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中小企业成长战略研究摘要：中小企业在我国国民经济中占有重要地位，对支撑经济发展具有深远的作用与影响。可以说，中小企业的发展为我国经济持续高速发展做出了重大贡献，在活跃和繁荣市场，促进经济结构转变，加快经济市场化和国际化进程的步伐，推动城市化建设，提供就业机会，吸纳剩余劳动力等方面有着不可替代的作用。但是，中小企业一般规模较小，相对于实力雄厚、发展较为成熟的大企业而言，在人力、物力、财力等资源的占有和使用方面有着明显的不足，在市场竞争中处于弱势地位。随着全球经济一体化的加强和知识经济的迅速崛起，市场竞争更加激烈，中小企业的发展环境更为严峻，只有不断提高调整自己的发展战略，拥有正确的发展对策，才能使企业始终紧跟时代发展的步伐，保持长久的生命力。为此，本文对我国中小企业成长战略制度过程中中出现的问题进行了深入的分析，并在此基础上提出了相应的应对策略，以期为我国中小企业成长战略有效性的提升提供有价值的参考。 关键词：中小企业，成长战略，生命周期目 录一、引言4（一）研究背景4（二）研究意义4二、中小企业的特点4三、中小企业成长战略存在的问题5（一）缺乏战略思想5（二）目标定位脱离实际6（三）功能定位不当6（四）错把计划当战略6（五）缺乏营销战略意识6（六） 缺乏人力资源管理战略的支撑7四、中小企业提高成长战略有效性的策略建议7（一）高管层提高战略管理意识8（二）根据企业发展的不同阶段，制定不同的战略8（三）培育优秀的市场营销能力9（四）建立与完善人力资源管理体系10五、结论11参考文献11一、引言（一）研究背景 在以社会主义公有制为主体的前提下，我国的多种经济成分得以发展。在这态势下，我国涌现出了大批的中小企业，经过加多年的发展、完善，这些中小企业已成为推动我国经济持续、快速、健康发展的重要力量。根据国家经贸委中小企业司发布的2009年中国中小企业发展报告提供的权威数字表明，我国广义的中小企业约有4580万户，狭义的中小企业(经土商注册有8人以上的中小企业)约有1500万户。中小企业现在占全国企业总数的99%，GDP的60%来自于中小企业，50%来自于中小企业，进出口总额60%来自于中小企业。国家发明专利65%来自于中小企业，新产品开发创新80%来自于中小企业，中小企业50%以上提供了城镇就业岗位，吸纳了50%以上的新增就业人员，70%以上农村转移劳动力。1这一组数据足以说明中小企业整个经济增长当中的，“保增长、保就业、调结构”的作用。 但在中小企业发展的过程中中，有相当一部分中小企业发展缓慢，经营管理存在许多问题，导致其在激烈的市场竟争中面临巨大的困难。据相关调查显示，我国的中小企业平均寿命为3-5年，远远低于国外平均水平。联想到巨人、三株、爱多、小霸王、秦池这些曾经红极一时的企业的迅速消亡，就会觉得这绝非危言耸听。如何能有效经营并持续发展成为中小民营企业不得不思考与面对的问题。 多数企业家都认为中小企业在发展过程中的迅速消亡，是外部环境因素造成的。但是进一步对现存的企业进行考察后就会发现，同类型的企业为什么有些就能顺利适应转型期继续成长发展呢，外部环境制约因素只是企业失败的一个重要因素，但不是决定因素。凡是基于外部的如政策、资源、资金等优势只能是暂时的优势。而市场是不断变化的，当市场发生变化时，真正可以支持企业持续成长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力和市场开发的能力。所以，制约中小民营企业成长的真正瓶颈还是在于企业内部，且具普遍性。而突破这一瓶颈的关键是中小民营企业必须及时成功地调整企业的战略，实施符合自己成长特色的战略管理，更有效地经营并且实现持续发展。（二）研究意义本文首先利用成长理论中的关键因素理论对中小企业普遍面临的环境、内在的素质和经营者素质进行全方位剖析，并在此基础上进行中小企业的成长战略定位，制定出中小企业的成长战略，指导企业的经营活动，谋求企业更大的发展，进一步提高中小企业的竞争能力。