现代工业工程概论及工作分析

q 1、工业工程概论及其精髓q 2、生产现场的浪费q 3、动作经济原理q 4、生产布局q 5、均衡生产q 6、零缺陷生产q 7、合理化生产q 8、零库存管理q 9、工作标准化和简化q 10、作业分析q 11、提高效率的改善方法q 12、提高效率的改善要素1-1、概论：、概论： 企业的目的是以最小的投入（In Put），得到最大的产出（Out Put），从而获得最大的效益。为了达到效率高、品质稳定、交货准时、浪费少、成本低的目的，我们必须设法改进加工技术与提升管理技术，使企业的投入产出比最小化，即在相对较少的投入下，以最快的速度生产出最好的产品。工业工程学工业工程学是研究和指导工业产品怎样制造出来的工程科学,具体地说是解决生产过程中各种问题和提高生产效率的科学手段。根据我国的国情，我国大多数企业主要还是靠改进管理、挖掘内部潜力、不断改革创新来发展生产的。但是我国生产管理人员的水平参差不齐，整体文化素质相对较低，系统地学习IE、应用IE有一定的困难。我们希望通过此次IE知识交流，能够将IE技术的原理在实践中提炼并简单化，使复杂的IE变得易懂、实用。1-2、精髓：、精髓：持续改进、彻底消除浪费和不合理现象。阶段1-现状的改善和稳定化。阶段2-将已经改善的方式标准化、文件化。我们必须学习和掌握现代工业工程的指导思想和方法，并且理论结合实际，重点在于实践，通过方法研究和作业测定的技术，找出经济合理的工作方式和最适宜的作业时间，消除人力、物力和时间方面的浪费，把深奥难懂的工业工程知识（IE）简单化、实用化。同时，在保证产品品质的前提下，我们要尽快创建用最少的人员、最少的设备、最短周转时间，创造出高品质和相对价格较低（成本有竞争能力）的产品改革推进体系，使企业的生产效率显著提高，从而提高公司的经济效益和增强公司的市场竞争力。q 2-1、浪费的三种形态q 2-2、工厂内的七大浪费现象q 2-3、消除浪费的基本对策2-1、浪费的三种形态：、浪费的三种形态： 2-2-1、不良返修的浪费； 2-2-2、制造过多的浪费； 2-2-3、加工过剩的浪费； 2-2-4、搬运的浪费； 2-2-5、在库量过多的浪费； 2-2-6、等待的浪费； 2-2-7、动作的浪费。 2-1-1、勉强-超过能力界限的超负荷状态。 2-1-2、浪费-有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。 2-1-3、不均衡-有时超负荷有时又不饱和的状态（差异状态）。2-2、工厂内的七大浪费现象：、工厂内的七大浪费现象：2-2-1、不良返修的浪费：、不良返修的浪费：2-2-2、制造过多的浪费、制造过多的浪费是指在工厂内发生不良品需要进行处置的时间和人力、物力的浪费。导致：产品报废；降价处理；材料损失；人工、设备资源损失；出货延误、取消订单；信誉下降；市场份额萎缩。是指在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。导致：零件和半成品需要预先生产而导致不同步的时间和空间浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费；货架台、材料搬运工具的增加；放置地、仓库等存储空间的占用。2-2-3. 加工过剩的浪费加工过剩的浪费2-2-4. 搬运的浪费搬运的浪费是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的浪费包括放置、堆积、移动、整列等动作的浪费；搬运过程会使物品产生不良；因为搬运产生不了直接价值，所以我们要尽可能减少搬运；搬运物品的工作既单调而且劳动强度又大，在整体布局时就应该避免不必要搬运。是指实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。也称“过分精确加工的浪费”。导致：需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电、气压、油等能源的浪费；管理工时的增加；不能促进改善。2-2-5. 在库量过多的浪费：在库量过多的浪费：2-2-6. 等待的浪费：等待的浪费：库存包括零部件、材料、半成品、成品的库存。库存量越大，资金积压就越厉害。主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价和报废损失；流动资金占用损失；人工、场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡和过剩损失。是指非满负荷的浪费。日本通常称为“手在等待的浪费”，主要体现为“工时利用率”较低。主要表现在：生产线的机种切换；每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；时常因缺料而使机器闲置；因过程上游发生延误，导致下游无事可做；机器设备时常发生故障。2-2-7. 动作的浪费：动作的浪费：动作的浪费是指生产现场操作动作上的不合理导致的时间浪费。可以分解成12 种动作的浪费：两手空闲的浪费； 单手空闲的浪费；作业动作停止的浪费； 作业动作太大的浪费；拿的动作交替的浪费； 步行的浪费；转身角度太大的浪费； 动作之间没有配合好的浪费；不了解作业技巧的浪费； 伸背动作的浪费；弯腰动作的浪费； 重复动作的浪费。工作是能增加附加价值的劳动，浪费则是使成本增加的无效作业。我们要提高效率，首先就要消除浪费。 杜绝浪费是一个永恒的课题！创造看得见浪费的现场（如彻底的5 S）；制定作业标准，严守标准化作业；以看板管理的生产方式，来规定生产进程或指导生产；生产现场明确标识作业区域，规范作业；推行“一目了然的管理”等视觉管理方法。一切生产活动与工厂制度都得为快速制造服务，减少零部件、半成品、成品的库存，达到减少零部件及产品的报废、贬值以及工程变更的工程量的损失。 目前，我们处在多品种、小批量、短交货期的买方市场中， 生产系统设计的原则就是： 消除浪费的基本对策如下：q 3-1、发现动作的浪费q 3-2、动作分析q 3-3、经济动作q 3-4、三角形原理 3-1、发现动作的浪费、发现动作的浪费有无存放动作？