从理论到实践--MBA管理学原理教学教程(ppt 192页)

从理论到实践从理论到实践 MBAMBA管理学原理教学教程管理学原理教学教程管 理第一讲第一讲 总总 论论1.1.特点：特点： a.a.必须熟记管理学的基本概念；必须熟记管理学的基本概念； b.b.强调对基本概念的理解和灵活运用。强调对基本概念的理解和灵活运用。第二讲第二讲 管理概述管理概述1.1.管理学是整合管理知识的一种学问管理学是整合管理知识的一种学问 三种方法三种方法: :教书法教书法+ +专著法专著法+ +经验材料法经验材料法 2.2.既是边缘科学也是基础科学既是边缘科学也是基础科学 3.3.管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科管理学是为管理活动提供概念、理论、原则和方法的学科 4.4.管理上一种活动，是一种调动资源实现组织目标的过程。管理上一种活动，是一种调动资源实现组织目标的过程。 （见（见7 7页）页） 一、什么是管理学一、什么是管理学? ?什么是管理什么是管理? ?第二讲第二讲 管理概述管理概述1.1.定义：凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者。定义：凡是完全或主要从事管理工作的人员都是管理者。 2.2.管理者的层次管理者的层次 （见（见9 9页）页） 二、管理者二、管理者高高 层层 管管 理者理者 中中 层层 管管 理理 者者 基层管理者基层管理者第二讲第二讲 管理概述管理概述1. 1. 管理的主体管理的主体管理者。管理者。 三、管理的对象三、管理的对象2. 2. 管理的客体管理的客体管理者执行管理职能、实现管理目标时所作管理者执行管理职能、实现管理目标时所作 用于的人或事。（管理对象）用于的人或事。（管理对象） 3. 3. 管理对象的分类和结构管理对象的分类和结构 a.a.人人管理对象的核心要素；管理对象的核心要素； b.b.财、物、时间、信息；财、物、时间、信息； c. c.人和物质相结合而形成的各种活动（产、供、销）。人和物质相结合而形成的各种活动（产、供、销）。 第二讲第二讲 管理概述管理概述1. 1. 管理既是科学又是艺术管理既是科学又是艺术 四、管理的性质四、管理的性质2. 2. 管理具有两重性：自然属性和社会属性管理具有两重性：自然属性和社会属性 3. 3. 管理工作不同与作业工作管理工作不同与作业工作 第二讲第二讲 管理概述管理概述1. 1. 常见企业的形式：常见企业的形式： 五、企业五、企业2. 2. 企业的性质（使命）：企业的性质（使命）： 3. 3. 现代企业制度：现代企业制度： 产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学 1.个人业主制个人业主制（自然人、无限责任）（自然人、无限责任）2.合伙制合伙制（法人、无限责任）（法人、无限责任）3.两合公司两合公司(有限与无限的结合有限与无限的结合)4.公司制公司制（法人、有限责任）（法人、有限责任）:有限责有限责 任公司、股份公司任公司、股份公司（分公司与子公司的区别）（分公司与子公司的区别）a. a. 企业是为人们提供产品和服务的组企业是为人们提供产品和服务的组 织形式；织形式；b.b.企业是以营利为目的的组织形式。企业是以营利为目的的组织形式。（见（见1717页）页）第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史1. 1. 外国古代的管理思想：外国古代的管理思想： 一、古代的管理思想一、古代的管理思想a.古代埃及的管理思想：古代埃及的管理思想： b.b.古代巴比伦王国的管理思想古代巴比伦王国的管理思想（见（见2222页）页）首先意识到首先意识到“管理跨度管理跨度”的概念的概念一个监督者大约管理一个监督者大约管理1010名奴仆名奴仆希伯来人在圣经中提出的以十为限，即源于此。希伯来人在圣经中提出的以十为限，即源于此。c.c.古希腊的管理思想古希腊的管理思想（见（见2222页）页）苏格拉底：管理私人事务和管理公共事务仅仅是量上的不同苏格拉底：管理私人事务和管理公共事务仅仅是量上的不同柏拉图理想国：治国贤哲、卫国的武士、民间的艺工。（三等人）柏拉图理想国：治国贤哲、卫国的武士、民间的艺工。（三等人）贫民和奴隶是没有位置的。三等人各做个的事而不互相干扰贫民和奴隶是没有位置的。三等人各做个的事而不互相干扰亚里士多德政治学：亚里士多德政治学：管理者与被管理者的关系（从来不知道服从的人不可能是一位好的指挥者）管理者与被管理者的关系（从来不知道服从的人不可能是一位好的指挥者）对人的管理的重要性对人的管理的重要性目的目的物质物质+管理管理新的目的新的目的第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史1. 1. 外国古代的管理思想：外国古代的管理思想： 一、古代的管理思想一、古代的管理思想d.欧洲早期空想社会主义者莫尔的管理思想：欧洲早期空想社会主义者莫尔的管理思想： 托马斯。莫尔托马斯。莫尔 14781535 乌托邦乌托邦莫尔敏锐地认识到私有制是一切罪恶的根源莫尔敏锐地认识到私有制是一切罪恶的根源莫尔的乌托邦岛已十分注意生产的布局和生产的组织莫尔的乌托邦岛已十分注意生产的布局和生产的组织e.e.亚当亚当. .斯密的国富论斯密的国富论 17231790 17231790市场经济的观点市场经济的观点分工问题分工问题莫尔主张民主选举莫尔主张民主选举莫尔主张计划经济莫尔主张计划经济第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史2.2.中国古代的管理思想：中国古代的管理思想： 一、古代的管理思想一、古代的管理思想a.孔子以孔子以“仁仁”为核心的管理思为核心的管理思想：想： 仁、义、礼、智、信仁、义、礼、智、信民贵、君轻的思想民贵、君轻的思想 三纲五常三纲五常 长尊有序长尊有序b.b.以以“无为无为”为最高原则的道家的管理思想为最高原则的道家的管理思想c.c.以以“法治法治”为基础的法家管理思想为基础的法家管理思想d.d. “ “孙子兵法孙子兵法”中的管理思想中的管理思想第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史1.1.科学管理理论：科学管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论泰勒：泰勒：19111911年科学管理原理年科学管理原理 a.a.