算、资金与 资产核算、债权债务核算、业务成果核算等，并建立开累分包单位结算付款控制台帐， 建立项目资金预测表，整体分包工程资金拨付监控表。各部门在统一时间内提供有关数 据，财务出具月、季报告。 9.9.经济活动分析并提出完善管理措施。经济活动分析并提出完善管理措施。开展经济活动分析，就验工计量、变更索赔、 资金、成本、工程分包、物资采购与消耗控制、成本盈亏、债权债务等方面进行深入细 致的分析，重点明确就如何实现变更索赔、如何节约分包成本、如何降低物资采购成本、 如何控制物资支出、如何催收债权、如何进行债务支付折扣及合理延期支付债务等方面 提出建议和措施，待经理办公会议研究决定后，认真落实。 15 第八节 责任成本主要控制台帐 第二章 项目责任成本预算管理制度 第九节 项目经理部自行编制的工程项目责任成本预算 项目经理部自行编制的责任成本预算是在项目进场后，相关部门根据现场实际情况 编制的责任成本预算。及时编制该预算是项目“摸清家底” 、分析投标利润空间、找准变 更索赔切入点的重要工作。 一、编制依据 1.与业主签订的合同书、项目招投标文件、答疑书 2.实施性施工组织设计及施工图实际工程数量 3.公司工程项目内部费用定额 4.公司相关的费用控制办法和文件 5.实际采购材料价格及其他现场考察资料 二、编制过程和方法 1.项目经理部进场后，经理部各部门要及时对现场进行施工调查，为编制科学合理 的责任成本预算提供依据。 2.工程部要及时对现场进行复测，审核设计图纸的工程数量，并将审核后的实际工 程数量报预算合同部或预算主管人员作为编制责任成本预算的依据。 3.进场一个月内，物机部要多方了解主要材料价格（特别是三大材和地材价格） ，积 极组织现场主要材料招标采购工作，并随时将材料价格信息报预算合同部或预算主管人 员。 4.预算合同部或预算主管人员根据工程部提供的实际工程数量清单、物机部提供的 材料价格，根据施工现场实际情况并参考公司内部费用定额利用制造成本法编制工程项 目责任成本预算。 5.责任成本预算编制完成后预算合同部或预算主管人员要及时组织经理部领导和相 关部门进行分析讨论，最终确定的预算要具有真实性和现场可操作性。 第十节 公司编制的工程项目责任成本预算 公司编制下达的责任成本预算和责任成本书是项目成本控制的目标，也是公司收取 分包差价、下达各项经济责任指标的依据。项目经理部应认真严格的贯彻执行，把各项 成本管理措施落到实处。 一、编制依据 1.与业主签订的合同书、招投标文件、答疑书 2.实施性施工组织设计或施工方案、施工图 3.市场调查材料价格 16 4.公司工程项目内部费用定额 5.公司相关的费用控制办法和文件 6.其他现场调查资料 二、编制过程和方法 通常情况下，工程项目责任成本预算应采用制造成本法编制，责任成本预算由直接 成本预算及责任费用两部分构成。特殊情况下也可采用其他方法编制。 1.直接成本预算的确定 （1）公司责任预算编制人员深入工地现场，在充分理解实施性施工组织设计的基础 上，调查了解施工工艺、人员材料机械使用情况、临时工程建设情况及其他相关情况。 （2）公司责任预算编制人员根据经理部提报的施工图数量及设计图纸，重新审核工 程数量；根据施工组织及现场实施情况审核临时工程数量。 （3）根据工程项目投标时采用的材料价格、甲供料价格及市场调查价，综合确定责 任预算应采用的材料单价。 （4）公司责任成本预算编制人员根据审核确认的工程数量和材料单价，结合公司工 程项目内部费用定额编制直接成本预算。直接成本预算内容包括工程主体、临时设施和 应交纳的税金。 2.责任费用的确定 （1）项目经理部责任费用主要包括：管理人员收入、办公差旅及通讯费用、交通费 用、生活用水电费、日常招待费、劳动保护费、检验试验费、文明施工费、竣工资料编 制费等。 （2）责任费用的计算执行公司人事命令及公司下达的相关费用控制文件，其他费用 如投标前期费用等应根据承担主体的不同据实计列。 三、责任成本签订时间 为更好的控制外包单价，提高项目管理水平，责任成本原则上在项目开工阶段（或 工地调查时）签订。 