有无多余的空手等待或单手作业？有无断点和不连续？有无人员频繁走动而不作业？脚的动作（空步行、返回、站立不动）；手的动作（上下、左右、单手等待、交替拿取、重复、幅度大）眼睛的动作（寻找、选择、确认、辨认、盯住、焦虑）；身体的动作（回头、弯腰、伸背、大幅度动作、不安全动作）；物品运动（上下、左右、反转、转换方向、收存位置）。动作的浪费是指在制造物品的基础上，不能产生附加价值的人的活动（包括设备的空转）。要检查动作的浪费，可从以下角度去观察：发现动作浪费的着眼点：3-2、动作分析（、动作分析（Motion Research）动作分析动作分析在于分析一个组合性的基本动作。是对人的作业动作进行细微的分析，把不必要的去除，把有必要的动作变为既有效率有不易疲劳的最经济性动作。即省去不合理和浪费的动作，制定出轻松、安全、正确、高效率的动作顺序，形成一种最经济作业方法的分析技术。3-2-1、定义：3-2-2、动作分析的最终目的：3-2-3、基本动作要素：是组成人的动作的最基本的单元，是动作的最小单位。3-2-4、要素分析说明：参见动作要素一览表。减轻作业者的疲劳；提高作业效率。 类 别 名 称 内 容 第一类（为完成工作所必需的动作要素，称为有用要素。）1.空手移动没携带任何物品的空手移动2.抓住握住并持有物品3.搬运通过手使物品移动4.决定位置为进行下一步作物象位置5.组合将物品进行组装（嵌入、套入、压入等）6.使用使用工具来操作7.分离把已组装好的物品拆开8.放开把所持有的物品松开9.调查确认、判断物品的品质的数量 第二类（使第一类动作放缓的要素）10.寻找用眼或手探索物品11.选择选择这种或那一种物品12.思考考虑下一步动作13.放在前面为便于使用而进行方向调整 第三类（没进行工作的要素）14.保持物品保持一定状态15.休息为消除疲劳、恢复体力而做的休息16.不可避免的延迟不可避免原因的等待17.可避免的延迟通过努力可避免或可减少的延迟3-3、经济动作、经济动作3-4-2、原理的应用：我们在工程设计中要最大限度地缩小这个三角形，消除转身和步行的浪费，以获得最高的作业效率。3-4、三角形原理、三角形原理动作经济原则是通过对人体动作的研究，创立的一系列能强有效地发挥人的能力的动作原则。人体动作类：以身体活动最适宜的动作为基本出发点，表示作业时人体功能有效利用的动作方法的身体使用原则。场所布置类：即关于作业区合理设计原则。工具设备类：从人类工效学的观点对工艺装备和设备的设计原则。3-3-2、经济动作的基本原则和改善重点：参见附页一览表。3-3-1、动作经济原则：3-4-1、定义：在作业过程中，有作业点、工具、零部件三个位置，这三个位置构成一个三角形关系。三角形越小，作业效率越高。 基本原则 改善考虑 作业方法改善作业场所改善 工具利用改善1. 作业时尽量双手同时使用不要存在“不可避免的延迟”和“保持”1.两手动作同时开始同时结束2.两手动作同时反向、对称进行3.如果要长时间保持对象物，则要考虑利用保持工具 2. 基本动作数量最少化“寻找”、“选择”、“考虑”、“放在前面”等动作没有的话，“抓取”、“组合的动作就更容易1.避免不必要种类的动作2.减少必要动作的数量，并考虑把两个以上的动作结合起来3.材料和工具按作业顺序放置4.材料和工具放置的状态要便于作业5.利用方便取用的容器或器具来装材料和零部件6.利用工装夹具来减少组装动作7.将两种以上的工具合一或使用万能工具3. 每个动作距离最短手臂动作距离短，身体大幅度动作最好避免1.使用身体部位的范围最小2.使用身体最合适的部位3.作业范围无障碍、限制，材料和工具在作业点放置。 4.利用滑轮等省力装置。 4. 动作舒适降低动作的难度，勉强、费力的动作尽量减少1.设法使动作简单容易2.动作有规律和节奏，呈圆滑流畅的曲线运动3.利用惯性、重力、自然力等4.作业点的高度要合适5.固定的路径可利用夹具或导轨6.有条件的话使用马达等动力工具q 4-1、合理化布局的重要性q 4-2、决定生产布局的因素q 4-3、关于搬运q 4-4、现场布置 4-1、合理化布局的重要性、合理化布局的重要性 生产线的机器配置一般分为： 1、机器别配置：将相同的机器聚集在一起，只担当一个工程。 2、工程顺配置：将不同的机器排列起来，构成一条担当两个工程以上 的连续生产线。 在进行新的生产线布局时，要满足物的流动、人的流动及情报流动三个条件，还有最重要的作业流。 合理的生产布局能够保证物流的顺畅，减少无价值的搬运动作，提高现场管理的透明度和生产效率。 没有必要的搬运和长距离的搬运是浪费。搬运的浪费往往是因为工场布局、流水线制造、工程设定等考虑不周而造成。 如果要降低搬运的浪费，我们首先要考虑改善工场的布局，做到即使不搬运，也可以完成工作任务，其次才是考虑搬运手段的合理化。4-2、决定生产布局的因素、决定生产布局的因素4-2-1、生产方式决定生产布局 4-2-2、布局设计的要点1）辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序；2）充分探讨供应各工序零部件的方法；3）研究空容器、包装盒、夹具等的返回方法；4）沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；5）不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；6）确保设备的保养与修理所需空间；7）生产线的形状（直线型、圆弧型、Z 字型、U字型等）受 到产 品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面 考虑，采用最为合适的形状。4-3、关于搬运、关于搬运 搬运搬运是把所需资源从物流到生产转移的供应要素。一般在工程停滞之间会产生搬运。