科学管理之父科学管理之父泰勒生平泰勒生平 （18561915 5918561915 59岁）岁）1818岁前岁前 学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上学习阶段，精通法语和德语，考上哈佛大学法学院，因故未上18221822岁岁 在一家小型工厂当学徒在一家小型工厂当学徒22342234岁岁 从普通的技工从普通的技工工程师工程师总工程师（总工程师（2828岁）岁）34363436岁岁 出任一家制造纸板的公司的总经理出任一家制造纸板的公司的总经理36 36 管理咨询管理咨询18951895年年 39 39岁岁 计件工资计件工资19031903年年 47 47岁岁 工厂管理工厂管理19121912年年 56 56岁岁 科学管理原理科学管理原理第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史1.1.科学管理理论：科学管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论泰勒：泰勒：19111911年科学管理原理年科学管理原理 b.b.泰勒的三个科学假设泰勒的三个科学假设1 1劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分的利用，劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分的利用， 科学管理将是解决矛盾的途径科学管理将是解决矛盾的途径2 2假定工人都是假定工人都是“经济人经济人”3 3单个人可以取得最大的效率单个人可以取得最大的效率, ,集体的行为反而导致效率下降集体的行为反而导致效率下降c.c.泰勒的两个基本原理泰勒的两个基本原理作业研究原理：改进操作方法以提高功效作业研究原理：改进操作方法以提高功效, ,并以合理利用工时为目的并以合理利用工时为目的. .时间研究原理：确定工人的劳动定额时间研究原理：确定工人的劳动定额第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史1.1.科学管理理论：科学管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论泰勒：泰勒：19111911年科学管理原理年科学管理原理 d.d.泰勒泰勒 著名的三大实验著名的三大实验1 1搬运铁块的实验搬运铁块的实验2 2铁砂和煤炭的铲掘实验铁砂和煤炭的铲掘实验3 3金属切削实验金属切削实验e.e.泰勒的三个基本出发点泰勒的三个基本出发点效率至上效率至上为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段为了谋求最高的工作效率可以采取任何的手段劳资双方应该共同合作劳资双方应该共同合作第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史1.1.科学管理理论：科学管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论泰勒：泰勒：19111911年科学管理原理年科学管理原理 f.f.泰勒泰勒 的四条科学原则的四条科学原则第一，对工人第一，对工人操作操作的每一个动作进行科学的每一个动作进行科学研究研究，用以代替传统方法，用以代替传统方法第二，科学的第二，科学的挑选挑选工人并进行工人并进行培训培训第三，与工人亲密第三，与工人亲密协作协作第四，劳资双方进行职责第四，劳资双方进行职责分工分工第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史2.2.一般管理理论：一般管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论法约尔：法约尔：19161916年工业管理与一般管理年工业管理与一般管理 a.a.法约尔生平法约尔生平 （18411925 8518411925 85岁岁 比泰勒大比泰勒大1616岁）岁）1919岁前岁前 学习阶段，毕业于一个矿业学院学习阶段，毕业于一个矿业学院19311931岁岁 工程师工程师31473147岁岁 总管总管总工程师总工程师47774777岁岁 总经理总经理77 77 退休退休b.b.企业的六大类工作：企业的六大类工作： 法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即法约尔认为：企业的全部活动可以分为六种，即 技术活动技术活动（生产、制造、加工）（生产、制造、加工） 商业活动商业活动（购买、销售、交换）（购买、销售、交换） 财务活动财务活动（筹集和最适当地利用资本）（筹集和最适当地利用资本） 安全活动安全活动（保护财产和人员）（保护财产和人员） 会计活动会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计）（财产清点、资产负债表、成本、统计） 管理活动管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）（计划、组织、指挥、协调和控制）第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史2.2.一般管理理论：一般管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论法约尔：法约尔：19161916年工业管理与一般管理年工业管理与一般管理 c.c.管理的五种职能管理的五种职能法约尔认为：管理具有五大职能，即法约尔认为：管理具有五大职能，即 计划计划探索未来，制定行动计划探索未来，制定行动计划 组织组织建立企业物质和社会的双重结构建立企业物质和社会的双重结构 指挥指挥使其人员发挥作用使其人员发挥作用 协调协调连接、联合、调动所有的活动及力量连接、联合、调动所有的活动及力量 控制控制注意是否一切都按已制定的规章和下注意是否一切都按已制定的规章和下 达的命令进行达的命令进行第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史2.2.一般管理理论：一般管理理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论法约尔：法约尔：19161916年工业管理与一般管理年工业管理与一般管理 d.d.管理的十四项原则管理的十四项原则1 1、劳动分工、劳动分工 2 2、权利和责任、权利和责任3 3、纪律、纪律 4 4、统一指挥、统一指挥5 5、统一领导、统一领导 6 6、个人利益服从集体利益、个人利益服从集体利益 7 7、人员的报酬、人员的报酬 8 8、集权与分权、集权与分权9 9、等级制度、等级制度 10 10、秩序、秩序1111、公平、公平 12 12、人员的稳定、人员的稳定1313、首创精神、首创精神 14 14、人员的团结、人员的团结第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史3.3.