希望本文的研究能够为我国中小企业的成长提供战略参考。二、中小企业的特点由于中小企业为数众多，各个企业之间既存在生产规模和技术等数量上的差异，又存在着管理结构与组织形式等实质上的区别，因此很难得出一个适用于所有中小企业的比较一致的特点概括。我们只能把中小企业作为一个整体与大型企业相比较而言来说明它们的特点。中小企业的特点主要表现在以下几个方面：1. 数量众多，分布面广。不论在发达国家还是发展中国家这一特点都普遍存在。2. 普遍投入产出规模小。由于自身的实力有限，经营一般固定在某一行业中的单一产品或服务，经营规模偏小。3. 企业素质普遍偏低。这种情况主要反映在以下三个方面：一是中小企业一般生产技术和装备水平落后，产品结构和工艺简单：二是经营管理水平低，相当部分企业习惯传统的经验式经营管理；三是员工素质低，技术人员和管理人员缺乏。4. 市场竞争力不强，受外部影响大。尽管中小企业的人员费用一般偏低，但是由于企业本身技术、管理落后，人员素质低，生产规模小，资金力量小等原因，致使生产效率低，费用高，产品开发能力低，市场竞争力差。5. 利润率偏低。中小企业从事的业务，由于综合实力的欠缺，一般不能从事高附加值产品的经营业务。6. 市场反映快。船小好掉头，由于中小企业规模小，产品比较单一，技术装备较简单，在市场变化时，转向快，具有较强的适应性。中小企业能对市场变化做出灵敏的反应，在竞争中，能抓住时机，抢在大型企业之前生产出产品，迅速占领市场；信息反馈及时，中小企业产品较单一，市场面狭窄，有更多精力贴近目标市场和目标顾客。7. 企业经营周期相对较短。由于中小企业在进入市场时，主要是从企业所有者比较熟悉的行业开始，随着时间的推移，经营业绩不佳或找不到新的经营业务时，企业往往退出市场。从以上对中小企业特点的总结中，我们可以看出，中小企业本身所具有的优势为其生存提供了生机，然而，其劣势却对其持续发展形成障碍。三、中小企业成长战略存在的问题我国中小企业的特点决定了其战略制定和实施不可避免地存在很多问题。主要有：（一）缺乏战略思想 多数中小企业的决策和控制权牢牢掌握在所有者手里，其组织管理模式是建立在权力集中的“家长式”管理基础上的。管理工作事无巨细、“一竿子到底”，使各级存在较强的依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神。2一般地说，公司在初创期，集权管理是必要的。但随着公司规模的扩大，若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业，会产生许多弊端，管理层往往因为缺乏战略思想，导致整个公司缺乏明确的战略发展方向。尤其是处于婴儿期的企业，根本没有意识到战略定位的重要性，其成立和运行，仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求。缺乏长远的目标。有些部分企业，则认为环境或市场变化太快，企业所面临的不确定性因素太多，制定战略没有意义，不知道企业在行业中的地位，应该取舍哪些业务，为哪些消费者服务，往哪个方向发展。（二）目标定位脱离实际有些企业，虽然已认识到了战略管理的重要性，制定了发展战略，但是这不是建立在对企业内外环境的科学分析基础之上，而是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。这表现在两个方面:一是在战略目标定位上，或定位过于狭窄，如把赢利作为企业经营的惟一目的，“哪样赚钱干哪样”，打一枪换一个地方，不注意培养支撑企业持续发展的核心能力，在运动战中消耗了有限的资源；或走上制假贩假、偷税漏税等非法牟利的岐途；或定位过于宽泛而失去意义，如我们的企业要最大限度地满足广大消费者的需求，作为中小企业，规模小，资源有限，这是决不可能做到的。二是一些企业缺乏自己独立的判断能力，盲目模仿同行先进企业，结果定位雷同，增加了自己发展的难度。（三）功能定位不当一是过于谨慎，锁定行业和市场的边界。认为企业只能在现有行业和市场边界内定位，失去对行业外环境变化的应有的反应，坐失发展良机。