4-3-1、搬运的原则1）机械化原则：使用机动车等工具，可提高工作效率、降低劳动强度；2）自动化原则：使用电梯、传送带等方式输送；3）标准化原则：使用标准的包装箱、货架等，减少装码时间和空间； 4）均衡原则：均衡每位员工的工作量，充分利用搬运设备； 5）及时原则：物品和情报结合进行搬运，以消费量或时间段多次搬运 6）直线原则：搬运距离尽量缩短； 7）安全第一原则：作业规范化并加强培训指导员工；佩带防护装置； 实施人车分流。4-4、现场布置、现场布置1）作业台很大，实际使用只需要一小部分，其余堆满了原材料、半成品及工夹具；2）物品存放盒设计不合理，要么太大要么太小；3）工作现场放了很多私人物品；4）材料、作业盘、推车到处都是，碍手碍脚 。4-4-2、在物品放置以前，要明确以下事项：1）现在的工作是超额完成还是落后了？2）在规定的场所有无错放的物品呢？3）最近要生产什么，使用哪些零部件？1）放置场所要设在生产线附近，若物料用完，作业者马上就可发现；2）为了便于管理，零部件要分类管理，并坚持先入先出原则；3）实施定置管理，明确零部件的放置场所、数量、状态。根据以上情况，我们要做到：4-4-1、检讨生产现场是否经常存在下列现象： 4-4-3、工作现场布置几项原则：1）要避免物料的外包装进入生产现场，防止灰尘污染和物流不畅；2）设计并选用合适的盒、架、箱等储运物品，保证空间充分利用；3）类似物料、不良品要隔离摆放，防止错用或混料；4）做好标识及防护措施，便于正确放置和迅速查找。4-4-4、改善工作现场的方法1）工具、物料定位放置，使作业者形成习惯，减少寻找时间；2）运用各种方法使物料自动到达作业者身边；3）使用频率高的工具和物料要放在作业者面前或身边；4）尽量利用自动回位的方法节省放回的时间；5）工具、物料按最佳次序排列；6）照明适当，视觉舒适；7）工作台和座椅的高度要适宜，应使作业人员感到方便舒适；8）有噪音、粉尘、污水、高温等的工作点应予以隔离。q 5-1、现代企业面临的困惑q 5-2、单元制生产方式q 5-3、生产线平衡法q 5-4、人-机工作的分离q 5-5、少人化和省人化q 5-6、日生产（按每日需要生产）q 5-7、全员生产性维护（TPM）q 5-8、设备管理的要点q 5-9、切换的改善5-1、现代企业面临的困惑、现代企业面临的困惑5-1-3、大规模生产线的成本损失大规模生产线每次切换涉及全厂各部门，切换流失的时间很多。大规模生产线导致了大批的半成品在各工序段转移、停滞与堆积。生产环节多，物流、信息流、人流错综复杂，增大了发生大量异常的机会。数目庞大的职能部门产生了数目庞大的管理人员，增加了人员成本。大规模生产线，形成了物流断点，产生了大量的搬运工作，以及连带的停工、等待、堆码、清点和寻找的工作，导致了时间浪费。大规模生产线是由许多生产工序段组成的。各工序段的产能不同，生产节拍不同，导致了等待、堆码、清点等时间的流失。5-1-2、资源组合不佳的时间流失产能过剩意味着工厂经常停工，人员闲散，机器设备稼动率不足。产能不足意味着生产能力达不到要求，出货延误及放弃订单，直接导致销售收入减少，市场份额萎缩，甚至还会引起客户不满。5-1-1、产能过剩与产能不足5-2、单元制生产方式、单元制生产方式SONY公司率先提出了适应性更强的单元制生产方式，即CELL生产方式。它是一种小型的、弹性很大的生产方式。企业面对多品种、小批量、短交货期的买方市场时，必须改变原来的经营思想，调整生产结构。如果我们做到：v以极少的产能调整费用，实现生产线随变化而同步同量增减产能，则杜绝了因订单变化带来的产能不足和产能过剩。v设计一个没有断点和隔离工序的作业模式，则消除了搬运、堆码、寻找、等待等浪费作业。v如果工厂拥有职能一体化的生产单元，则可以减少冗员和闲杂人员。v拥有操作技能娴熟的员工队伍，则不存在因作业速度缓慢形成的作业时间流失。当今的买方市场特征：物资比较丰富，同一种产品品牌、型号数目繁多，更新换代快，产品竞争激烈，买方掌握主动权，产品的售价由市场行情决定。传统的卖方市场特征：物资比较缺乏，产品单一标准化、变化少、寿命长，厂家主导产品价格，买方没有选择余地。 5-2-1、单元制生产方式产生的原因5-2-2、单元制生产方式的优势 v工厂用于制造的所有资源组合成为数目众多、产能较小、工序与职能一体化的生产单元，杜绝作业时间的流失。v流水生产线的建立，单件流动的作业模式，使工序间没有半成品的堆积、滞留小批量生产从投入到产出所需时间少。v工序一体化的生产单元，信息流动十分顺畅，不会因信息不畅通而导致等待、生产过多的作业时间流失。v由于生产单元流水线的布置和单件流动的作业模式，使半成品在各工序之间不会堆积、滞留。v由于生产单元产能小、工序数目少，因此物流、人流、信息流产生生产异常的机会变少。v单个生产单元产能少，需要的设备少、场地小、人员少和投资少。v职能一体化生产单元，精简了臃肿的职能机构，削减了许多间接人员。D、降低成本C、便于管理B、物流畅通A、时间流失最少化 5-2-3、单元制生产方式的实现 5-2-4、妨碍生产单元建立的因素 等级观念狭隘的本位主义 利益分配不均衡 多层级的金字塔组织结构 以工序段、职能划分的部门结构要实现少人化生产，生产现场必须要拥有下列三个关键的作业能力：1）能够迅速地修改标准作业组合，对作业进行重新调整与分配；2）拥有一支训练有素，具有多种操作技能的多能工队伍；3）拥有对生产线进行抽减与增插所需的作业人员，拥有使生产线高速正常运转的作业实施执行机构。v将员工视为可挖潜的对象，采用培养与激励的方法，充分发挥员工智力资源；各种新工艺、新方法、新的资源组合技术不断涌现，提高产品可追溯性和工艺技术。E、技术积累5-2-5、单元制生产方式的作用 将不饱满个人工作量的职能事物合并，达到削减人员、提高效率的目的。 裁减了行政、职能组织结构及其所带来的冗员。 减少决策过程所耗的时间，从而进行快速制造。 工程师深入生产一线，能够迅速解决生产技术问题。 减少了搬运，减少了空间占用，缩短了生产周期，减少了搬运工具，减少了库存等。 杜绝了订单品种和数量高低起伏变化所带来的产能不足与过剩的损失，实现了削减人员从而降低人员费用的目标。 整个生产过程中半成品积压较少，获得了快速检查出不良品的能力，杜绝了不良品的堆积。 