行政组织理论：行政组织理论： 一、古典的管理理论一、古典的管理理论马克斯马克斯. .韦伯：韦伯：19051905年新教伦理和资本主义精神年新教伦理和资本主义精神 18641920 5618641920 56岁岁a.a.理想的行政组织：理想的行政组织： (1).任何组织要有目标任何组织要有目标 (2).劳动分工有利于实现目标劳动分工有利于实现目标 (3).按等级制度形成的指挥链按等级制度形成的指挥链 (4).人员关系上的指挥和服从人员关系上的指挥和服从 (5).实行人员委任制并明确升迁制度实行人员委任制并明确升迁制度b.b.对权力的分类：对权力的分类： (1).合理的权力合理的权力 (2).传统的权力传统的权力 (3).神授的权力神授的权力 c.c.理想的行政组织的的管理制度理想的行政组织的的管理制度 古典管理理论古典管理理论经济人假设经济人假设法 约 尔组织管理组织管理企业组织效率企业组织效率效率最大化目标效率最大化目标泰泰 罗罗韦 伯科学管理科学管理个体效率个体效率科层制科层制社会组织效率社会组织效率第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史古典的管理理论缺点古典的管理理论缺点1 1、对人性的研究没有深入进行，仅停留在、对人性的研究没有深入进行，仅停留在“经济人经济人”的的范畴之内范畴之内2 2、没有把管理对象上升到系统来认识、没有把管理对象上升到系统来认识3 3、仅研究管理客观存在的内部、仅研究管理客观存在的内部第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史三、行为科学理论三、行为科学理论哈佛大学教授梅奥哈佛大学教授梅奥(18901949)(18901949)：19331933年工业文明中年工业文明中人的问题人的问题 霍桑实验霍桑实验 席卷整个资本主义社会的经济危机：席卷整个资本主义社会的经济危机：1920193319201933年长达年长达1212年之久且年之久且 破坏严重的经济危机破坏严重的经济危机霍桑实验霍桑实验 经过：经过： 1924.111927.5 1924.111927.5 美国国家科学委员会美国国家科学委员会 19271932 19271932 梅奥梅奥第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史三、行为科学理论三、行为科学理论1.霍桑实验的四个阶段：霍桑实验的四个阶段：车间照明变化对生产效率影响的各种实验车间照明变化对生产效率影响的各种实验工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验工作时间和其他条件对生产效率的影响和各种实验了解职工工作态度的会见与交谈实验了解职工工作态度的会见与交谈实验影响职工积极性的群体实验影响职工积极性的群体实验第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史三、行为科学理论三、行为科学理论2.霍桑实验的五个假设：霍桑实验的五个假设：在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳工间休息可减少工作的单调性工间休息可减少工作的单调性个人计件工资能促进产量的增加个人计件工资能促进产量的增加改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量改变监督与控制的方法能改善人际关系，促进产量 的提高的提高3.霍桑实验的主要经过：霍桑实验的主要经过：、车间照明实验、车间照明实验否定第一假设否定第一假设、继电器装配实验、继电器装配实验否定二、三、四假设否定二、三、四假设、大规模的访谈计划、大规模的访谈计划肯定第五假设肯定第五假设、继电器绕组的工作室实验、继电器绕组的工作室实验发现非正式组织发现非正式组织第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史三、行为科学理论三、行为科学理论4.人际关系学说的主要观点人际关系学说的主要观点一、职工是社会人一、职工是社会人二、企业中存在非正式组织二、企业中存在非正式组织三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度三、新型的领导能力在于提高职工的满足程度5.人际关系学说的缺陷人际关系学说的缺陷:一、过分强调非正式组织的作用一、过分强调非正式组织的作用二、过多强调感情作用二、过多强调感情作用三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因三、过分否定经济报酬、外部监督、工作条件、作用标准等因素素第三讲第三讲 管理思想发展史管理思想发展史三、现代管理思想三、现代管理思想1.定量的管理思想定量的管理思想运筹学运筹学统计学统计学电子计算机电子计算机2.系统和权变的管理思想系统和权变的管理思想系统管理思想系统管理思想权变的管理思想权变的管理思想管理理论的丛林时代60年代第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想1.1.定义：系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具定义：系统是由相互依存、相互制约的若干要素组成的具 有特定功能的整体。有特定功能的整体。 一、系统观念一、系统观念 内含：内含： （1 1）系统是由）系统是由两个两个以上的要素组成；以上的要素组成； （2 2）各要素之间存在着）各要素之间存在着有机的联系有机的联系； （3 3）整体具有）整体具有新新的功能和性质。的功能和性质。 2.2.系统的构成系统的构成 ：三要素（要素、系统、环境）：三要素（要素、系统、环境） 核心要素：直接面对客户的要素核心要素：直接面对客户的要素 一般要素：为核心要素服务的要素一般要素：为核心要素服务的要素 第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想3.3.系统的特征系统的特征 一、系统观念一、系统观念 （1 1）目的性）目的性 系统期望达到的结果。系统期望达到的结果。（整体目的、分目的）（整体目的、分目的） （2 2）整体性）整体性 系统内部各要素之间及系统与环境之间存系统内部各要素之间及系统与环境之间存 在的有机联系。在的有机联系。 （3 3）分解协调性）分解协调性 系统达到稳定的前提是协调，而协调系统达到稳定的前提是协调，而协调 的前提是可分。的前提是可分。 局部优化是为了整体的优化局部优化是为了整体的优化第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想3.3.