其实，战略宁位只有跳出现有的行业和市场边界，反观自身，寻找新的未经检验的定位空间，才能求得自身的发展。如果海尔只把自己局限在制冷行业，联想锁定在PC机上，可能就很难有今天的成功。二是急于求成，“讲大不求强”。4中小企业的发展壮大是一个自然的过程，首先要培养和守卫核心业务，以此为基础培养新兴业务，成熟之后再转为核心业务，由此不断拓展，逐渐壮大。如果不顾企业实际，为了做大厅，而盲目上项目，扩规模，最终会失去发展的根基。巨人集团、太阳神的教训很值得反思。实际上，大有大的弊端，小有小的优势。中小企业管理层次小，管理费用很低，人员少，员工之间更易协调和沟通，员工对企业的忠实程度也较高。（四）错把计划当战略许多中小企业没有战略，但几乎所有的企业都有计划。计划和战略虽然都面向未来，但两者有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排，详细规定公司每一时期具体工作，是渐进地改进企业业绩的一种程序。而战略定位更多地表现为一种观念和思想，它确定公司的现有的方位，探索公司未来的发展方向和可能性，促使企业自由地思考，从不同角度去分析自己，带有更多的创新性和包揽性，笼统而不具体。而计划可以说是对战略的具体实施。（五）缺乏营销战略意识1. 对营销战略的内涵了解和运用不够企业成长与发展的核心是追求长期最大利益，而这个利益的获得是在目标市场上实现的，因而现代营销战略与企业战略具有等同的意义。许多中小企业的领导对制定企业战略的重要性认识不足，对营销战略内涵的理解还停留在“推销产品”阶段，感兴趣于营销的技巧运用和获取眼前利益的实现方法，忽视营销战略规划和营销策略的制定。2. 品牌意识薄弱 品牌意识不强，知名品牌少，相当一部分中小企业在发展初期品牌意识淡薄，没有认识到产品品牌在市场竞争中的重要作用，未能重视品牌工程的实施，缺乏具有长久生命力的品牌：品牌内涵不足，经受不住市场检验，许多企业所谓的“知名品牌”缺乏内在素质，名不副实者甚多；乱起洋名，不少企业崇洋媚外，给自己的产品取一些很洋化和玄妙的名字，这种做法是暂时迷惑消费者，难以形成持久知名的品牌。（六） 缺乏人力资源管理战略的支撑21世纪是人才竞争的世纪，人力资源竞争是当今世界竞争的核心。5培育核心竞争力，增强创新能力是决定企业获胜的关键。而为了获取这种能力，企业就必须重视人力资源的开发与管理。但是，相对于国际跨国公司对人力资源管理的重视，我国中小企业对这方面的重视程度还远远不够，从业人员整体素质普遍较低，专业技术人员、较高素质的管理人员、业务骨干、生产能手所占比例很小。由于先天的不足，而后天又缺乏自我提高、自我完善的过程，这些问题影响了中小企业的长远发展。主要表现在：1. 人力资源管理观念没有确立。人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。人力资源管理职能从一种单纯的管理职能转变为企业经营伙伴，谋求企业与人的共同发展。而目前我国的许多中小企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培养，将人视为成本，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。2. 人力资源管理者对劳动政策和人力资源管理知识知之甚少或者基本不懂。在我国中小企业中，由于部分企业经理只知道技术，产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以在选用人力资源管理人士上随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么千，根本不考虑是否符合法规、政策规定。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴。由于劳动力市场的买方特点，。员工只得接受不合理条件的限制，也增加了员工的流失率。3. 企业生存时间短，人员流动快。