保证了订单快速上线生产。 营造了集体间竞争的条件，促进公平竞争。 5-2-6、单元制生产方式的缺陷1）设备方面 设备需要量多。可购买适用、够用、便于移动的小型设备； 专用性强的设备，产品一有变换，则难以适应。 设备稍有故障，极易使生产中断。2）人员方面 要求员工能够制造不同的产品，人员由专能工向多能工转化。 专业化分工程度相对较低，对每个员工的基本素质要求较高。3）材料方面 材料要求及时供应，而且每次供应的数量少、品种多，增加了管理的难度。 管理幅度大，项目多，材料损耗原因较难把握。4）作业方法 作业方法经常变更，所以在制定时要考虑弹性空间，便于修改。 所以我们必须深入推行改善提案制度和标准化，以求不断改善。 5-2-7、建立单元制生产方式的要点2）缩短作业工时的正确顺序：从改进作业到改进设备。之所以要严格按照先改进作业，后改进设备的顺序，其原因在于：vA、作业永远有改善的余地；vB、改进设备投资巨大、风险也大；vC、在改进作业尚未完成的现场改进设备，可能会失败。3）杜绝停工、排除无效作业、提高作业员绝对速度，是缩短工时、提高劳动生产率的正确途径。1）实现单元制生产方式，必须建立缩短作业工时的相应机制。5-3、生产线平衡法、生产线平衡法 不平衡率不平衡率=（最大值（最大值 - 最小值）平均值最小值）平均值100%（不平衡率是指生产线各工程工作分割的不均衡度。） 一般使用生产流动平衡表表示，纵轴表示时间，横轴表示工程顺序，标出其标准时间，画法可使用曲线图或柱状图。 现状生产线平衡分析的主要相关要素：工程名、标准时间、实测时间、节拍、不平衡率。 5-3-2、生产线平衡的表示法及主要相关要素 物流快速，减少生产周期。减少或消除物料或半成品周转场所。 消除工程“瓶颈”，提高作业效率。稳定产品品质。 提升工作士气，改善作业秩序。 5-3-1、平衡的目的 生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小，流动顺畅，减少因时间差所造成的等待或滞留现象。 5-3-3、生产线平衡的表示法 工程名称 标准时间 实测时间 * 最大值 最小值 平均值 不平衡率2. 分别测定和统计各工程的标准时间和实测时间，记录在表格内。3. 根据公式计算出不平衡率，并记入表格中。4. 绘出图表，并分析以下要点：有无超出节拍的工程？有几个？ 低于节拍的工程最大差距是多少？标准时间与实测时间有较大 差距的工程多吗？什么原因？一般来说，节拍5%的波动是可以接受的。节拍：根据生产计划量所得出的一个工程所需时间。1. 作成统计表 5-3-4、不平衡的改善 v“取消”所有不必要的动作或工序（优先选择）v“合并”必须的工作（次选）v“重排”或“改变”作业工序、动作（再选）v“简化”复杂的动作或所有必要的工作（没办法时选择）A、从作业方法改善v作业分割；利用或改良工具；提高机械效率；提高作业员的技能； 调换作业员；增加作业员。v生产线的管理人员对一些改善技法缺乏了解，一旦出现不平衡的状态，就习惯用人员增补来弥补。这是一个不动脑筋的方法。v除了对以上改善技法外，也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨，看是否有缩短工时的可能。v生产线新进员工时，因新手对工作不熟悉，熟练度不足。因此在配置上要防止造成巨大的不平衡使产量大幅度下降，同时也对新手造成过大的压力。改善的注意事项：B、不平衡的检讨与改善 人的工作 一个循环 机器 停止 归位 取下 工件 安装 材料 启动 监视 加工机器的状态 停 止 加工一人一台机（手动送料） 改善前5-4、人、人- 机工作的分离机工作的分离 改善后 人的工作 一个循环 机器 停止 归位 取下 工件 安装 材料 启动 巡视 其他 机台机器的状态 停 止 加工一人管理多工程（自动送料） 5-5、少人化和省人化、少人化和省人化 5-5-1、省力化、少人化和省人化v省力化：不消除浪费，就引进高性能的机器，即使节省0.9人的工作量， 也只是使作业者更轻松而已。0.1人的工作量同样还是需要一个人。v省人化：减少人员，必须取得作业者的理解，得到他们的协助。v少人化：需要以最少的人员来应付市场的需求。这种少人化与降低定员制的少人化是有区别的，所以我们要：无论谁都能简化作业的标准化；在机器设备上安装脚轮，可以使其自由地运动；消除有距离的小岛，集中在一个地方作业，管理多个工程；进行轮换作业，培养出无论哪个工程都能做好的人才；抛弃“这个工程是由多少人员编成”的这种定员制的考虑方法；9人每天工作8小时不如8人每天工作9小时。当前，我们以省人化为目标实施自动化，当减产时，产量减少部分就与人员减少不成比例。所以我们要打破定员制的思维，从省人化向少人化努力，想办法设计适应产量变化的、无论几个人都可以生产的生产线。 5-5-2、省人化和少人化的区别省人化通过作业改善来减少人数，降低成本。少人化配合生产量的变动，调整编制人员。5-5-3、少人化活动的推进方法v在多品种少量生产的产品混流的组装线，重点是保持生产线的平衡和保持成品的供给，但因为有个人差异，保持每个作业者的工时是很困难的。因此，在前工程和后工程作业递交时，可引进互助方式。设定了在递交时交接力棒的区域，把这种方式称为接力棒区域方式。v它的出发点上是互相帮助，如田径接力赛，快的人和慢的人都要跑一定的距离，但是在接力棒递交区域中，快的人是可以补偿慢的人的距离的。B、接力棒区域方式v管理多个机台：在同一项工作中，1个作业者操作很多台同种类的机器。工程流叫做“管理横流”。作业者称为“单能工”。v管理多工程：按作业流的顺序，管理或操作很多的工程。工程流叫做“管理纵流”。作业者称为“多能工”。A、一人多机台或一人多工程作业5-6、日生产（按每日需要生产）、日生产（按每日需要生产） 一日的产量 节拍时间一个月的生产总量 月内生产天数一天的生产时间（秒） 一天的生产数量日生产：即按顾客的需要（订单数量）决定每天的生产量。 如果销售量预计会减少，则每天的节拍时间就会变长，需要的人员数也会减少，所以需要有弹性的少人化结构相配合。