四、营销工作与责任成本相挂钩 公司为避免经营投标工作与现场成本管理相互脱离，特制定了经营工作与责任成本 相挂钩的办法。其中规定：市场营销中心提成比例以项目经理部上交比例 10%为基数，提 成为中标总额的 2%；每多上交 1%，提成增加 0.1%，相应减少 0.1%，促进市场营销中心 投好标。 五、责任成本签订的其他规定 1.公司由于经营发展的需要或其他方面的考虑中标的工程项目，责任成本最低不少 于 3%。 2.变更索赔方面：编制期按索赔空间原则上铁路项目按责任成本外另外考虑 10%， 非铁路项目按责任成本外另外考虑 5%预列责任成本上缴比例。 3.对于出现重大变更的工程项目，期间公司将另行签订责任成本。 17 六、责任预算的审批与下发 1.公司成立责任成本审核指导委员会，成员由公司总经理、分管生产的副总经理、 总工程师、总会计师、总经济师、财务部负责人、工程经济部负责人、企管部负责人、 市场营销中心负责人、审计部负责人、监察部负责人组成，总经理任委员会主任，总经 济师任委员会副主任。 2.公司责任成本预算编制人员将责任成本预算初稿与项目经理部在现场进行沟通， 项目部就责任预算反馈意见。对确实考虑不充分的项目，公司责任成本预算编制人员应 及时予以修正；通过沟通仍有分歧的，项目经理部应以书面形式将意见上报公司责任成 本审核指导委员会，以保证公司责任成本制定的民主性。 3.工程经济部在责任成本预算上会五天前将与项目经理部沟通后的责任成本预算在 内部网上公布，征求各部门对责任成本预算的意见，以便及时修正。 4.责任成本审核指导委员会及时召开会议，听取预算编制人员的情况汇报，结合项 目经理部的反馈意见，通过上会讨论的方式最终确定并以文件形式下发工程项目的责任 成本预算和责任成本书。 七、对暂未下达责任成本书的项目责任成本指标的规定 工程项目责任成本预算的制定时间原则上应在项目开工阶段，但存在部分项目预算 编制时机不成熟或其他原因导致开工阶段责任成本预算不能及时制定下发的情况。因此， 对暂未下达责任成本书的工程项目责任成本外上交指标做如下规定： 1.铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部） ，责任成本外上交暂按集团公司指 挥部（经理部）或总指批复验工计价 25%计取。 2.非铁路项目，不论集团公司有无指挥部（经理部） ，责任成本外上交暂按集团公司 指挥部（经理部）或业主（甲方）批复验工计价的 15%计取。 第十三节 工程项目变更索赔管理办法 一、索赔种类 工程索赔是是指在合同履行过程中，对于并非自己的过错而是应由对方承担责任的 情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和工期延续的要求。目前施工单位常见索赔 有： 1.设计变更索赔：修改设计图纸中的错误、漏项、增加单项致使施工单位增加费用 以及为优化设计、方便施工发生的变更而产生的索赔。 2.延误索赔：由于建设单位供图、供料、村民干扰等原因造成停工费用损失而产生 的索赔。 3.材料单价上涨、运距发生变化增加费用而产生的索赔。 5.加速施工索赔：由于建设单位要求提前竣工或因建设单位（非施工单位）原因发 生工程顺延的情况后，建设单位仍要求按时竣工而引起的施工单位费用增加所产生的索 18 赔。 6.保险索赔：施工单位在遭受损失时，根据投保的险制，在投标规定期限和范围内 向保险公司提出的索赔。 二、索赔的过程操作 各单位领导要高度重视工程索赔，应成立以项目经理为首的、由总工程师、预算人 员、技术主管、物资、机械、实验等相关人员参加的索赔小组。项目经理应是工程索赔 第一责任人；总工程师应是索赔技术责任人；预算合同部或预算主管人员应是索赔主办 责任人；技术主管应是分管项目变更设计索赔责任人。项目经理部应建立索赔责任制， 明确分工，树立全方位、全过程的索赔观念。 1.