不同企业组织结构对内部控制的要求

毕 业 论 文题 目：不同企业组织结构对内部控制的要求 学 院： 工商管理学院 专 业： 会计学（注册会计师专门化） 姓 名： 蒋云霓 指导教师： 张永科 完成日期： 2014年5月4日 毕业论文任务书毕业论文题目：不同企业组织结构对内部控制的要求选题意义、创新性、科学性和可行性论证：内部控制和企业组织结构是现代企业中最为重要的两部分，本论文旨在通过探索两者的协调统一的途径来实现企业的高效管理和运营。这一研究角度不同于以往的单纯分析内部控制或企业组织结构，而是将其统一起来，具有一定的创新性。通过总结前人的研究经验，结合自己的思考，本文得出了有针对性、可行性的指导建议。主要内容：本文主要针对目前企业中存在的组织结构和内部控制的协调问题，通过对各种企业组织结构优缺点的分析，给出了不同组织结构下内部控制的改进意见。 目的要求： 1.论文选题不宜太大，选题难度要适当，应符合该专业培养目标。2.论文要突出主题、观点正确，主题要有创新性，防止堆积理论。3.要求逻辑清晰，层次分明，层次间联系性强，遵循科学的研究规律。4.严格按照计划进度完成，内容、格式须符合本科论文统一要求。计 划 进 度 ：1.2013年11月下旬确定选题，拟定论文题目。2.2013年12月下旬搜集资料，完成论文提纲。3.2014年2月撰写完成论文初稿并修改。4.2014年4月中旬导致指导进行第二次修改。6.2014年5月4日论文定稿，准备答辩。指 导 教 师 签 字： 主管院长（系主任）签字： 年 月 日辽 宁 大 学本科毕业论文（设计）指导记录表论文题目不同企业组织结构对内部控制的要求学生姓名蒋云霓学 号100608109年级、专业2010级会计学（注册会计师专门化）指导教师姓名张永科指导教师职称讲师所在院系工商管理学院会计系第一次指导（对确定题目、毕业论文（设计）任务书的指导意见）：1、题目过大，建议缩小论题范围2、论文选题方向可以，指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013年 12 月2 日第二次指导（对论文提纲的指导意见）：1、论文标题太长2、论文的第一部分应该写要研究的论题3、论文最后的部分应该写研究的结论指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2013 年 12 月28 日第三次指导（对初稿的指导意见）：1、论文不必采用主副标题的形式2、压缩正文概念交代的部分，扩充第三部分的内容3、摘要和序言的部分需要进一步整合，注意逻辑和语言4、年代久远的参考文献不要引用，尽量选择近五年的参考文献指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年 2 月19 日第四次指导（对修改稿的指导意见）：1、论文格式和内容基本合格2、部分语言需进一步专业化指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014年 4 月25 日第五次指导（对是否定稿、进入答辩及其它指导意见）：可以定稿，开始准备答辩。指导方式：（请选择） 面谈 电话 电子邮件 指导教师签字： 2014 年 5 月4 日主管院长（主任）签名 院系盖章 年 月 日注：指导意见如不够填写可加附页指导教师评语学 生： 蒋云霓 专 业：会计学（注册会计师专门化） 论文题目：不同企业组织结构对内部控制的要求 论文共 页，设计图纸 张。 指导教师评语：指导教师评分： 指导教师签字： 年 月 日辽宁大学毕业论文（设计）成绩评定单评阅人评语：评阅人评分：评阅人签字： 年 月 日答辩委员会评语：院（系）毕业论文答辩委员会（小组）于 年 月 日审查了 届 专业学生 的毕业论文。答辩委员会评语：答辩成绩：答辩委员会成员：答辩委员会（小组）组长签字： 年 月 日 毕业论文（设计）成绩：评阅人评分：指导教师评分 ：答辩成绩：总成绩：院长（系主任）签字： 年 月 日注：评阅人评分满分为100分，指导教师评分满分为100分，答辩成绩满分为100分；总成绩为三者的算术平均值（四舍五入）。摘要随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深化，市场经济正迈着大步朝前发展。企业作为市场经济的重要参与者，在市场经济的浪潮中，既面临着前所未有的机遇，又必须面对与此伴生的挑战。一个企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须培养自己的优势，增强自己的实力。内部控制作为影响企业实力的重要因素，是每个企业都必须重视的，而企业组织结构与内部控制的匹配更是应该首先考虑和解决的问题。只有内部控制与企业组织结构相协调，企业才能快速持久地成长。本文正是在了解了内部控制与企业组织结构关系重要性的基础上，对现代企业依然存在的内部控制与企业组织结构关系方面的问题进行分析研究的。通过对各种企业组织结构对内部控制要求的分析和研究，试图找出不同企业组织结构与内部控制匹配的更有效的方案，从而为企业解决组织结构与内部控制关系问题提供一些思路和启示。本文主要运用定性分析的研究方法，从内部控制的五个要素的角度分析企业组织结构六种形式的优势和劣势，并通过对内部控制的完善弥补企业组织结构方面的漏洞。