5-7、全员生产性维护、全员生产性维护（Total Productive Maintenance） 项目 日式TPM 美式PM 目的追求生产系统综合效率的最高界-改善设备的制作方法、使用方法、保养方法。追求综合生产效率的极限高度。专业的设备管理维护，通过改善设备的制作方法、保养方法来追求设备的极限效率。不注重改善设备的使用方法来达成生产效率的极限。 特色自己的设备自己管理-日常保养由使用者担当，设备的检查、修理等专业管理由专业人员担当。操作者专注生产，日常保养、检查、修理等管理工作由专人担当。 性质TPM是全员参与的小集团活动-制度化与一体化。从领导层、管理人员到生产第一线全员参与。不是全员参与的小集团活动。5-7-1、TPM的起源50年代起源于美国，原意为PM（Preventive Maintenance），即预防保养的意思；导入日本后，经过长时间的实践研究，形成了一个颇具日本特色的系统理论-TPM（全公司设备管理方式）日式日式TPM与美式与美式PM的异同点的异同点 5-7-2、TPM的定义TPM（全员参与的生产保养）活动：是指通过各部门全员对设备的一生进行有效利用，进行没有损耗、没有浪费为目标的生产活动。实现零故障、零不良、零事故等生产系统的综合效率化。这个定义可以从以下三个方面进行理解：v1）TPM以追求极限的综合生产效率为目标；对设备的制作、使用、保养方法进行改善，就可以减少故障的浪费、调试的浪费、产品返工的浪费等。v2）TPM的最大特色是“谁使用谁维护谁使用谁维护”，注重于担当者自主维护。对于疾病，大家都知道“防治结合”。自身的健康状况没有比自己更清楚的，经常留意自己的变化，定期到医院做检查，有异常时可以早发现早治疗，保证健康。设备的“健康管理”与人的身体一样，要预防为主，防治结合。通过使用者与专业人员的分工合作，就能不断完善自动化设备的健康管理。v3）TPM是全员参与的小集团活动。5-7-3、TPM推行的三大作用v1）提高可靠度。减少故障发生的可能性，防止设备老化，提高可靠度。v2）方便检修。检查、维修方便迅速，缩短修复时间。v3）经济性。维修费、老化折旧费降到最低限度，经济合算。v1）由维护保养责任部门划分对象设备，责任部门根据对生产影响的重要程度来选择对象设备。v2）对上述重要设备，生产技术部门要明确规定其技术参数，并指导使用人员每日进行保养和检查。v3）专业人员则对设备实施定期检查，判定设备性能是否良好。5-7-4、TPM推进的工作分工 5-7-5、TPM推行成功的基本要素v1）使用者是否有彻底防止故障的意识；v2）是否理解生产性维护需要全员参与；v3）有无专门的推进组织；v4）现场、生产技术部门、专业人员是否紧密配合，系统管理；v5）小组活动和改善的活跃程度；v6）领导的理解支持程度；v7）全公司的推进状态。5-8、设备管理的要点设备管理的要点要降低成本，必须优先排除作业者空手等待的浪费，必要时要牺牲机器的稼动率。这是因为机器设备的投资是可以折旧返还的，折旧完成后就可以无偿使用了，但人却必须永远支付薪水。v稼动率：是指相对于生产时间，实际生产物品的时间（稼动时间）所占的比率，又称时间稼动率。例如：1天工作8小时，有加工100个产品的能力，可实际上只能加工70个产品，就是只有70%的稼动率。100%的可动率是理想的状态。我们必须避免因故障、机能低下等原因造成可动率降低的事情发生。v可动率：是指想要生产时，设备、模具随时都处于可以正常使用状态的比率，即在需要使用设备的负荷时间内，机器设备能按标准定额完成合格品制造的可以动用的时间。5-8-1、可动率和稼动率 5-8-2、追求100%可动率 提高可动率可从以下5个方面着手：v1）改变经营者的错误认识，纠正管理者的错误做法；v2）选择性能稳定的设备，改善设备设计中隐藏的可生产性差的缺陷；v3）正确合理使用设备；v4）对设备的精心维护检查；v5）设备技术劣化及时复原。丰田公司查明原因的“5个为什么”，是我们查找机器设备故障的根本原因及迅速解决问题的有效方法。5-8-3、自主保养自主保养是指制造部门的作业人员，在自己的设备自己保养的思想指导下，自己保养运转的设备。主要表现在：v1）明白异常状态（可以发现）；v2）可以处理小的异常，维持正常状态；v3）可以进行小改善。 5-8-4、设备点检是指容易改变功能和用途、容易扩充功能与增加产能的设备。v1）柔软化设备的优点： A、快速应对市场品种、数量的快速多变，减少设备数量、降低单 台平均单价，从而减少设备投资； B、压缩工艺准备时间，快速制造出新设计的产品。v2）购买柔软化设备的方向：购买容易改变、扩充用途和功能的设备。5-8-5、柔软化设备点检点检是在使用前后或每日工作前后对设备仪器按照一定准则进行检查，确认有无故障和异常。点检有两大作用：v1）及时发现故障和异常，保证生产工作的顺利进行；v2）防止使用有问题的仪器设备，确保产品质量。机械设备如出现一点异常现象，一般情况下，最先发现的应该是负责那台机械设备的操作者。5-9、切换的改善、切换的改善 明确区分内程序、外程序和调整作业 总切换时间 内程序 调整 外程序 A B C D 第一步把内程序作业A往外程序作业转移 第二步改善缩短内外程序B 第三步将调整时间C改善缩短 第四步将外程序时间D改善缩短v1）内程序：指在切换时，如机器不停止就无法进行作业的程序。v2）外程序：指在切换时，即使机器还在运转，也可进行作业的程序。无论多么高性能的设备，一旦停下来，那段时间就不会产生价值。因此，切换的时间越长，效率就越低，我们很有必要在这方面加以改善。5-9-1、程序切换作业改善步骤 5-9-2、切换程序的改善体系 稼 动 分 析 明 确 区 分 转 化 外 程 序 内 程 序采用中介夹具采用机能紧固工具调整排除1）内程序向外程序的转换 5-9-2、切换程序的改善体系 内程序的 改善方法 小组化作业 内程序明确化、标准化训练 机能的标准化推进 财时并行化作业 模具、工具、夹具改造2）内程序改善 5-9-2、切换程序的改善体系 项 目 结果记录 作 业 顺 序作业程序有无标准化？