投标过程中的索赔工作 在可能的情况下，项目经理从投标阶段开始介入，以不平衡报价、合理的投标施组 等为索赔打下伏笔；中标后，公司市场营销中心应象技术交底一样，向项目经理部移交 有关资料，移交内容包括：招、投标文件，答疑书、合同（均可用复印件） ，业主及地方 关系，投标过程中业主口头或书面答复的可供索赔事项等（集团公司组织投标项目由开 发中心负责向集团公司收集以上资料并负责向经理部移交） 。 2.开工前的索赔工作 （1）在施工图尚未出图之前，要有针对性地做好设计院的工作，以便在图纸工程数 量及项目上能取得最大的利润空间。 （2）组织预算、物资、实验人员对料源进行调查取样，在确保质量的前提下，尽可 能选取单价低、运距短、信誉好、资源足的厂（场）家。当招投标文件或设计提供的厂 （场）家难以满足工程需要而发生变更时，料价、运距超招标文件规定等情况要及时办 理料差、运费差等索赔。 （3）根据招标文件要求及时到保险公司办理各类保险。 3.施工过程中的索赔工作 工程开工后，项目经理部应组织相关人员吃透招、投标文件及合同条款精神，根据 责任分工及时办理各类索赔： （1）变更设计：主要提报责任人是技术主管，预算编制责任人是预算主管人员。在 施工前，工程技术部门应对工程项目（尤其是路基断面标高）进行复测，分别计算出正 负量差。正量差（图纸数量大于实际数量）在对外协队伍或承包班组结算时以实际数量 为准；负量差（图纸数量小于实际数量）应及时填报变更设计、编制变更设计预算。对 未能及时填报者，经理部对责任人按经济损失的 510%进行处罚。 （2）发生设计院供图滞后、建设单位供料影响工期、当地居民干扰不能正常施工、 建设单位提前工期等情况时，经理部技术部门应及时提供相应的工程数量，由预算人员 编制相应预算和索赔报告。项目经理部主要领导要及时出面，所有人员都应积极主动、 有理有据、方法得当、措施得力地进行索赔。 （3）施工保险是建筑市场日趋规范与国际接轨的新事物，目前建设工程承包中的施 19 工保险有：建筑工程一切险、建筑工程第三方险、人身保险。经理部应根据合同投保情 况，组织索赔小组成员熟悉承保责任范围、险外责任、保险期、保险金额以及投保人的 权利义务、索赔与赔偿等具体条款。要认真研究保险单的内容，以便在发生损失时按规 定程序向保险公司索赔，提供必要有效的证明单据，尤其要注意索赔时限并保护现场， 避免因缺少依据而无法获得保险赔偿。 （4）工程竣工阶段，项目经理部要认真办理竣工决算。数量必须与竣工图保持一致。 由于决算数量与竣工数量不一致而造成损失，对责任人需进行 510%损失金额的处罚， 预算合同部门或预算主管人员据此编制决算资料。鉴于目前项目预算人员水平参差不齐， 为确保公司整体效益，经理部将决算资料报公司工程经济部方可报建设单位审批。 三、索赔工作奖励机制 工程索赔是错综复杂的经营活动，尤其是在建筑市场日趋规范的今天，业主反索赔 意识日益增强，控制手段更趋严密。因此，各级领导要高度重视，在硬件、软件的配备 上给予支持，预算人员要以更开拓的思维、更扎实的工作、更富有成效的公关手段取得 索赔成果。并建立责任到人、目标明确、富有成效的激励机制。经公司研究，决定对成 功索赔的工程项目实行奖励，具体办法如下： 1.变更索赔奖励的提取： （1）变更索赔奖励按照变更索赔总额的 1%提取奖励。 （2）变更索陪奖金要专款专用，全部用于奖励变更索赔有功人员，不得挪做他用。 （3）项目经理按变更索赔奖金的 15%提取奖励（不在考核兑现时扣除） 。 2.变更索赔收入实行奖励的两个前提条件： （1）必须是建设单位或保险公司已经批复的报告或变更设计单； （2）必须是已验工计价或保险公司已支付的保险金额。 3.变更索赔奖金的申报程序 （1）每季度各项目经理部将已经计量的变更索赔资料如：变更批复单、变更计量报 表和请奖报告报公司工程经济部，经工程经济部审核后报公司领导审批，项目经理 部按批复金额提取奖励。 （2）经理部在奖励相关有功人员时，需将具体的奖励发放清单报公司工程经济部审 批。 （3）各项目经理部变更索赔奖励在经理部成本中列支。 4.在索赔奖励上不搞平均主义，对有贡献的人员要敢于重奖。奖励重点是有突出贡 献的预算人员和技术主管，以激励更多同志以更高的热情投入索赔工作。 