系统的特征系统的特征 一、系统观念一、系统观念 （4 4）层次性）层次性 系统的结构是层次分明、主次分明的。系统的结构是层次分明、主次分明的。 （5 5）环境适应性）环境适应性 系统必须适应环境并满足环境的要求。系统必须适应环境并满足环境的要求。 （6 6）特定功能）特定功能 指系统的整体功能大于各子系统功能的指系统的整体功能大于各子系统功能的 简单相加。简单相加。 虚功效、负功效虚功效、负功效第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想1.1.什么是效益？什么是效益？ 二、效益观念二、效益观念 效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益。 价值原则：经济效益、社会效益价值原则：经济效益、社会效益 价值价值= =效用效用/ /耗费耗费 效益观念的核心：就是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，效益观念的核心：就是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，获取最大的社会效益和经济效益。获取最大的社会效益和经济效益。第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想2.2.追求效益应处理好的几个关系追求效益应处理好的几个关系 二、效益观念二、效益观念 （1 1）效率与效益的关系）效率与效益的关系 效益效益= =正确的目标效率正确的目标效率 （2 2）经济效益与社会效益的关系）经济效益与社会效益的关系 经济效益服从社会效益，社会效益兼顾经济效益经济效益服从社会效益，社会效益兼顾经济效益 （3 3）宏观效益与微观效益的关系）宏观效益与微观效益的关系 （4 4）长远利益与眼前利益的关系）长远利益与眼前利益的关系 第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想1.1.人性观的演变人性观的演变 三、以人为中心的观念三、以人为中心的观念 （1 1）经济人的观点：人的一切行为都是为了获取报酬、满）经济人的观点：人的一切行为都是为了获取报酬、满 足私利。（足私利。（X X理论）理论） （2 2）社会人的观点：良好的人际关系是调动人的积极性的）社会人的观点：良好的人际关系是调动人的积极性的 主要因素，而物质刺激则是次要因素。主要因素，而物质刺激则是次要因素。 （3 3）自我实现人的观点：认为人是自我激励、自我管理的。）自我实现人的观点：认为人是自我激励、自我管理的。 （4 4）复杂人的观点：认为人在不同的环境下将呈现出不同）复杂人的观点：认为人在不同的环境下将呈现出不同 的人性特点。的人性特点。第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想2.2.以人为中心观念的内容以人为中心观念的内容 三、以人为中心的观念三、以人为中心的观念 （1 1）人的双重身份：既是管理的主体又是管理的客体。）人的双重身份：既是管理的主体又是管理的客体。 （2 2）人是复杂人）人是复杂人 （3 3）调动人的积极性是有效管理的前提）调动人的积极性是有效管理的前提 （4 4）管理的最终目的是为了人类自身。）管理的最终目的是为了人类自身。第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想3.3.坚持以人为中心应遵循的原则坚持以人为中心应遵循的原则 三、以人为中心的观念三、以人为中心的观念 （1 1）能级原则：知人善任、动态对应、责权利对等。）能级原则：知人善任、动态对应、责权利对等。 （2 2）动力原则：物质动力、精神动力、信息动力。）动力原则：物质动力、精神动力、信息动力。 （3 3）民主与集中：）民主与集中： 民主管理民主管理 统一的命令和指挥统一的命令和指挥 第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想1.1.市场的概念：市场是企业所经营产品的社会需求的总和。市场的概念：市场是企业所经营产品的社会需求的总和。 四、市场观念四、市场观念 买方市场买方市场供大于求供大于求 卖方市场卖方市场供不应求供不应求2.2.市场经营观市场经营观 （1 1）生产观念）生产观念以生产为中心。以生产为中心。 （2 2）产品观念）产品观念以生产为中心，但强调质量。以生产为中心，但强调质量。第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想四、市场观念四、市场观念2.2.市场经营观市场经营观 （3 3）推销观念）推销观念企业推销什么，消费者就购买什么。企业推销什么，消费者就购买什么。 （4 4）市场营销观念）市场营销观念消费者需要什么，企业就生产什么。消费者需要什么，企业就生产什么。 （5 5）社会营销观念）社会营销观念企业不仅应当满足消费者的需求和企业不仅应当满足消费者的需求和 欲望，还应关心与增进社会福利。欲望，还应关心与增进社会福利。 3.“ 3.“创造顾客创造顾客” ” （6565页）页）第四讲第四讲 现代管理思想现代管理思想五、权变观念五、权变观念内容：内容：不存在适用于一切情况的管理不存在适用于一切情况的管理原则和方法，组织的管理应该根据组织原则和方法，组织的管理应该根据组织所处的内外部环境而采取相应的管理方所处的内外部环境而采取相应的管理方法。法。关于环境的概念关于环境的概念一般环境、特殊环境一般环境、特殊环境外部环境外部环境内部环境内部环境宏观环境中观环境企业的内部核心竞争能力1.1.产品的优势；产品的优势；2.2.不可迁移；不可迁移；3.3.不可模仿；不可模仿；4.4.不可替代；不可替代；5.5.是持续的。是持续的。 资源（人无我有，人有我优）资源（人无我有，人有我优） 技能（营销能力、创新能力等）技能（营销能力、创新能力等） 综合能力（文化、公共关系等）综合能力（文化、公共关系等）1.1.为什么要研究组织环境为什么要研究组织环境? ?（1 1）组织环境是组织赖以生存的土壤）组织环境是组织赖以生存的土壤（2 2）环境本身是在不断变化的）环境本身是在不断变化的（3 3）要利用机会，要避开和化解威胁，企业）要利用机会，要避开和化解威胁，企业 就必须认识外部环境。就必须认识外部环境。 第五讲第五讲 计划与决策计划与决策一、管理的环境及其分析一、管理的环境及其分析组织环境的构成组织环境的构成一般环境一般环境特殊环境特殊环境政治、法律环境政治、法律环境社会、文化环境社会、文化环境经济环境经济环境技术环境技术环境自然环境自然环境用用 户户需求水平、价格谈判能力需求水平、价格谈判能力供应商供应商供货能力、价格谈判能力供货能力、价格谈判能力竞争者竞争者直接竞争对手、潜在竞争对手、直接竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产者替代品生产者政府机构及特殊利益团体政府机构及特殊利益团体2. 