作业内容中有无浪费、不均衡的事项？是否真正明白必要的作业内容？在外程序中，是否准备了更换用的模具、工具、 柱规等必要物品？必要物品是否放在容易拿取的地方？ 改 善 重 点是否准备了合适的工具？能否将工具减少？有没有多余的可取消的零部件？为什么要调整呢？能否取消？可以通用化、可调整化吗？程序内容能简化吗？能否减少试模次数？3）程序切换的确认清单 5-9-3、一步到位切换程序手法2：必要部分的标准化手法1：外程序作业标准手法3：使用快速紧固工具手法4：使用辅助工具手法5：并行作业的推进手法6：有效活用机械自动程序方式 4 1. 把内程序从外程序分离； 个 2. 将内程序转换为外程序 概 3. 消除调整作业 念 4. 消除阶段切换缩短切换时间的方法（4个概念、6种手法）：一步到位切换程序是由丰田汽车公司的顾问新乡重夫发明的，是具有划时代意义的构想。它可以把切换的时间缩短到一分钟以下，所以被称为“一步到位切换程序”或“瞬间切换程序”。q 6-1、不良产生的原因q 6-2、作业管理q 6-3、全面品质管理q 6-4、品管统计手法q 6-5、品管圈活动q 6-6、重视事实q 6-7、品质是制造出来的q 6-8、异常管理q 6-9、斩首示众q 6-10、首件检查q 6-11、不制造不良的检查q 6-12、防错法q 6-13、源流保证体系6-1、不良产生的原因、不良产生的原因在日常的作业条件中，每位员工都必须按标准作业。每个作业员都有责任确保自己作业的品质，应让每一个员工明白：下一道工序即是客户的想法，努力去满足客户的要求。我们经过研究分析，生产出的不合格品的主要来源是以下几种：v1）设计不良而导致的品质不良；v2）工艺、工装设计不合理产生的品质问题；v3）制造阶段的管理影响产品品质；v4）使用不合格的零部件产生的品质问题；v5）对已发生的不良处理不当；我们现在很多的生产作业，都不同程度地存在以下问题：生产中一直有很多不良品的返修作业；有很多“调整”作业；因零部件的品质不稳定，而需要特殊的熟练技术工人；花费很多时间处理工作失误或客户抱怨的问题。6-2、作业管理、作业管理标准作业指导书是每个作业者行动的最高准则，只有按照标准作业指导书的指示进行作业，才能够准确、迅速并且安全地完成作业。标准作业指导书是指导作业者进行标准作业的基准。 主要有以下几种：零部件制造、零部件组装作业指导书；机械设备及仪表操作、点检指导书；包装、搬运作业指导书；检查作业指导书；其他作业（如加油、刃具更换等）指导书。6-2-1、标准作业指导书 6-2-2、标准作业 标准作业的三要素：1）节拍时间；2）作业顺序；3）标准持有动作。（标准持有是指在推进作业的基础上，需要的最小限度工程内半成品的个数。把在工程内组装到机器上的物品、传送带上的零部件、组装在夹具上的零部件或者在品质检验、干燥、冷却工序的物品等称为“持有”。不包含工程开始的原材料以及最终完成品。）标准作业的3个前提：1）以人的动作为中心；2）以重复作业为对象；3）作成后是在现场中被执行的。标准作业是以人的活动为中心，按照没有浪费的顺序，将人、机器、物品最有效地组合，把这个作业组合的过程称为作业组合。此种组合汇集的结果就是标准作业。 6-2-3、教育训练领会作业指导书 教 授 程 序 重 点 事 项 基 本 原 理直到认为作业者已明白为止不评论，让其试做让其复述程序让其复述重要事项让其复述基本原理 基本的教育训练流程图：教育训练的3个步骤：1）告诉他怎么做；2）让他试做一遍；3）反复训练。仅仅有好的作业标准是不够的，能否让员工切实去理解和实施，才是保证品质和效率的关键。6-3、全面质量管理（、全面质量管理（TQM）戴明博士向日本企业界介绍了统计品管手法（SQC：Statistical Quality Control）后，日本又引进了起源于美国的全面品质控制（TQC：Total Quality Control），TQC经过日本企业界的大力推行，最后成为颇具日本特色的全面品质管理（TQM：Total Quality Management），这种管理手法对日本的制造业发展作出了很大的贡献。在日本成功推行的TQM有以下10大特征：1）在最高管理层领导下的企业所有部门和全体成员参加的质量管理活动；2）在经营管理活动中追求彻底的质量优先原则；3）方针展开和方针管理； 4）质量管理诊断活动；5）从研究、开发一直到销售和售后服务的全过程的质量保证活动；6）质量管理小组活动； 7）质量管理的教育和培训；8）质量管理方法的开发与运用；9）由制造业向其他领域的扩展；10）全国性的质量管理推进活动。TQM的含义表述：以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。TQM活动体系方针管理日常管理提高现场活力，形成自己的独特风格美国通用电气质量经理费根堡姆在其著作全面质量管理书中指出：全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系。他揭示了全面质量管理的本质，即是建立并实施一个优秀完整的质量体系。6-4、品管统计手法（、品管统计手法（SQC） TQM SQC技法的用处（传统的SQC+QFD，FMEA） 数据情报分析统计技术：根据取得的情报和数据来分析具体事物、现象的因果关系，帮助解决问题的方法手段。传统的SQC手法：根据抽样检查、管理图法、实验计划法所进行的数值分析法。6-5、品管圈（、品管圈（QCC）活动活动第二次世界大战后，日本为了提高品质，积极向欧美学习如何管理品质，展开了一场由上至下的品质革命。在此期间，日本人发展了一些新的策略： 高级主管亲自推进品质改革； 所有部门实施品质管理的培训； 以不断革新来改善品质； 推动品管圈，使员工参与品质改善。6-5-2、品管圈的定义品管圈是指在同一个工作单位内，自动自发所组成的品质改善小组。品管圈是构成全公司品管活动的一环，在自我启发、互相启发的原则之下，运用各种统计技术及管理手法，以全员参与的方式，持续不断地对所属工作单位推行管理改善活动。