第四章 财务管理与会计核算 项目财务管理与会计核算应严格按照会计基础工作规范及其他相关的规章制度 的规定执行。 20 第十四节 建立资金回笼责任制度 1.项目经理和项目总会计师或财务主管对本项目的应收账款负主要责任。项目完工 后仍存在逾期应收款项的，在公司范围内调转的原项目经理及项目总会计师仍是第一清 欠责任人，承担主要清欠责任。 2.分别建立银行信贷证明、投标银行保函、履约银行保函、预收业主工程款保函、 工程质量缺陷责任银行保函、保留金（尾工款）保函等银行函证登记簿。登记簿的记录 事项包括每笔函证的工程项目、业主名称、金额、发出时间、期限、到期日、收回（撤 销）情况、经办人、回收责任人并指定专人负责收回。 3.分别建立现款投标保证金、履约保证金和函证押金台账。记载工程项目、业主名 称、金额、付出时间、期限、到期日、收回时间、收回金额、经办人、回收责任人并指 定专人负责，确保按时全额收回。 4.收回的现款投标保证金和履约保证金应专款专用，任何部门和个人不得挪作他用， 必须确保按期、全额汇回公司。 5.设立应收款项台账，台账要序时登记计量（验工） 、收款、甲供料情况，以及与甲 方的往来余额及形成原因；并于项目开工时上报公司清欠办有关项目基本信息，包括工 程项目名称、建设单位名称、建设单位性质及资金来源、合同号、工程造价、开竣工日 期、垫资情况、保证情况、预留款（质保金）额度等有关工程的详细资料。 6.设立并登记已完未计量工程项目台账。台账按合同内和合同外分别设置，反映项 目内容、数量、单价或预计单价、金额。 7.工程完工后对项目责任成本进行考核兑现时，按责任单位应收款项（包括应收工 程款、质保金、其他应收款等应收债权性质的款项）余额的 5-30预留清欠费用。 8.拖欠款的清收。 （1）项目完工后仍存在应收拖欠款项的，在公司范围内调转的原项目经理及项目总 会计师仍是第一清欠责任人，承担主要清欠责任。 （2）技术部门应做好变更索赔资料建设单位、设计及监理单位的签证工作，及时编 制竣工资料；经营计量部门应妥善保管上述资料及其计量支付资料的原件，在项目竣工 后的六个月内，千方百计做足做好项目的竣工决算。 （3）清欠责任人在收到应收工程款及甲方垫付款后要及时向公司清欠办汇报，以便 公司清欠办及时掌握清欠动态，了解清欠进展情况。清欠责任人必须保证每年至少与债 务单位办理一次债权签认，并将签认结果的原件报公司清欠办留存。 第十七节 成本核算的控制与经济活动分析 责任成本核算是责任成本管理工作的一项重要内容，是考核责任主体预算完成情况， 21 评价责任主体经营业绩和对责任主体考核兑现的依据。 1.责任成本核算 （1）责任成本核算原则 工程项目独立核算的原则。为便于公司对责任主体的经营考核，责任主体应按工 程项目进行独立核算。同时，为便于责任主体分析、考核责任预算的执行情况，责任主 体还应将责任预算按工号层层分解，制定出有操作性的控制预算。 划分成本界限的原则。责任成本核算首先要划清责任对象之间的成本界限，不得 相互挤占成本；其次要划清本期成本和下期成本的界限、已完工程与未完工程的成本界 限、成本项目（工、料、机、其他直接费、间接费）等的界限；最后，分清成本与期间 费用的界限；从而划清责任成本与非责任成本的界限。 为责任成本管理和考核服务的原则，责任成本的核算资料主要满足项目责任成本 管理和考核的要求，因此责任成本核算的内容和形式应与责任成本管理和考核的要求相 一致。 以会计核算为基础，并与现行会计制度保持一致的原则。遵循会计核算的一般性 原则，遵守会计核算的客观真实性、可比性、及时性、明晰性、重要性、谨慎性、权责 发生制等原则。 责任成本的核算分工按谁主管谁核算的原则：工程技术部门、经营计划部门、材 料物资部门、劳资部门、机械部门、财务部门都要设立台帐，做好核算记录工作，并按 要求提供分析资料，按时上报和考核。 （2）责任成本核算范围，项目经理部为责任成本核算的责任主体，由其根据责任预 算中规定的预算和费用条款进行核算。 （3）责任成本核算对象： 项目经理部按所管合同工程的单位工程和分工号、分部、分项工程，分别进行责任 成本执行情况的核算。 （4）责任成本核算的方法： 工费及相关费用的核算： 分包结算中的直接人工费用按结算额的一定比例列入， 点工工费直接列入受益对象，项目管理人员人工费用列入间接费用中。 材料费的核算 a.施工过程中实际消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种材料、辅助材料、 构配件、零件、半成品的费用和周转材料的摊销及租赁费用，列入该项费用。对单项工 程各种主要材料消耗数量进行统计，并计入成本明细帐和责任成本台帐，同时登记主要 材料的预算消耗量。 b.生产低值易耗品和生活用低值易耗品使用时一次摊销或分次摊销，列入使用单位 工程项目成本，工程项目结束后，经理部按质论价收回（或就地处理，所收款项冲抵成 本费用） 。 机械使用费的核算：施工过程中使用自有机械所发生的机械使用费和租用外单位 22 机械的租赁费以及机械的安装，拆卸和进场费，列入该项费用。 其他直接费：项目经理部在施工过程中发生的材料二次搬运费,临时设施摊销、生 产工具使用费、工程定位复测费、工程点交费、场地清理费等，按受益对象列入各工程 的该项费用。 间接费的核算：项目经理部、项目队发生的管理人员的工资、奖金、工资性的津 贴和补贴，按规定提取的职工福利费、劳动保护费、行管用固定资产折旧及修理费、办 公费、书报费、水电费、取暖费、差旅交通费、财产保险费、检验实验费、工程保修费， 列入该项费用。 期间费用的核算：经理部应编制季度、年度、项目间接费用预算，并实际发生额 进行同期比较，分析节超原因，提出降低费用的措施，并填写间接费用预算与实际比较 表。 a.各责任主体按工资总额的一定比例计提上交的工会经费、职工教育经费和按责任 预算成本一定比例上交的劳动保险费、上级管理费列入该项费用的管理费用中。 b.各责任主体筹措资金的成本，资金占用利息，金融结构的手续费，列入该项费用 的财务费用中，金融机构存款的利息收入冲减财务费用。 (5)编制责任成本核算报表：编制责任成本报表与财务会计起讫日期相一致。 2.质量成本核算 项目应建立因项目经理部管理问题发生的、且成本由经理部负担的质量成本核算制 度。质量成本核算方法与责任成本核算方法相同，重点是要对质量成本产生的原因进行 分析，并要追究有关人员经济责任和行政责任。 3.责任成本分析 （1）目的：全面掌握各责任主体的生产经营状况，从各责任主体的收入、成本费用 入手全面分析，找出管理中的差距和存在的薄弱环节，找出存在的潜盈、潜亏因素，计 算出本单位的真正利润，真实评价项目盈亏水平。 （2）分析内容：重点分析利润指标执行情况、项目责任成本盈亏情况、资金使用及 现款上交情况、项目物资采购及材料费节超情况、外协劳务队管理结算及机械利用情况 等。通过分析，总结经验找出差距，提出下步整改意见。 （3）时间要求：项目经理部每季度进行一次综合分析，并将分析结果在季后三十天 内报公司财务部。单项工程完成后分析一次。 （4）责任成本分析由项目经理主持，财务部门牵头，工程技术、经营预算、物资、 机械、安全质量、劳资等部门参加并提供分析资料。 （5）责任成本分析主要采用对比等方法，从“量、价、差”的角度，将成本费用项 目责任预算和实际发生费用进行比较，包括对各单项工程的主要材料费用等预算与实际 消耗数量的对比，分析费用节超的因素和影响程度，并根据分析结果，有针对性地制定 23 对策，采取措施，堵塞漏洞，确保项目经济效益的最大化。 第五章 项目物资管理和材料成本控制 第十八节 材料成本控制 一、 物资采购 1.公司所属各单位应对本项目所需各种材料的采购、供应、发放、核算和剩余物资 的处置等各环节严格控制。开工一周内，各单位应依据公司相关管理规定，结合本项目 实际，制定出科学有效、切实可行的材料成本控制办法。 2.项目进点初期，经理部物资部门应对本项目所需主要材料的品种、规格、技术要求 等进行初步的了解，然后会同经营及试验部门共同对本项目所需主要材料的料源地、市 场价格、供应商及运输方式进行实地调查，形成初步的物资调查资料。 