2. 组织环境的构成组织环境的构成第五讲第五讲 计划与决策计划与决策一、管理的环境及其分析一、管理的环境及其分析1.为组织的生存和发展为组织的生存和发展提供提供新的新的机会机会2.有可能对组织的生存和发展有可能对组织的生存和发展构成威胁构成威胁3.3.外部环境变化对组织的影响：外部环境变化对组织的影响：第五讲第五讲 计划与决策计划与决策一、管理的环境及其分析一、管理的环境及其分析1 1、环境的不确定性、环境的不确定性2、所在行业的成长性、所在行业的成长性3、环境的竞争性（波特）环境的竞争性（波特）4、环境的合作性环境的合作性4.4.组织环境特征分析组织环境特征分析第五讲第五讲 计划与决策计划与决策一、管理的环境及其分析一、管理的环境及其分析1.什么是计划什么是计划计划就是预先制定的计划就是预先制定的行动方案行动方案第五讲第五讲 计划与决策计划与决策二、计划的含义、作用、种类二、计划的含义、作用、种类计划的作用计划的作用指引方向，指导工作指引方向，指导工作 提供控制标准提供控制标准减少浪费，提高效益减少浪费，提高效益降低风险，掌握主动降低风险，掌握主动第五讲第五讲 计划与决策计划与决策二、计划的含义、作用、种类二、计划的含义、作用、种类目的性目的性 先行性先行性 普遍性普遍性 效率性效率性2. 计划的作用计划的作用按计划期的长短按计划期的长短长期计划长期计划 5年年1年年中期计划中期计划5年年短期计划短期计划1年年按计划指定者的层次按计划指定者的层次战略计划战略计划战术计划战术计划管理计划管理计划作业计划作业计划第五讲第五讲 计划与决策计划与决策二、计划的含义、作用、种类二、计划的含义、作用、种类3. 计划的种类计划的种类计划的种类按计划的对象按计划的对象综合计划综合计划局部计划局部计划项目计划项目计划按计划的应用范围按计划的应用范围政策性计划政策性计划程序性计划程序性计划第四讲第四讲 计划与决策计划与决策二、计划的含义、作用、种类二、计划的含义、作用、种类3. 计划的种类计划的种类第一第一 确定计划前提确定计划前提计划前提的内容计划前提的内容计划前提的分类计划前提的分类有效地确定前提条件有效地确定前提条件经济形势预测、技术发展预测、社经济形势预测、技术发展预测、社会环境预测、销售预测、资源预测会环境预测、销售预测、资源预测内部前提和外部前提内部前提和外部前提定量前提和定性前提定量前提和定性前提可控前提和不可控前提可控前提和不可控前提开发被选前提条件开发被选前提条件选择对计划影响最大的前提条件选择对计划影响最大的前提条件保证前提条件的协调一致保证前提条件的协调一致把前提条件的信息传达给有关人员把前提条件的信息传达给有关人员第五讲第五讲 计划与决策计划与决策三、计划工作的程序三、计划工作的程序第二第二 确定目标确定目标组织目标的特点组织目标的特点层次性层次性系统性系统性多样性多样性确立组织目标的原则确立组织目标的原则具体性原则具体性原则主次分明主次分明协调性原则协调性原则确立目标要解决的问题确立目标要解决的问题目标的内容、顺序目标的内容、顺序时间时间科学指标科学指标整体性原则整体性原则可及性原则可及性原则第五讲第五讲 计划与决策计划与决策三、计划工作的程序三、计划工作的程序第三第三 发掘可行方案，确定被选方案发掘可行方案，确定被选方案第四第四 评估被选方案评估被选方案第五第五 选定方案（经验法、试点法、选定方案（经验法、试点法、 数理法）数理法）第六第六 拟订派生计划拟订派生计划第七第七 编制预算，使计划数字化编制预算，使计划数字化第五讲第五讲 计划与决策计划与决策三、计划工作的程序三、计划工作的程序 决策决策 组织或个人为了达到一定的目的而提出若干方组织或个人为了达到一定的目的而提出若干方案，并对其进行选择的过程。案，并对其进行选择的过程。决策系统决策系统决策主体决策主体即决策者即决策者决策对象决策对象决策工具决策工具信息信息方法方法手段手段四、决策的概念四、决策的概念第五讲第五讲 计划与决策计划与决策战略决策战略决策调整组织的活动方向和内容，涉及时间范围调整组织的活动方向和内容，涉及时间范围较长较长战术决策战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，涉调整在既定方向和内容下的活动方式，涉及时间范围较短及时间范围较短程序化决策程序化决策又称为规范化决策，即经常重复发生、结又称为规范化决策，即经常重复发生、结构清晰、能按原已规定的程序、处理方案构清晰、能按原已规定的程序、处理方案和标准进行的决策。和标准进行的决策。非程序化决策非程序化决策五、决策的类型五、决策的类型又称一次性决策，是具有极大的偶然性又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清，和随机性、很少重复发生、结构不清，无先例可循且具有大量不确定因素的决策。无先例可循且具有大量不确定因素的决策。第五讲第五讲 计划与决策计划与决策个体决策个体决策群体决策群体决策决策者是单个人决策者是单个人决策者是两个或两个以上的人决策者是两个或两个以上的人初始决策初始决策指组织对从事某种活动或从事指组织对从事某种活动或从事 该种该种活动的方案进行的初次选择活动的方案进行的初次选择追踪决策追踪决策五、决策的类型五、决策的类型指在初始决策的基础上对组织活动方指在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整向、内容或方式的重新调整(特点：特点：回溯分析、非零起点、双重优化）回溯分析、非零起点、双重优化）第五讲第五讲 计划与决策计划与决策六、决策的特点六、决策的特点目标性、可行性目标性、可行性 选择性、满意性选择性、满意性过程性、动态性过程性、动态性第五讲第五讲 计划与决策计划与决策七、决策的过程七、决策的过程发现问题发现问题确定目标确定目标拟定方案（多个方案）拟定方案（多个方案）何时、何地？何时、何地？原因？原因？调整方向、内容？调整方向、内容？明确具体明确具体切合实际切合实际主次分明主次分明第五讲第五讲 计划与决策计划与决策七、七、决决策策的的过过程程m比较方案比较方案选定方案选定方案执行方案执行方案检查处理检查处理条件条件是否具备？是否具备？有无长、短期有无长、短期利益利益？有无有无风险风险？满意原则综合考虑第五讲第五讲 计划与决策计划与决策八、决策的影响因素八、决策的影响因素环境环境组织文化组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为。成员的思想和行为。