首先，本文给出研究对象企业组织结构和内部控制的概念及相关内容。然后，通过定性分析的方法依次剖析了六种组织结构形式在内部控制方面的优势和劣势，确定了各种组织结构形式对内部控制的完善要求。最后，借鉴一些关于建设我国企业内部管理控制系统框架的研究成果，针对不同组织结构形式，从制度控制完善、预算控制完善、考评控制完善、激励控制完善四方面，给出相对应的内部控制完善方案。本文分为四个部分。第一部分介绍了内部控制的概念、五个构成要素及内部控制在企业中的作用。第二部分介绍了企业组织结构的定义、六种具体形式及其重要性。第三部分介绍了各种企业组织结构形式的优缺点及其对内部控制的要求。第四部分针对第三部分的分析结果分别给出解决方案。关键词：内部控制； 企业组织结构； AbstractWith the development of the socialist market economy system reform, the market economy is growing up quickly. Enterprises, as the most important market participants, face opportunities as well as challenges in the market economy wave. In order to remain invincible in fierce market competition, an enterprise should cultivate its own advantage and enhance its own strength. Internal control, as the most important influence factor of enterprise strength, should be pay attention to by all the enterprises. And the matching between enterprise organizational structure and internal control is a problem which should be considered and solved first. Only when the relations between enterprise organizational structure and internal control coordinate, the enterprise may have a sustained and rapid development. Through the analysis research about how enterprise organizational structure requests internal control, this paper gives some more efficient ways to make these two aspects coordinate each other. May this article can offer some enlightenment for people to solve the problem about enterprise organizational structure and internal control.This paper mainly uses the method of qualitative analysis. By analyzing the advantages and the disadvantages of six enterprise organizational structures, we find some loopholes in each kind of enterprise organizational structures. And by improving internal control, we can solve this problem. Firstly, this paper makes an introduction about the objects of study: internal control and enterprise organizational structure. Secondly, it analyzes the six enterprise organizational structure and gets the improvement plan on internal control. Thirdly, this paper takes others research production for reference, working out some solutions about improving internal control.The paper is divided into four sections. The first section gives an introduction about internal control and how it works in an enterprise. The