6-5-1、产生的背景 6-5-3、品管圈的五个特点 广泛的群众性 明显的自主性 明确的目的性 严密的科学性 高度的民主性6-5-4、品管圈与班组的区别项目组织性质 活动目的 活动方式活动范围 活动时间QCC属群众性组织提高人的素质，提高经济效益 民主制可在班组内或跨班组 任意时间班组属基层的行政组织完成生产任务和各项指标 集中制班组内 上班时间 6-5-5、品管圈的基本理念1）尊重人性，建立轻松愉快的工作环境，达成自我实现。2）发挥优势，激发员工的潜能。3）改善企业体制。经过一系列的品管圈活动，产品品质提高了，成本降低了，生产效率也提高了，员工和企业都得到了发展。 6-5-6、品管圈的作用提高现场的管理水准，使现场品质保证能力提高； 提高员工的士气，提高改善意识，加强问题意识；改变旧的管理习惯，推广科学新方法；激发员工潜在能力，帮助员工岗位成才；改善人际关系，增强企业疑聚力。 6-5-7、品管圈活动的程序课题选择现状调查，找出存在的问题目标设定分析原因确定要素制定对策实施对策检查结果巩固措施遗留问题及下一步打算成果总结及发表。 6-5-8、国际品管圈活动的发展方向现在世界上各国品管圈活动发展的趋势大体反映了以下几种新的特点：1）更加注重品管圈活动，以提高职工素质，激发职工的积极 性和创造性为主要目的；2）强调品管圈活动的自觉性；3）品管圈活动向多行业和全社会发展。6-6、重视事实、重视事实在现场用眼睛去看实际的不良现象，从掌握的情况出发追溯原因，这是彻底解决问题的方法。重视现场数据是很重要的，但最重要的是重视事实。我们要反复问 “5次为什么次为什么” ，直到找到真正的原因为止。为了彻底执行“重视事实”，我们必须做到： 谁都要知道问题的所在。 要明确解决问题的目的，查出真正原因才可以解决它。 即使是1个不良也要采取对策。6-7、品质是制造出来的、品质是制造出来的 机械设备的点检 作业条件的确认 首件检查 确认作业重点 实施作业标准 末件确认 进行 5S作业者应遵守的作业重点：无论怎样去判定已做出来产品的好坏，其品质也不会因此而 变好。因此品质不是检查出来的，而是制造出来的。后道工程就是客户，“绝不能将不良品流到后工程”的想法，是达成“品质是制造出来的”最基本的理念。后工程发现不良时要马上联络前工程，接到联络的前工程要终止生产，马上调查原因并采取对策。如果不这样做，“你做你的制造，我做我的检查”，那不良品还会继续产生。6-8、异常管理、异常管理现场管理最基本的思想，是以异常异常为中心进行管理的思想。无论怎样去判定已做出来产品的好坏，其品质也不会因此而 变好。因此品质不是检查出来的，而是制造出来的。异常管理可以扩大管理者的管理跨度，实际上就是提高了每个人的管理能力。因此，一个人可以管理几个品种的自动设备，一个班组长可以管理多条生产线。6-9、斩首示众、斩首示众当工程内发生不良时，为防止再发生，将不良品放在陈列台上展示，让全员知道。大胆地将失败的事例展示，是为了防止同样的失败重复发生。斩首示众法是根据统计技术，作成不良品的柏拉图，并对项目进行区别后，连同不良品一起展示的管理手法。属于将问题显在化的一种目视管理方法。020406080100外壳刮伤沾锡不良零件生锈接触电阻断线不良项目 柏拉图6-10、首件检查、首件检查首件检查的适用阶段： 作业开始时 作业人员换岗时 机种切换时 模具和刀具修理、更换时 机器仪表修理、更换时 新产品试生产时大批量机器生产时，因为机器设备具有稳定性及均衡性特点，所以对产品只进行首件检查，合格就可大批量生产。首件检查对预防大批量性的不良及降低检查成本具有重要意义。6-11、不制造不良的检查、不制造不良的检查抽样检查只能判断出现了多少不良，没有办法减少不良的发生，因此抽样检查只是承认不良的检查。为了不让不良发生，我们必须要从发现不良的检查转向不制造不良的检查。不制造不良的检查有以下几种方式：1. 源流管理。制定有效的品质保证体系，在发生不良前采取对策。2. 自主检查。后面的工程检查前面的工程，防止不良连续发生。3. 全数检查。在工程内设置一些不麻烦的装置来进行，如防呆设置。为进行真正的品质保证要留心以下几点： 只是发现不良的检查（抽样检查）并不能减低不良； 制造不良后采取行动犹如死后验尸，只能是发“死亡原因 诊断书”而已。6-12、防错法、防错法为了保证生产工程中流的物品是100%的良品，而在工程的所有地方安装一种防止失误的装置。这种装置属于不制造不良的全数检查的实践手段之一，称为防呆装置。 6-12-1、防错法的定义 6-12-2、防错法的作用不管谁去做，不管做法如何，也不管做多少数量，结果是一样的，不会发生偏差。简单地说，就是不管愚笨的还是心不在焉的人去做，都可以防止他做错的方法。使错误发生的机会减至最低程度。排除化：剔除会造成错误的原因。替代化：采用更实用的方法来代替。容易化：使作业变得更容易、更合适、更通用。异常检出：虽然已经有不良或错误发生，但在下一过程中能将之检出，以减少或剔除其危险性。 6-12-3、防错法基本原则在实行“防错法”时，有四条原则可供参考：1）轻松原则。难以辨认、难拿、难动等作业，使作业员容易疲劳而发生失误。改善方法：用不同颜色区分-容易辨认；加上把手-容易拿；使用搬运工具-动作轻松。2）简单原则。需要高度技能与直觉的作业，容易发生人为的失误。考虑用夹具、工具或机械装置，使新进员工或辅助人员也不容易出错。3）安全原则。有不安全或不安定因素时，加以改善使其不会有危险。4）自动化原则。完全依赖人的眼睛、耳朵等感官感触进行作业时，容易发生失误。制作夹具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。 6-12-4、防呆装置1）人类五官具有的防呆装置功能： 颜色表示和识别符号； 类似零部件和材料隔离放置； 手感识别； 注意事项用大字等引人注目的方式表示； 启动警铃报警的装置。2）设计机械装置来防呆： 产品发生不良或作业错误时，机械自动停止加工的装置； 作业错误时，不安装物料的装置； 自动修正错误的结构装置； 检查前工程的不良，并分离不良的装置； 作业有遗漏时，下工程就停止的装置。