既要重视原有组织文化，又不能轻易既要重视原有组织文化，又不能轻易“入乡随俗入乡随俗”过去的决策过去的决策第五讲第五讲 计划与决策计划与决策八、决策的影响因素八、决策的影响因素mm决策者对决策者对风险风险的态度的态度勇于探索勇于探索谨小慎微谨小慎微决策的决策的时间紧迫性时间紧迫性时间时间敏感型敏感型知识知识敏感型敏感型迅速迅速决策质量决策质量第五讲第五讲 计划与决策计划与决策九、九、决决策策的的方方法法1、决策的内容、决策的内容a.组织的宗旨组织的宗旨 经营观念经营观念使命或经营范围使命或经营范围b.组织的远景目标和战略方案组织的远景目标和战略方案c.组织的具体目标和战术方案组织的具体目标和战术方案第五讲第五讲 计划与决策计划与决策组织宗旨组织宗旨远景目标远景目标具体目标具体目标战术方案战术方案战略方案战略方案. 创办者、董事会创办者、董事会或者高层管理者或者高层管理者. 高层或中层高层或中层管理者管理者.中层或基层中层或基层管理者管理者战略战略决决策策战术战术决策决策第五讲第五讲 计划与决策计划与决策九、决策的方法a. SWOT分析法分析法环境和机会环境和机会（Opportunities)增强型内部优势内部优势（Strengths)多种经营环境威胁环境威胁 （Weaknesses)内部劣势内部劣势（Threats)防御型扭转型第五讲第五讲 计划与决策计划与决策2、常见的决策方法、常见的决策方法b.经营业务组合分析法经营业务组合分析法明星明星金牛金牛幼童幼童瘦狗瘦狗较变放弃放弃高低市场增长率市场增长率高低相对竞争地位相对竞争地位第五讲第五讲 计划与决策计划与决策第五讲第五讲 计划与决策计划与决策C. 目标管理目标管理 组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标，并自主地确定行自上而下地制定各自的目标，并自主地确定行动方针，安排工作进度，有效地组织实施和对动方针，安排工作进度，有效地组织实施和对成果严格考核的一种系统管理方法。成果严格考核的一种系统管理方法。实施步骤实施步骤目标制定目标制定目标实施目标实施成果评价成果评价确定总目标确定总目标重新审议组织结构和职责分工重新审议组织结构和职责分工进行目标展开，确定各自的分目标进行目标展开，确定各自的分目标 逐级授权逐级授权目标管理实质目标管理实质重视人的因素重视人的因素建立目标锁链与目标体系建立目标锁链与目标体系第五讲第五讲 计划与决策计划与决策d.确定型决策确定型决策量本利分析量本利分析Q0 P=F+Q0CvQ0=FP- Cv Q0保本产量F固定成本Cv单位产品变动成本S0P销售单价保本收入S0=F1 -CvP九、决策的方法第五讲第五讲 计划与决策计划与决策e.风险型决策风险型决策决策树法决策树法决策表法决策表法f.非确定型决策非确定型决策乐观原则乐观原则(大中取大或好中求好）大中取大或好中求好） 悲观原则（小中取大，坏中求好）悲观原则（小中取大，坏中求好） 折衷原则折衷原则 最大最小后悔值法最大最小后悔值法第五讲第五讲 计划与决策计划与决策n决策树示意图决策树示意图12-3064销路好 P1=0.7销路差 P2=0.3100 (万元)-20 (万元)40 (万元)30 (万元)销路好 P1=0.7销路差 P2=0.3-2037第一方案的期望收益=100 x0.7+(-20)x0.3=64第二方案的期望收益=40 x0.7+30 x0.3=37第五讲第五讲 计划与决策计划与决策决策表决策表方案的自然状态方案1销路好销路差方案2销路好销路差损益值概率期望收益投资额净收益100-200.70.364303440300.70.3372017第五讲第五讲 计划与决策计划与决策非确定型决策的方案选择法非确定型决策的方案选择法B1B2B3乐观原则乐观原则(X)悲观原则悲观原则(Y)折中原则折中原则aX+bYA1A2A3A4相对收益最大值相对收益最大值及选取的方案及选取的方案139241814152114111815281418242828第4方案119151415第3方案A企业的策略B企业的可 能反应第五讲第五讲 计划与决策计划与决策B1B2B31392418241415211421111815282811150617151377第4方案B企业的可 能反应后悔值24 -B121 B228-B376071710130A1A2A3A4相对收益最大值 最大最小后悔值及选取的方案最大后悔值最大最小后悔值决策方法最大最小后悔值决策方法第五讲第五讲 计划与决策计划与决策1.(20011.(2001年试题年试题, ,选择选择 1) 1) 某民营企业老总觉得，自己的企业之某民营企业老总觉得，自己的企业之所以能够从无到有，在短短的所以能够从无到有，在短短的8 8年时间里迅速发展壮大，最终成年时间里迅速发展壮大，最终成为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客为行业排名第一的企业，主要是因为自己多次承接了一些特别客户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务，据事后分析，当初该户提出的许多同行厂家均不愿承接的业务，据事后分析，当初该企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期企业承接的这些业务要么数量较少，要么价格太低，要么交货期或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为或质量要求太高，先被同行中许多有实力与品牌影响的厂家认为无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例无利可图而放弃，再由客户找上门来的。通过这一企业发展事例可以得出结论：可以得出结论： A A 一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。一个企业的发展关键在于要敢于做人家不敢做的事。 B B 选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。选择好的业务切入点对于企业的长期发展意义重大。 C C 在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。在迅速变化的环境中抓住市场机遇是企业头等大事。 D . 积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。积累能够满足客户各类要求的能力是企业成功关键。 例题解析例题解析2.(2001.