second section gives an introduction about enterprise organizational structure and the importance of it. The third section says the advantages and disadvantages about each kind of enterprise organizational structure. The fourth section gives some solutions about internal control.Keywords: internal control; enterprise organizational structure13目录序言1一、内部控制的概念、构成要素及其作用2（一）内部控制的概念2（二）内部控制五个要素3（三）内部控制的作用3二、企业组织结构概念及其形式划分4（一）企业组织结构概念4（二）企业组织结构形式划分4（三）企业组织结构的重要性6三、不同企业组织结构对内部控制的要求6（一）直线制组织结构对内部控制的要求6（二）职能制组织结构对内部控制的要求7（三）直线职能制组织结构对内部控制的要求7（四）事业部制组织结构对内部控制的要求8（五）模拟分权制组织结构对内部控制的要求9（六）矩阵制组织结构对内部控制的要求9四、不同组织结构下内部控制的改进10（一）直线制组织结构下内部控制的完善10（二）直线职能制组织结构下内部控制的完善10（三）事业部制组织结构下内部控制的完善11（四）模拟分权制组织结构下内部控制的完善11（五）矩阵制组织结构下内部控制的完善12参考文献12序言如果把组织结构比作一个企业的骨架，那内部控制就是附着在骨架上的神经。作为一个企业中重要的两部分，组织结构与内部控制互相影响、互相作用，进而推进了企业的发展。当下，随着国内市场经济的蓬勃发展和全球经济一体化的不断推进，中国企业正面临着前所未有的机遇和挑战。要想抓住机遇、迎接挑战，在激烈的市场竞争中立于不败之地，就要高度重视组织结构和内部控制这两个重要因素，不断完善企业的组织结构和内部控制，提高效率，降低成本，从而为自己赢得更大的生存和发展空间。目前，我国企业在处理内部控制和组织结构关系方面还存在一些问题，内部控制和组织结构的不相适应导致了企业效率低下，也造成了人才和资金的浪费。要想解决这一问题，就在于深入了解内部控制与企业组织结构的关系，系统分析各种组织结构对内部控制的不同要求，从而总结经验，完善体制，实现企业更好更快的发展。不同企业组织结构对内部控制的要求内部控制与组织结构的契合是每个企业都无法回避的问题，为了实现企业的更好发展，本文通过对不同组织结构特点的分析，一一找出与各个组织结构相匹配的内部控制体系，总结出不同企业组织结构对内部控制的要求，从而帮助企业找到适合自己的内部控制方法。一、内部控制的概念、构成要素及其作用（一）内部控制的概念内部控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。内部控制制度的重点是严格会计管理，设计合理有效的组织机构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序。按其作用范围大致分为内部会计控制和内部管理控制。前者主要是指财会部门为了防止侵吞财物和其他违法行为的发生，以及保护企业财产的安全所制定的各种会计处理程序和控制措施。后者主要目的是为了提高企业管理水平，确保企业经营目标和有关方针、政策的贯彻执行。本文讨论的内部控制强调的是内部管理控制，以下简称内部控制。（二）内部控制五个要素根据coso框架，内部控制包括以下要素：1、内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。2、风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。3、控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。4、信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。5、内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。（三）内部控制的作用1、保证企业遵守相关的法律法规和规章制度。企业的内部控制应该保证所有的经营活动遵守相关的法规和规章制度，要保证企业经营管理的合法合规。如果企业在生产经营的过程中违反了国家的相关法律法规，就会受到法律的制裁。所以，为了使企业的发展的可持续性和市场的公正公平，内部控制应该保证企业的生产经营活动严格遵守规范其活动的法律法规。2、保护企业资产的安全。企业日常经营管理的关键就是对人、财、物的管理，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须保证对人、财、物资源的占有。占有上述资源并不仅仅是拥有资源的使用权、支配权和控制权，更重要的是要保证资产的完整和安全，使资产能够保值增值。企业失去资产就失去了生产经营的具体对象，所以，保证资产的安全完整是内部控制的最基本目标，也是企业进行生产经营的首要目标。3、提高生产经营的效率效果。