6-13、源流保证体系、源流保证体系 6-13-1、外源流管理 6-13-2、内源流管理源流=源头。A、通过对供应商的管理来保证品质，即控制“外源流”；B、通过管理上一道工序来保证品质，即控制“内源流”。 材料 供应商零部件供应商 产品制造商 客户源流管理源流管理源流管理 来 料 检 查 产品生 产制造 出 货 检 查 客户源流管理源流管理源流管理 6-13-3、如何进行源流管理1）建立完整的品质保证体系，明确从生产准备阶段到批量生产阶段的日常管理工作。2）建立并实施核查机制。（从材料进厂到半成品加工，再到产品完成的各个工序，依据产品的不同要求制定相应的检查标准，定期实施检查，保证加工条件、异常对策、4M变更管理、纠正预防措施等的正确实施。）3）供应商管理。（除实施必要的产品检查外，还应从战略伙伴的高度出发，本着共同成长的原则，给予必要的指导和援助。）4）向全体成员传授“三不原则”，即不接受不合格品、不制造不合格品、不让不合格品流向下一道工序。q 7-1、过剩的危害q 7-2、过剩的种类和发生原因q 7-3、价值分析7-1、过剩的危害、过剩的危害我们对于品质的认识，大概经历了以下几个阶段：物质匮乏的计划经济时代-大家关心的只是能否买到，对品质的要求是经久耐用。量产时代-品种逐渐增多，关心外观造型、性能等，以能买到“原装货”为荣。多品种、少批量时代-除关心外观造型、性能外，也重视服务、品质、保障。个性化时代-提倡商品的个性、品位，为某一类客户置身定做。加工过剩一般会造成以下问题：人员工时的浪费；设备机器的浪费；零部件、材料的浪费；修理、滞留空间的浪费；不能按时完成造成生产率低下；造成交货延误；无法批量生产影响市场占有率等。7-2、过剩的种类和发生原因、过剩的种类和发生原因1、品质过剩指品质要求太高，超过了顾客的预期使用目标。发生品质过剩是因为：A、没有站在客户的角度考虑问题，而是想当然妄下判断，属判断失误。主要表现为没有真正了解客户的要求，盲目追求不必要的品质目标。B、没有从整体机能上的影响来考虑问题，把局部的问题放大了，属于判定过严。主要体现在企业内部的IQC、PQC、QA发现问题的处理。2、检查过剩没有系统设置合理的检查点，往往同一个项目这道工序检查一次，下道工序又重检查一次；或是对保证程度不高的项目也进行重点检查。3、设计过剩指设计方案超出了预期使用效果。例如使用寿命5年的机械采用了10年寿命的发动机，这类过剩最为隐蔽，一般要专家才能发现。5、管理、监控过剩表现为密度和频度两方面。对于人员、机器、材料、作业方法，没有根据其特性合理设置监控频度，造成间接作业人员比例过高。4、加工过剩产品本身没有要求或要求不高时，采取了高于标准的加工要求。主要原因：A、保险思想。认为做得比要求更好绝对没错，更加保险。B、精益求精的思想，认为越精美、品质越高，客户会更加满意，没有 考虑企业有没有利润。C、迷信精密机械，明明普通设备可以完成的作业却使用精密机械完成。D、工时利用率不高，反正不是很忙，就慢工出细活。E、期望太高，要求过严，没有考虑实际的使用情况。7-3、价值分析（、价值分析（VA：Value Analysis）要进行合理化生产，杜绝加工本身的浪费，我们必须进行价值分析：为什么会制造这种产品呢？为什么采用这种加工方法呢？价值分析是1947年美国通用电气公司所倡导降低成本的一种方法。价值（V）=机能（F）成本（C）F：机能评估值，即“顾客为购买该机能所支付的金钱”。C：机能成本，即“为达成机能所投入资源的金额值”。提高价值有两种方法：A、机能保持一定，降低成本；B、成本保持一定，提升机能。进行价值分析的步骤如下：选定对象：以产量大或成本高的产品为研究对象。机能分析：主要为产品的基本、辅助、使用和品位机能的分析。收集资料：收集有关设计条件、制造方法、样品和顾客的意见。广泛地收集创意：利用脑力激荡术等方法广泛收集创意。对创意加以评估：对于创意实现的可能性、成本等加以评估。整理改善方案。实施与追踪。实施结果的标准化。进行价值分析时，我们可以利用下列核查项目加以探讨：w 能否去除此零件的全部或部分？w 能否把机能结合或分割？w 能否改变机能或形状？w 能否把公差放宽？w 能否改用通用品或标准件？w 能否改善材料的回收率？w 能否改变产品设计？w 能否增加产量或批量？w 能否改变生产工艺？w 有没有无效的作业？w 能否把作业加以简化？w 能否把检验省略掉？w 成本内容是否适当？w 供应商是否合格？q 8-1、库存产生的根源q 8-2、零部件库存减少q 8-3、流水线生产方式q 8-4、快速化生产q 8-5、后拉生产方式q 8-6、平均化生产8-1、库存产生的根源、库存产生的根源制造业的工厂存在着原材料、零部件、半成品、成品等在库。在库发生的原因有： 空闲时多制造的部分； 设备状态良好时连续生产； 认为提前生产是高效率的表现； 认为有大量库存才保险； 预测的市场发生大的变化； 客户退货或供应商的来料因质量问题等待处理； 过高地计算不良率而生产一些多余的产品。“在库品”作为资产本来是有价值的，但过多的话就会面临以下风险： 降低资金的周转速度； 占用大量流动资金； 增加保管费用； 利息损失； 面临过时的市场风险； 容易变质劣化。作为相应对策，应明确规定在库的目的和允许数量，规定半成品、成品的标准额定数量。我们必须做到： 若有超出规定范围时，可以看到； 对于没有定额的物品，要把握其状况； 采用独立的控制程序，能够迅速对应需求的变化。8-2、零部件库存减少、零部件库存减少库存有两大考虑要素：一是资金额，二是占地面积。我们着手降低库存时，应该先做以下调查： 哪一种零部件最贵或占用资金最多？哪一种零部件占地面积最大？ 零部件调达周期多长？零部件生产周期多长？通过这些调查，我们可以知道最低库存量是多少，现状库存量是否合理，从而进行改善。减少库存的改善方法： 根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存量。 对于市场上通用的生产物料可考虑即时生产即时送货的方式。 做好在库管理，控制在库金额。消除为求自保而多买物料的现