(2001年试题年试题, ,选择选择 2) 2) 某高科技企业近年的发展遇到难题，某高科技企业近年的发展遇到难题，据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场据该企业总经理分析，主要是由于他自己在寻找顾客、开拓市场上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接业务上投入精力太多，而在如何加强项目组织以很好完成所承接业务上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾上投入精力不够。结果导致所承接的业务常常不能如期完成，顾客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积客抱怨较多，进而挫伤了从事这些项目的骨干技术开发人员的积极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项极性，致使其创造性与工作激情大减，更使完成项目变成了一项沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专沉重的负担。对于如何帮助该企业走出这样的困境，有关咨询专家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键？家提出了以下四条建议，你认为其中哪一条最关键？ A A集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。集中精力做好现有顾客业务工作，以此赢得顾客口碑。 B B在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。在承接业务时加强可行性论证，以免接得下而做不了。 C C招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。招聘一位市场开拓人才以分担总经理的业务开拓任务。 D D通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。通过引进高水平技术开发人才以增强企业的研发能力。例题解析例题解析例题解析例题解析3.(2001.(2001年试题年试题, ,选择选择 37)“ 37)“一件预计可能会出错的事情，往往一件预计可能会出错的事情，往往一定会出错。一定会出错。”“”“一件事情出错，其他事情也跟着出错。一件事情出错，其他事情也跟着出错。”类似类似的话在提示人们什么？的话在提示人们什么？ A A决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很决策的制订与实施一定要果断且富有信心，否则就很 难实现。难实现。 B B制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制制订计划应树立起权变的意识，问题出现时应立即制 定出相应的应变计划。定出相应的应变计划。 C C应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过应变计划的制定是计划工作的一部分内容，应在计划过 程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对。程中及早予以考虑，不能等到出现问题时再仓促应对。 D D要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。要注意认真分析事物之间的关联性，以期得到正确的结论。第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念1、定义、定义名词形式名词形式动词形式动词形式：组织就是由两个或两个以上的个组织就是由两个或两个以上的个人，为了实现共同的目标而结合起人，为了实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体来协同行动的有机整体。：组织就是通过设计和维持组织内：组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系。使人部的结构和相互之间的关系。使人们为实现组织的目标而有效地协调们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。工作的过程。一.组织的基本概念2、管理幅度、管理幅度 与管理层次与管理层次管理幅度管理幅度管理层次管理层次指一名领导者直接领导的指一名领导者直接领导的下级人员数目（又称管理下级人员数目（又称管理跨度、管理宽度）。跨度、管理宽度）。是指从企业最高一级管理是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织组织到最低一级管理组织的各个组织等级。的各个组织等级。第五讲第五讲 组组 织织在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。反比。一.组织的基本概念影响有效管理幅影响有效管理幅度的因素度的因素人员素质人员素质工作内容和工作内容和性质性质下层工作的相似性下层工作的相似性计划与控制的明确性计划与控制的明确性非管理性事务的多少非管理性事务的多少工作条件工作条件助手配备情况助手配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况下级人员工作地点的相近下级人员工作地点的相近性性组织环境组织环境管理工作的复杂性、变化性管理工作的复杂性、变化性第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念3、集权与分权、集权与分权就是趋向把较多和较大的决策权集中就是趋向把较多和较大的决策权集中在组织高层，组织的中下层处于决策在组织高层，组织的中下层处于决策权少而且小的地位。权少而且小的地位。就是趋向将较多和较大的决策权授予就是趋向将较多和较大的决策权授予组织中下层，组织高层只保留少数较组织中下层，组织高层只保留少数较重要的决策权。重要的决策权。第五讲第五讲 组组 织织集权与分权的标志：关键在于决策权或命令集权与分权的标志：关键在于决策权或命令权是集中还是下放。权是集中还是下放。影响集权与分权程影响集权与分权程度的主要因素度的主要因素企业结构与生产技术特点企业结构与生产技术特点企业规模与组织形式企业规模与组织形式决策的重要性决策的重要性环境条件环境条件人员素质人员素质工作的性质工作的性质第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策质量降低决策质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热降低组织成员的工作热情情降低决策的速度降低决策的速度妨碍对后备干部队伍的妨碍对后备干部队伍的培养培养第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念4、正式与非正式的组织、正式与非正式的组织正式组织正式组织经过规划设计，有明确的目标、任务、经过规划设计，有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此而决定的成员结构、职能，以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。