在使用经济资源的过程中，资源的所有者和使用者最关心的问题就是资源的使用效率。提高资源的使用效率就是充分地利用现有资源，增加有效产出，降低资源的使用量。作为企业管理的一种重要手段，内部控制的重要目标之一就是提高企业生产经营的效率和效果，增加企业的收益。二、企业组织结构概念及其形式划分（一）企业组织结构概念企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的职能依据。它就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织结构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。（二）企业组织结构形式划分企业组织结构形式主要包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制。其中，由于职能制组织结构存在明显的缺陷，现代企业一般都不采用，所以在接下来也不对其做进一步的介绍和研究。1直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。2职能制又称分职制或分部制，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制。这种组织结构是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。3直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。4事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。5模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。6矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。（三）企业组织结构的重要性没有组织结构的企业就是一盘散沙，而组织结构不合理也会严重阻碍企业的正常运行，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，合理、高效的组织结构能最大限度地发挥企业的潜能，统筹全局，协调各方，使组织更好地发挥其协同效应，以实现企业持续高效的发展。三、不同企业组织结构对内部控制的要求（一）直线制组织结构对内部控制的要求在直线制组织结构下，企业的内部环境比较简单。从治理结构的角度来说，直线制上下领导关系形同直线，结构简单分明。而从机构设置及权责分配的角度看，厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行，员工只需按要求实际操作即可。信息的传达不需经过太长的程序，确保了信息的真实性和准确性，上下级的沟通也很便利。但直线制组织结构缺少对风险的评估和控制安排，主管人员的决策失误有可能导致不可挽回的局面。事前无法做到对风险的规避，事中没有及时有效的对风险的控制活动，加上事后的监督机制的缺失，直线制在风险规避方面存在很大缺陷。可以说，直线制组织结构企业是将企业的生死存亡放在了行政主管一人身上，这样既加重了行政主管人员的负担和压力，也不利于调动员工的积极性。由此可见，在直线制组织结构的企业中，要想做到企业组织结构与内部控制的匹配，就应在企业内部控制建设中更多地关注权力过渡集中的问题，采取一些分权和放权的措施，同时完善对于权利的制约和监督，将内部控制建设向风险评估、控制活动和内部监督等方面倾斜。（二）职能制组织结构对内部控制的要求在职能制组织结构下，企业的内部环境较直线制组织结构更复杂。首先，职能制组织结构的企业在治理结构方面增加了职能机构的设置，事务的决定权由上级行政主管人员和职能机构共同所有。由于双层领导，信息的传递需要更多的时间，同时还可能导致信息传递和执行的混乱。在上下级沟通方面也存在同样的问题，如果行政主管人员和职能机构的指示发生冲突，下级人员的工作就将无法开展，更遑论工作的及时完成，因此职能制企业普遍存在工作效率低的问题，而且这种管理的多头形式也容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱等严重影响企业生存和发展的的问题。同时，行政主管人员和职能机构的责任分配不清，也会导致中间管理层有功大家抢，有过大家推的现象，无法做到赏罚分明，不利于调动员工的积极性。但行政主管人员和职能机构可以相互牵制，也确实在一定程度上降低了企业内部风险发生的可能性和频率，但付出如此代价以降低风险实在是不可取的。而且对于风险发生后的控制活动以及内部监督的建设依旧是职能制组织结构的薄弱环节。基于以上分析可知，职能制组织结构存在着明显的缺陷，因此现代企业一般都不再采取职能制的企业组织结构形式了。（下文在探讨如何改进内部控制以适应企业组织结构的问题时将不再考虑这种组织结构。）（三）直线职能制组织结构对内部控制的要求直线职能制是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的一种企业组织结构。一方面，它解决了直线制组织结构过多依赖行政主管人员的问题，设置职能部门分担行政人员的工作。