3.工程开工前一周，经理部技术部门根据图纸等相关技术文件计算出分工号主要材 料需用量并提报给物资部门，提报人、接收人应予以签认。物资部门据此编制物资申请 计划（上报业主或公司集中采购中心）和物资采购计划（自行采购） ，计划须经施工、 财务、预算、物资等部门会签及经理部领导审批。 5.由业主和公司集中采购中心负责供应的物资，经理部应及时与业主和公司集中采购 中心联系，协商解决材料运输、交货地点、验收方式、料款结算等问题；由经理部自行 采购的物资，经理部应在前期市场调查的基础上，按照公司要求，成立物资采购领导小 组，结合工程所在地的市场供求情况，选择符合实际的采购方式。 6.由经理部自行采购的物资，应严格执行公司物资采购管理办法 ，符合招、议标 采购条件的，必须实行招、议标采购。物资采购必须以公开、公正、公平为原则，以降 低采购单价为目的。 7.对于市场价格变动较频繁的物资，采购时应采取由物资采购领导小组集体定价的 方式，并保留相关书面资料。 8.辅助材料的采购应货比三家，尽可能选购价廉物美的物资。 9.经理部应采用公司规定的合同样本与供应商拟定供货合同，并按照规定将标的总价 值超过 10 万元以上的合同报公司合同主管部门审核。合同签订后，报公司业务主管部门 备案。 二、物资验收及供应管理 1.管库员应对依据采购合同约定的内容对购进物资进行数量和质量验收。应检验的物 资必须按规定进行试验检验，并及时办理点收入帐手续。大堆料（包括砂石料、水泥、 商品砼）应由经理部物资部门和使用单位的人员共同验收，要坚持两人或两人以上验收 制度，并开具公司统一格式的大堆料验收单。各种材料的验收记录要记录验收过程（过 磅的磅码单和理论计算的过程）且登记及时、准确。 2.物资部门应按照技术部门提报的分工号材料需用量建立主要材料分工号限额供应台 24 账，对项目所需的钢材（包括钢绞线） 、水泥、砂石料、商品砼、锚具、桥梁支座、土工 材料等有定额物资进行限额供应。台帐应采用公司统一格式。实际领用数量超出计划数 量时，应停止供料，立即书面报技术部门和经理部相关领导，分析原因进行处理后，方 可继续发料。物资部门应保留相关会议纪录或其他书面资料。 3.辅助材料的供应，原则上应根据使用单位月初提报的计划进行供应；无计划领用材 料须经经理部领导批准后方可发放。劳保用品应根据经理部安检部门提供的发放标准进 行发放，并做好相应的发放纪录。 4.现场物资的保管及标识、主要物资的追溯应执行公司三位一体程序文件相关规定。 5.管库员应及时办理出库签认手续，并定期结转到财务部门，严禁漏扣材料费的现象 发生。 6.各种台帐、报表及质量记录要格式规范，登记及时，信息填写齐全准确，并妥为保 存。 7.各单位应尽可能地采用物资管理软件进行日常收发存的帐物处理，以提高工作效率。 三、月末盘存和帐务处理 1.月末物资部门要会同财务、使用单位对库存材料进行盘点，并要记录盘点过程及结 果，发现盘盈盘亏及时处理。 2.要求盘点时间与工程量收方、计价时间保持一致。 3、月末物资部门和财务部门共同对未提材料和在途材料进行清理，并及时进行帐务 处理。 四、物资成本核算 1. .经理部物资部门每月定期编制材料动态表，动态表要明确支出方向，当月进料当月 点收进帐，严禁漏点收、漏支出或重复点收和超实际消耗支出的现象发生。 2.每月定期对承包班组消耗的材料、周转材料及小型机具租赁费以及其他应由承包 班组承担的费用进行统计，并报送到经营部门。 3.定期对本单位所有施工项目的材料消耗进行核算，编制主要材料核算表，原则上 要求每月核算一次（也可根据业主计量的时间进行变更，但每次核算期限不宜超过三个 月） 。发现盈亏，认真分析查找原因，严防有偷工减料或倒卖我方材料的现象发生。 4.每季定期开展经济活动分析，对本季度物资供应情况、物资消耗情况，主要材料 的实际采购价格与投标材料价格的差异、实际消耗材料成本和预算材料成本的盈亏对比 等进行认真细致的分析，并对分析结果进行评价、处理。 第十九节 外协队伍的用料管理 1.