的强制性。 非正式组织非正式组织是是伴随伴随正式组织的运行而形成的，正式组织的运行而形成的，它没有固定的编制，其成员之间的它没有固定的编制，其成员之间的相互关系，权利义务和职责范围取相互关系，权利义务和职责范围取决于成员自发自愿形成的一种约定决于成员自发自愿形成的一种约定俗成的共同行为规范。俗成的共同行为规范。第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念正式组织的特点：目的性、正式组织的特点：目的性、 正规性、稳定性正规性、稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的特点：自发性、内聚性、不稳定性非正式组织的影响非正式组织的影响积极作用积极作用消极作用消极作用第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念5、直线与参谋、直线与参谋直线关系直线关系参谋关系参谋关系是一种指挥和命令的关系，是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和将授予直线人员的是决策和将决策付诸行动的权力。决策付诸行动的权力。是一种服务和协助关系，是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考，授予参谋人员的是思考，筹划和建议的权力。筹划和建议的权力。直线与参谋的矛盾直线与参谋的矛盾第五讲第五讲 组组 织织一.组织的基本概念1、组织设计的任务、组织设计的任务提供组织结构系统图提供组织结构系统图编制职务说明书编制职务说明书职务的工作内容职务的工作内容职责、权力职责、权力 与其它职务的关系与其它职务的关系任职条件任职条件第五讲第五讲 组组 织织二.组织设计2、组织设计的依据、组织设计的依据环境环境战略战略技术技术人员素质人员素质组织规模与所处的发展阶段组织规模与所处的发展阶段第五讲第五讲 组组 织织二.组织设计3、组织设计的原则、组织设计的原则目标至上目标至上 管理幅度适当管理幅度适当统一指挥统一指挥权责对等权责对等分工协作分工协作 执行与监督分离执行与监督分离 精简与效率精简与效率第五讲第五讲 组组 织织二.组织设计1、直线结构、直线结构厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式三.常见的组织形式（1）、优点）、优点 决策迅速决策迅速 命令统一命令统一 责权明确责权明确 秩序井然秩序井然 灵活机动灵活机动管理费低管理费低第五讲第五讲 组组 织织（2）、缺点）、缺点横向协调差横向协调差过度集权过度集权决策失误率高决策失误率高（3）、适用范围）、适用范围小型组织小型组织初建阶段初建阶段环境简单环境简单面临困难面临困难第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式2、职能结构、职能结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组班组长班组长班组长第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式常见的组织形式（1）、优点）、优点专业管理专业管理减轻直线主管负担减轻直线主管负担易于培养选用管理者易于培养选用管理者（2）、缺点）、缺点多头领导多头领导权责不清权责不清第五讲第五讲 组组 织织（3）、适用范围）、适用范围高校高校医院医院图书馆图书馆设计院设计院会计师事务所会计师事务所第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式3、直线、直线-职能制结构职能制结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式（1）、优点）、优点即统一指挥又发挥参谋人员作用即统一指挥又发挥参谋人员作用分工细密分工细密组织稳定性高组织稳定性高（2）、缺点）、缺点缺乏信息缺乏信息 协调工作量大协调工作量大难以培养管理人材难以培养管理人材 适应性差适应性差（3）、适应范围：）、适应范围：用标准化技术进行常规性大批量生产用标准化技术进行常规性大批量生产的场合，我国企业采用较多。的场合，我国企业采用较多。第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式4、事业部结构、事业部结构总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式（1）、特点）、特点独立的产品市场独立的产品市场独立的核算（利润中心）独立的核算（利润中心）自主经营自主经营（2）、优点）、优点 决策机构专业有力决策机构专业有力事业部主动灵活事业部主动灵活 管理人才倍出管理人才倍出引进竞争机制，克服组织僵化引进竞争机制，克服组织僵化第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式（3）、缺点）、缺点所需管理人员多所需管理人员多 管理成本高管理成本高 集权、分权关系敏感集权、分权关系敏感 难以控制难以控制 易产生内耗易产生内耗（4）、适用范围：）、适用范围：大规模企业（具有独立的产品，独立的大规模企业（具有独立的产品，独立的市场，能成为利润中心）市场，能成为利润中心）第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式5、矩阵结构、矩阵结构总经理职能部门职能部门职能部门职能部门任务小组1任务小组3任务小组2注：注：代表各职能部门派出参加任务小组的人员代表各职能部门派出参加任务小组的人员第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式（1）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任）、特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散务完成后解散（2）、优点：）、优点：横向联系强横向联系强机动灵活机动灵活人力物力利用率高人力物力利用率高相互激发、思路开阔相互激发、思路开阔第五讲第五讲 组组 织织三.常见的组织形式（