行政主管人员拥有决定权，而职能部门充当技术参谋的角色；另一方面，它解决了职能制组织结构行政主管人员和职能机构责任不明确的问题。在直线职能制下，直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。由此观之，直线职能制相较前两种组织结构，在治理结构、机构设置及权责分配等方面设计得更为合理，即内部环境更为明确规范。在信息与沟通方面，虽然较直线制多出了职能部门，但因为权责明确，分工细致，信息的上传下达不存在及时性和准确性方面的问题。行政人员和职能部门的沟通也因彼此角色的明确而更有效。直线职能制有诸多优点，但也存在问题行政人员和职能部门的角色明确了，但各职能部门之间的角色问题依然存在，且影响到了协助和配合；另外职能部门的许多工作要直接向上级行政领导报告才能处理，既加重了领导的负担，又影响工作效率。因此，在直线职能制组织结构的企业中，内部控制应将重点放在这两个问题上。（四）事业部制组织结构对内部控制的要求事业部制，亦称分公司制，相对于只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业的直线制组织结构，它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。针对这种企业组织结构，本段主要分析总公司与各事业部之间的控制问题，而不考虑事业部的内部控制。事业部制组织结构的机构设置和权责分配比其他组织结构形式更为明确由于将日常的生产销售等一系列活动全权交给事业部处理，总公司的领导可以摆脱日常业务的束缚，集中精力考虑公司的全局和长远发展战略问题。而各事业部单独核算，独立经营，只需决定好管理好事业部内部事宜。事业部制更能发挥员工经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作。同时，各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于激发企业的活力，推进企业的发展。此外，事业部自主制订经营计划，内部的供、产、销各环节之间更容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问，既浪费时间又造成工作效率低下的问题。在信息与沟通方面，因为权力的完整下放，总公司只在人事决策，预算控制和监督等方面对事业部进行管理，所以二者之间不存在频繁的信息交流和沟通，但这种状况可能导致总公司对事业部的管理不力。此外，相较以上几种组织结构形式，事业部制组织结构下需要更高的信息交流成本。正常组织结构形式下被弱化的交易成本又会凸现出来，造成不必要的资金浪费。同时，公司与事业部的职能机构重叠，各事业部相同的职能机构的设置也导致了资金和管理人才的巨大浪费。（五）模拟分权制组织结构对内部控制的要求模拟分权制是在直线职能制的基础上对事业部制的借鉴和发展，可以说它是介于二者之间的结构形式。在治理结构和机构设置方面，模拟分权制与直线职能制类似治理层是行政主管人员，同时又设立了职能机构。但在治理层和职能机构之间，出现了类似事业部的“生产单位”。这一方面促成了权力的下放，解放了高层管理人员，同时调动了各生产单位的积极性，另一方面又导致了组织机构的纵向延长。这对于企业内部的信息传递与沟通造成了一定的影响，可能会导致信息传递时间的延长和部分失真。模拟分权制作为对事业部制的模拟，生产单位不可能像事业部一样明确目标任务，所以也存在考核上的困难。此外，各个生产单位彼此缺乏联系，不利于信息沟通和了解企业全貌。在风险评估和内部监督方面，模拟分权制由于权力下放有限，相较事业部制，对风险的控制和监督把握得更好。由以上分析可知，模拟分权制组织结构的企业在内部控制建设过程中，应着重解决信息沟通、考核困难及领导不易了解企业全貌的问题。（六）矩阵制组织结构对内部控制的要求矩阵制也是在直线职能制基础上发展而来的，是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种企业组织结构形式。它主要适用于项目型的企业。相较直线职能制，矩阵制加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，并促进了各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。但矩阵制也存在一些问题。在治理结构和机构设置方面，矩阵制由职能部门和临时项目小组共同构成，项目小组的成员虽在项目小组工作，但也隶属于职能部门，所以项目负责人对他们的管理存在困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；且由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。所以，矩阵制组织结构下的内部控制应优先解决人员的双重管理问题。四、不同组织结构下内部控制的改进（一）直线制组织结构下内部控制的完善因为直线制只适用于规模较小、生产技术比较简单的的企业，所以针对直线制组织结构的内部控制也不能过于复杂。制度控制对企业规模、环境和条件的限制较少，实施成本小，可行性较强。所以针对直线制存在的权力过于集中的问题，应采取制度控制的完善方法。所谓制度控制，就是通过完善企业规章、制度的形式规范员工行为，协调员工关系，保证企业日常经营活动的正常进行的控制活动。