我国大多中小企业的平均寿命很短，同国际跨国公司的平均年龄40岁50岁相比有极大的差距。中小企业注重短期行为，看重前利益，轻长远规划，导致较高的企业员工流失率。全国中小企业普通雇员的年流失率高达50左右，中高级管理人员、技术员每年也有20的人有跳槽意向。6四、中小企业提高成长战略有效性的策略建议（一）高管层提高战略管理意识 中小企业的起点较低，其发展过程一般可以分为创业期成长期成熟期。每一时期，企业都会面临不同的内外部环境，经营管理的侧重点也有所不一。因此，中小企业必须根据发展的需要制定出相对应的发展战略，从而适应公司的内外部现状。这一点的实现，依赖于中小企业高管层战略意识的强度和对公司内外部环境变化的敏锐性。因此，中小企业的高级管理层在与企业一同发展的过程中，需要不断学习企业战略管理的相关知识，提高战略管理意识。（二）根据企业发展的不同阶段，制定不同的战略 1. 在创业阶段 中小企业的创业阶段，大多数表现为资源的不足或者高度依赖当地资源，实力一般较弱。因此，在创业阶段，中小企业可以采用以下战略: （1）资源战略。即以企业所在地的特定资源（自然资源、经济资源和人文社会资源）为依托，为消费者提供主要由这些资源构成的产品或服务，并将它作为确定企业经营方向的战略。 （2）依附战略。 大企业可以通过规模经济获得低成本的竞争优势，这种优势的前提是依赖于大企业的大批量生产方式。但是大批量生产方式必然要引起社会分工协作的发展。同时为了提高规模效应，企业必然通过专业化水平提高的途径实现，摆脱过去“大而全”的经营方式，这在客观上也为中小企业的生存与发展提供了空间，中小企业与大企业之间的依存关系也应运而生。中小企业实施这种战略不是重点开发产品，而是接受一个或者几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。通过与大企业之间的的这种协作，中小企业可以减少自己的交易成本，同时与大企业之间的稳定关系也可以降低企业经营的风险。 （3）局部市场战略。所谓局部市场战略是指中小企业根据所在地的市场特点，利用其接近市场的优势，向局部市场提供产品或者服务的战略。采用这种战略的企业需要不断破除地方市场的束缚，随着需求层次的提高，不断改进生产技术和产品质量，不断开拓市场，以抵御其他竞争对手的入侵，同时还要注意与特色经营战略有机结合。 2. 成长期战略 在这一阶段，中小企业的成长在很大的程度上表现出一种混沌的特征。但只要我们细加分析，还是可以得出一些该阶段的基本特征与发展规律。在这一阶段，威胁中小企业生存的问题基本解决，企业的规模有所扩大，员工数量增多，业务发展走上正轨。而且在经营战略上，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务是中小企业成长的主要动力，所采取的策略也更具灵活变化的特征。中小企业在成长阶段可以选用成长型战略及竞争战略。前者包括市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。3.成熟期战略该阶段中小企业可采用名牌战略，多元化战略、联合战略及国际化战略。 （1）名牌战略。所谓名牌是指市场竞争中有杰出表现，并得到顾客公认的具有巨大效应的品牌。对于中小企业而言，创名牌并不是不可能做到的，那种认为名牌战略只是大企业的战略的观点，是没有根据的。事实上，许多大企业在它还是中小企业的时候就创立了名牌，然后在“保”名牌及进一步延伸的过程中进一步发展壮大起来。所以，中小企业同样应树立名牌意识。创名牌、保名牌是个逐步积累的发展过程。 （2）多元化战略。多元化是指企业提供的产品或者服务分布在两个或者两个以上的行业。根据经验统计，如果企业的成长依赖于范围经济的实现，那么其成长主要是通过多元化经营实现的。中小企业是否走多元化的战略，关键要对企业自身的剩余资源情况、欲进入行业的市场吸引力、核心能力和战略资产、多元化的规模起点等进行评估，并按照合适的分析逻辑分析企业的实际情况。（3）国际化经营战略。企业经营的国际化是指企业在利润和竞争机制的驱动下，经营活动跨越国界，参与国际分工以及资源配置国际化的过程。