向外协队伍或劳务作业队伍供料时，应严格按合同规定的供料品种、规格及数量 限额供应。为每个外协队伍建立物资限额供应台帐，发出数量及时登记。 2.外协队伍所使用的主要材料及对工程质量影响较大的材料原则上应由我单位负责供 25 应，特殊情况需由外协队伍自购时，经理部也应采取相应措施，对外协队伍自购的材料 质量进行有效监控。以防他们使用不符合工程质量要求的材料； 3.由我单位负责供应的材料，分包单价所采用的材料价格应参照合同签订时的市场 价制定，不能远高于市场价格，以免外协队伍私自购买低价材料赚取差价。如市场价格 变动幅度较大时，可予以调整。 4.要认真做好外协队伍用料的核算工作，防止偷工减料、浪费材料以及私自倒卖材料 的现象发生。 5.认真做好劳务分包项目的材料核算工作，要严格按计划和施工进度发料，并按月进 行盘点和核算。 第二十节 项目物资业务基础管理 一、周转材料、小型机具和低值易耗品的管理 1.周转材料的管理和使用按照公司内部物资市场管理办法执行。大型周转材料的 购置和管理由公司物资分公司负责。特殊情况下，经理部需自购的，应按照公司要求， 须提前将购置计划报公司审批，经公司批准后方可购置。 2.经理部应根据公司相关文件精神，并结合本项目实际，制定出周转材料、小型机 具的管理办法，明确周转材料的摊销方法，建立健全周转材料、小型机具的保管使用台 账、自购周转材料（小型机具）的费用摊销台账、租赁费结算台账和领用台账。周转材 料在现场使用时，应明确保管责任人和责任单位，并办理相应的交接手续，以防丢失。 二、剩余物资的处理 1.项目接近尾声时，物资部门应牵头合理安排现场剩余物资退场，大型周转材料、 价值在 2000 元以上的小型机具处理时要书面报请公司批准，然后按照公司批复意见进行 处理，各单位应从公司整体利益出发，能调剂给公司内部单位使用的，尽可能在公司内 部单位调剂使用。 2.新开工点，在组织周转材料等可周转利用的材料进场时，应积极与相邻的经理部 联系，尽可能地利用其他单位地剩余物资，以降低工程成本。 3.确无利用价值的物资或无法调剂的物资，经理部可在报请公司同意后，成立由单 位领导、物资、财务、办公室等人员和部门组成地报废处理小组，按照公司有关规定， 就地变卖处理。处理所得收入直接上交经理部财务，冲抵工程成本。处理结果报公司物 资管理部门备案。 三、管理创新和信息沟通 1.各区域项目经理应按照公司文件要求，按时组织各类资料的上报工作。上报资料 要格式规范、数据准确。 2 各区域项目经理应积极做好管理创新工作，认真总结工作中取得经验，积极探索物 资管理新思路，从而促进公司的物资管理水平不断提高。 四、节约节能和修旧利废：各区域项目经理应安排专人负责本项目的节约节能和修 26 旧利废工作，制定主要材料的节约指标和修旧利废的指标，并落实到施工班组。每半年 进行一次考核，考核结果报公司工程管理中心。 。 第七章 工程分包管理 第二十三节 分包单位的的选择和引进 一、分包单位可采取以下形式承包施工 1.单项工程分包：指对完成某项工程的所有工序进行分包，承包方为完成该项目必 须承担所有工料机及相应的管理费用，包括各种因素变化而引起的风险。 单项工程分包的条件：单项工程分包的条件： “三证一书”齐全，即企业“营业执照” 、 “资质证书” 、 “安全合格证” 、及“法人 委托书”或法人委托证书 。 具有符合业主要求和施工现场需要的一定比例的技术和管理人员，特殊工种持证 率 100%的施工企业。 有相当的固定资产、流动资金并具有履行合同条款所有具备的经济实力。 2.工序劳务分包：指对某单项工程的一个或几个工序进行工费、二三项料费和部分 小型机具费用承包。 工序承包的条件：工序承包的条件： 具有一定比例的施工技术和管理人员，特殊工种持证率 100%的施工队伍。 有一定的机械设备、流动资金，并具有一定的资金垫付能力。 3.临时劳务工：指除上述两种分包方式以外的一切纯工费承包，包括班组使用的劳 务工。 临时劳务工条件：临时劳务工条件： 临时劳务工必须持本人身份证，并到经理部专管人员处备案， 特种作业人员必须持证上岗。 