在直线制组织结构下，为达到对权力的制约和监督，公司应制定细致严密的规范，对决策内容和决策流程的方方面面予以规定，以此来约束管理层的行为，并实现事前的风险预防，事中的风险控制以及事后的内部监督。直线制组织结构存在的另一个问题就是员工缺少自主权，没有工作积极性。针对这一问题，应从激励控制方面入手。激励控制，是指企业通过一些激励手段调动员工的积极性，从而提高员工工作的质量和效率，同时增加企业的活力。在直线制组织结构下，激励制度应侧重激发员工的主人翁意识，鼓励他们多为企业的生产经营活动献计献策，从而在一定程度上起到辅助管理层发现问题、进而正确决策的作用。通过制度控制和激励控制，可以使企业组织结构与内部控制相协调，从而解决直线制组织结构中存在的权力过度集中、风险控制缺失和员工工作不积极的问题。（二）直线职能制组织结构下内部控制的完善直线职能制是现实中运用最广泛的一种组织结构形式，对于此种组织结构形式下内部控制的完善，应从两方面考虑。首先，针对职能部门之间协作和配合较差的情况，可以运用制度控制的方法加以解决。直线职能制下的制度控制应侧重对不同职能部门工作范围的划分。通过具体规定使各部门明确自己的角色，做好自己的本职工作，同时也能了解其他部门的工作范围，在今后的工作中，遇到什么问题，就找什么部门。另外，针对领导负担过重，影响工作效率的问题，也要用到制度控制。直线职能制下之所以存在领导负担过重的问题，是因为直线职能制在吸取职能制的教训时，为了解决行政主管人员与职能部门双层领导的问题，剥夺了职能部门的领导权。要解决这个问题，可以通过制度规定，归还一些权力给职能部门。（三）事业部制组织结构下内部控制的完善针对事业部制组织结构存在的总公司对事业部管理不力和事业部资源浪费严重的问题，应在内部控制中加强预算控制。预算控制，是指企业以预算的形式规范管理者的经济目标和行为过程，调整修正管理行为与目标的偏差。事业部制中，总公司将日常生产经营活动全权交给事业部自己决定。在这种情况下，要想实现对事业部的有效管理，就要从源头上加以控制。通过制定经营、财务等方面的预算方案，可以有效地将事业部的活动控制在一定范围内，从而降低经营风险，保证总公司的管理地位。对于事业部制存在的资源浪费问题，也要通过预算加以控制。实行事业部制，就必然存在职能机构重叠和信息交流成本的提高的问题，但企业必须要将由此引发的资金和人才成本降到最低。通过预算，总公司可以将事业部之间、事业部与总公司之间的交流成本规定在一定范围内，同时对事业部的人员经费做必要的预算管理。（四）模拟分权制组织结构下内部控制的完善首先，针对模拟分权制下对各个生产单位考核困难的情况，可以通过激励控制解决。激励控制是指企业通过激励的方式控制员工的行为，使其与企业目标相适应。模拟分权制下，各生产单位之间在生产上存在连续性，很难将它们准确地区分开，所以很难为各生产单位布置任务，以便考核生产单位的业务状况。但企业可以通过对生产单位几项指标的衡量，设置激励方案。比如在生产型企业中，生产单位的工作效率提高或是生产单位材料耗用减少，将会获得物质上的奖励。虽然通过几个激励指标，无法准确地衡量生产单位的完整情况，但它可以让企业在一定程度上了解并掌握生产单位的状况，同时也可激发生产单位的积极性。另外，针对信息沟通困难和领导无法了解公司全貌的状况，制度控制可以在一定程度上予以改善。对于信息传递问题，企业在制度制定时应就上下级和同级之间文件传递的过程和时间做明文规定，以保证信息传递及时；同时尽量使用纸质文件或电子邮件，避免口头传递信息造成的失真。对于交流困难和领导无法了解企业全貌的状况，应从明确各生产单位的职能范围入手，以期缓解状况。（五）矩阵制组织结构下内部控制的完善针对矩阵制组织结构下人员的双重管理问题，应引入考评控制措施予以解决。考评控制就是企业通过考核评价的方式控制员工的经济行为，以实现企业的经营目标。人员的双重管理导致了职能机构管不好，项目小组也管不好的尴尬局面，因为职能机构考虑到项目的优先性，而项目小组考虑到自身的暂时性，于是双方在人员管理上都陷入了困境。解决这个问题，需要企业建立双重考评机制。一方面，作为职能机构的成员，员工要接受职能机构对其进行的考评；另一方面，作为项目小组的成员，员工还需接受项目小组对其进行的考评，而最终的考评结果要有以上两方面共同决定。面对双重考评机制，员工就不存在临时观念的问题了，管理人员也就不存在管理困难，没有足够激励手段和惩罚手段的问题了。通过以上几部分的介绍、分析和研究，内部控制与企业组织结构的关系已经明确。根据以上的论述分析，要想实现企业组织结构与内部控制的协调互补，需要根据企业自身的状况，具体问题具体分析。针对不同的企业组织结构，要分析其优缺点，通过制度控制、预算控制、激励控制和考评控制的方法来弥补组织结构上的不足，从而实现企业的良性发展。参考文献张先治建立企业内部管理控制系统框架的研究财经问题研究，2003，（11）：70-71陈文军，陈雪娇我国企业内部控制现状成因与完善策略探讨公司治理评论，2011，（3）李小香、论企业组织架构对内部控制活动的影响会计之友，2012，（2）董卉娜、知识管理与企业内部控制活动商业研究，2010，（398）罗俊、我国企业内部控制面临问题及对策审计广角，2012，（268）李慧瑶、浅议我国企业的内部控制环境东方企业文化商业文化，2011龚红梅、浅谈现代企业内部控制活动经济师，2008，（12）