目前，中小企业在国际化经营中发挥着重要作用，并取得了巨大的成功。中小企业实施国际化经营战略，对于增强自身的竞争力是有利的。比如，可以避开原有市场的激烈竞争，在低竟争的市场中扩大销售收入和利润;帮助中小企业积累自己的无形资产;同时规范中小企业的管理。（三）培育优秀的市场营销能力对于规模小的中小企业，由于资金、人力、物力等的限制，培养优秀的市场营销能力就显得格外重要了。用能力软件来弥补资源硬件的先天不足。提高市场营销能力，就要制订完善的营销战略。对于中小企业来讲，企业发展战略和营销战略的选择没有太大的选择范围。一般情况下，中小企业只有聚焦战略和差异化战略可供选择，只有在极为特殊的少数情况下，企业才能采用无差异化战略。71. 无差异化战略中小企业只有在极其特殊的特定的条件和时机下才能采用无差异化营销战略，那就是该中小企业进入的产品市场是一个暂时没有强大竞争对手的空白市场，而且在短期之内，强大的竞争对手不可能出现，并对中小企业的生存发展构成威胁。这样的产品与市场可以是创新的产品与市场，在更为特殊的条件下，也可以是非创新的产品与市场。创新产品往往具有技术上的壁垒，尤其是形成了专利权的创新产品，在一定时期内，竞争者被排除在市场之外，中小企业虽然起步规模小，但在该产品市场甚至行业上占垄断地位，有足够的时间来逐步发展，因此，中小企业可以充分利用自己的创新优势，采用无差异化营销战略，以求花一定的时间，全面覆盖和占领尽可能多的市场，利用某些能力要素的难以模仿性培育核心竞争力。2. 差异化战略对于中小企业来说，差异化战略和聚焦战略是不错的经营风险更小的营销战略。所谓差异化是指生产经营与竞争对手不同的东西，从而避免了互相之间你死我活的正面市场竞争，给自己的生存发展创造更加轻松和有利的环境，形成难以复制的营销能力；也是一种可以将部分竞争成本转化为利润的节约。8差异化的本质是细分市场，满足一个大市场中某一部分细分市场的个性化需求。以差异化的营销组合，满足本身差异化的市场需求，是差异化战略之所以能够成功的内在原理，没有企业营销组合与消费需求之间的良好对接，差异化战略就会发生错位，错位的结果是营销失败或企业倒闭。差异化有许多种具体形式，但对于中小企业来讲，最重要的差异化仍然是一产品的差异化。只要产品要素本身就有较大差异化特征，差异化战略就能使该产品形成核心竞争力。当然，利用差异化方式提升企业竞争力并不仅限于产品上的差异化。在营销4PS的其他三个方面，中小企业也有进行差异化的机会。如在价格上。但在用价格进行差异化时容易造成价格战，如果中小企业没有产品及其他营销要素上的组合优势作配合，风险相当大，有全军覆没的可能。比较适合大众消费品型中小企业，差异化的另外两个营销要素是渠道和促销方式。3. 聚焦战略聚焦战略就是指企业集中所有资源，生产经营严格限定于某一范围内的产品或服务，以使企业在该范围内取得强大竞争力，成为该细分市场内的第一或前几位。很明显，聚焦战略适合于任何规模的企业，但尤其适合于实力和资源还十分有限的中小型企业。聚焦战略在根本上，与差异化战略遵循的是同一营销原理，即：在企业实力有限，无法全面战胜竞争对手时，企业应该集中全部或者优势“兵力”，集中攻占局部市场，建立起一两块竞争对手无法攻破的市场“根据地”。差异化战略强调的是企业营销要怎么设法与竞争对手不同，而聚焦战略强调的是把企业有限的资源集中，从而在产品或市场的某个局部领域形成竞争力，做法不同，但其目的和效果却殊途同归。无论采用何种营销战略，提高市场营销能力是一种提高企业核心竞争力的有效途径，中小企业必须针对自身实际和环境的变化，及时而准确的做出反映。（四）建立与完善人力资源管理体系21世纪是知识经济时代，中小企业持久竞争优势的获取必须重视人力资源的开发，目前人力资源的开发业已成为评价企业优劣的重要指标。美国幸福杂志每年评选“美国适合人们工作的中小企业”的主要根据就是人力资源活动。从长远来看，企业间的竞争是产品竞争、技术竞争和市场竞争，但归根到底是人才的竞争，人才是核心竞争力的主要载体，是培育和提升中小企业核心竞争力的关键。