二、对分包单位的资格审查 1.项目经理部应成立外协作业队伍资质审查小组，资审小组由项目经理、财务人员、 项目具体负责人等组成。 2.资格审查应当填报资格审查表 ，参加资审的人员应当签字并对表内记载的事项 负责。 三、引进外协队伍的几项禁止性规定 1.禁止引进由业主、监理单位或地方关系部门、个人介绍的施工队伍，特殊情况必 须提出书面申请并经公司主要领导批准。 2.禁止公司干部亲属以任何形式在任何项目进行单项工程分包或工序劳务分包（包 27 括将机械租赁给我方或我方管理的外协队伍） 。 3.禁止引进集团公司和公司已公布的不合格施工队伍。 第二十四节 合同的签订 一、合同评审 1.成立合同评审领导小组。项目经理为组长，由施工、材料、安全质量、项目具体 负责人组成。 2.外协作业合同在合同签订前进行合同评审，合同评审会议由合同洽谈和评审领导 小组组长主持，合同洽谈和评审领导小组成员参加。参加人员要在合同评审记录上签认。 3.评审的主要内容： 准备分包的项目名称、地点、工程内容； 有无必要分包，分包的理由及采取何种分包形式比较合理； 协作单位的资审和考察情况，施工的能力及自身信誉和经济实力； 进行单价分析并评审； 对合同条款进行评审（工期、安全、质量、环保和技术标准，造价、结算方式、 材料供应方式等） ； 双方责任义务，违约责任和奖罚办法。 4.合同评审后，应填写合同评审表 ，表上签字人员对记载的内容负责。评审的过 程应有书面记录备查。 二、合同的主要条款 1.双方名称； 2.承包方式及具体施工项目或工序； 3.工程数量或工程量清单，材料、机械、动力等方面的约定；单价或报酬的确定， 支付方式、比例； 4.履行期限和质量要求； 5.违约责任； 6.解决争议的方式； 三、合同数量及单价确定的原则 1.分包工程项目应与业主工程量清单项目相匹配，项目中包含工作内容应与清单中 项目一致，不可分解项目或另立项目变相提高单价。 2.合同数量不得超过图纸工程数量。 3.单项工程分包单价必须进行单价分析确定提取比例。 4.工序分包合同单价的确定参考公司颁发的分包工程参考单价。 四、关于合同文本和部分合同条款的特别规定 1.合同应当使用公司规范文本；特殊情况报预算部门核算后使用。 28 2.单项工程分包和工序分包的，应当有“缴纳不低于合同价款 5的履约保证金” 的条款。 3.如果我方与业主的合同中，有“最终价款以审计结果为准”的约定，分包合同条 款中也应当有相应的约定，并注意留有一定数量的工程款加以保证。 4.合同中应当有严禁协作队伍转包、分包工程的条款。 第二十五节 合同的履行 一、施工技术控制 1.参与施工的协作队伍技术人员要通过经理部工程部的现场考察，考察合格的技术 人员要将技术职称证书交经理部工程部保管。外协队伍技术人员在施工过程中要坚守工 作岗位，未经工程部同意，不得离开施工现场。 2.外协队伍在组织施工过程中，要根据要求配齐各专业必需的技术人员及测量人员， 若无能力配备时，各单位要与外协队伍签订本单位技术人员委派、供用协议，明确责任， 并适当收取服务费。 3.项目经理部工程部对施工技术管理负直接责任，外协队伍所配技术人员作为现场 施工技术管理人员，必须在经理部现场技术管理部门的领导及指导下从事本项目的施工 技术工作。 4.项目经理部要加强外协队伍的内业资料管理工作，按照公司要求，做好施工图纸 审核、技术交底、工艺设计、验工计价、变更设计资料等方面的管理工作。 5.要严格检查、复核外协队伍各道工序的内、外业资料，未经现场技术管理部门人 员检查、复核、签认的施工测量、图纸审核、技术交底、工艺设计、验工计价、变更设 计等施工资料不得下发。 6.外协队伍在现场施工时，各道工序、每班作业都必须有技术交底书，现场技术管 理部门人员要在场监督、指导，不得放任自流、以包代管。 7.工程竣工后，工程部组织有关部门进行检查验收，合格后办理工程清算，发现工 程量错误、质量有问题等，应按照合同规定从清算款中扣回。 8.按照“谁使用谁管理”的原则，公司将加大对外协队伍施工