人才支持是企业核心竞争力的保障，人才是企业的核心战略资源，人才在技术上的创新成为企业核心竞争力的主要动力。中小企业要提高员工素质，吸引人才，留住人才，应从自身出发，创造出良好的学习型组织，注重人才的培养与吸引高素质人才，不断地提高自身的素质，提高企业在人力资源核心竞争上的优势，才能创造持久的竞争优势。重点要抓住岗位职责、工作绩效考核和利益分配等关键环节，根据中小企业的特点寻找适合自己的规范化的人力资源管理方案。1. 健全人才选拔与使用制度。第一，选拔合适人才。要选拔合适人才就必须先搞好人力资源发展规划，对企业未来人力资源的需求与供给、特别是需要补充的人力资源的数量及其质量做出科学的评估。第二，用好、管好人才。人才既有共性，同时在知识、智力、技术和性格、修养等方面又存在着明显的差异性。中小企业用人的关键在于把握人的特点，扬长避短，人尽其才，充分调动员工的积极性和创造性，促使企业和员工共同进步与发展。在员工管理上，应充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。2. 建立完善内部激励机制，留住优秀人才。中小企业要解决人才不足的问题，必须通过有效措施，在完善企业内部激励与约束机制上下功夫，配合企业文化，建立起留得住员工并确保其在组织内得以充分发展的人性化的用人机制与环境。第一，要有好的激励机制。要坚持按劳分配的原则，建立根据贡献大小取酬的分配制度。第二，建立竞争性用人机制。不仅要淘汰不合格的人，而且家族式企业的成员应学会为贤才让路，避免形成阻碍合理使用人才的障碍。第三，逐步建立起规范化的员工培训教育制度。不仅要提供在职教育和继续教育的机会和时间保证，还要为员工学习提供一定物质支持，努力提高员工素质。第四，通过创新企业价值观，给员工创造一种归属感，最大限度地引吸、挽留优秀人才。为企业核心竞争力的提高提供充足的人才保障。五、结论在迈向知识经济的新时代，任何企业单纯依靠某一项或几项职能战略，最多只能获取暂时的优势，惟有培根据企业成长的需要不断的调整发展战略，才是使企业立于不败之地的根本途径。中国有大量的中小型企业，如何提高中小企业的寿命，提高其式市场竞争能力，对国民经济的持续、快速、稳定增长具有十分重要的意义。本文在分析中小企业的特点及其成长战略方面存在的问题的基础上，有针对性的提出了改善建议，得出以下结论：1.中小企业管理层应不断提高对企业内外环境变化的敏锐度，提高战略意识。2.中小企业的有自己的生命线，其成长过程可以划分为创业期成长期成熟期。每一时期的内外环境都有所不同，企业应该侧重的方面也不同，因此中小企业必须根据自身的发展需要制定相应的发展战略。3.中小企业还必须充分提高自身的营销能力，提高品牌意识；同时辅以人力资源管理战略，才能使中小企业在成长的过程中保持顺畅。本文，虽然提出了提高中小企业成长战略有效性的途径，但由于笔者水平所限，对我国中小企业在发展战略方面的研究尚很浅显，其中的一些观点还需要进一步的斟酌和探讨，还有待于实践的检验。参考文献：1李伟.关于中小企业成长战略的研究以分析美盛工程公司的成长为例D.2008.2蒋峦,谢卫红,乐琦等.区域集聚与全球化-中小企业成长战略悖论性选择J.科技进步与对策,2005,22(7)3.3姜仁峰,孙世勇.基于资源基础论的我国中小企业成长战略研究J.商业研究,2008,(8)4.4刘国豪.基于工业设计创新的企业成长动力研究J.生产力研究,2010,(10).5王启业.中小企业成长的人才支撑战略探讨J.山西农业大学学报（社会科学版）,2010,09(5).6宋阳,祝木伟.基于战略生态的中小企业成长战略研究J.商场现代化,2007,(11)3.7鲁德银.中小企业成长机制分析J.经济问题探索,2004,(2)4.8姚映东.我国中小软件企业成长战略研究D.2007.9李勇.基于资源基础论的我国中小企业成长战略研究J.天津职业院校联合学报,2010,12(4).10唐艳.我国中小企业成长过程中战略转换问题研究D.2005.11刘素坤.科技型中小企业成长影响因素研究D.2009.8