《人力资源管理》PPT课件

1 概述 基本原理 人力资源规划 人力资源的获取 绩效管理 员工激励 薪酬计划 管理沟通 领导行为讲课教师：马克立2 第一单元 概述 1.1 人力资源定义 生产要素 劳动者 劳动能力 总和 共性化要素-知识 技能 经验 健康 个性化要素-个性 兴趣 团队精神 情绪化要素-态度 努力 情感 企业资源：智本（人力）资金 品牌 1.2 人力资源性质 组合性 生物性 能动性 累积性 社会性 时效性 1.3 人力资源管理的含义 MANAGE 过程学说；职能学说；功能学说； 资源学说；领导学说；调整学说。 3人力资源管理的对象 1)个体对象： 外在能量外表形象 行为模式 行为结果 有效贡献 内在能量体力体能 思想观念 智商智能 情商 生命周期工作时间 职务生命周期 职业生涯 2)群体对象： 资源数量资源存量 资源增量 资源流量 资源功能能量 能级 能区 能向 群体结构年龄 专业 学历 能力 性格 性别 来源 3)组织： 组织结构 组织体制 组织文化 组织行为 组织生命周期 4)关系： 个体与群体组织之间的关系 个体与职业职位工作性质之间的关系 人力资源与环境之间的关系 人力资源与其他资源之间的关系4 1.4 人力资源管理的产生与发展。 无人事管理阶段：资本劳动 产生阶段： 分工 报酬 经济专制 经济人 专门化阶段：协调 标准化 等级管理 城市化作业 社会人 精神变革 行为化阶段：尊重人 团队 非正式组织 未来趋势： 网络领导 共享民主 情感技术 劳动形态 工作地点 注重潜能 现代人力资源管理产生的基础： 劳动专业化水平的提高；对劳资双方约束力 的劳动谈判；早期的工业心理学；日益增加的 政府人事活动；人际关系运动；社会立法。5 1.5 人力资源管理的任务 1）预测人力资源需求，合理布局。 2）合理获取人力资源。 3）合理开发人力资源。 4）调动人力资源的积极性。 5）善于培养和选拔人。 6）合理确定报酬，有效保护人。 德鲁克：管理实质（决策 协调 评价 沟通 培养） 管理阶段： 经验-效率-成本-质量-行为-知识-创新-文化-战略-群体 产品特点： 农产品-工业产品-服务产品-知识产品 企业附加值：自然力，体力，机械力-智力，潜力，创意。6 1.6 人力资源管理的原则 1) 科学原则。 2)人际关系原则。 3)确定标准原则。 4)教育与培训原则。 1.7 人力资源管理与人事管理的区别 1)指导思想 2)层次 3) 经济性 4)人本主义 5)模式 6)动态性 人力资源管理者的新观念： 明确人力资源管理的战略性职能；重新定位人力资 源管理者的角色；提高人力资源管理的有效性；建 立科学的人力资源管理体系；人与利益关系的平衡。 人力资源管理者的新角色： 克服单纯行政角色；战略伙伴；职能专家；员工支持 者；变革倡导者；部门协调者；决策信息提供者。 7当代人力资源管理的新观点： （美）雷蒙德：人力资源管理是影响雇员的行为、态度以及绩 效的各种政策、管理实践以及制度。 （美）舒勒： 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对 人力资源进行有效的管理，目的是为了实现个 人、社会和企业的利益。 （美）德斯勒：人力资源管理是为了完成管理工作涉及人所需 要掌握的各种概念和技术。 （美）比尔： 人力资源管理是影响公司与雇员关系的管理决 策和行为。 （台）黄英忠：人力资源管理是将组织所有人力资源做最适当 的确保、开发、维持和使用，为此所规划、执 行和统制的过程。8 人力资源管理模式变化（80年代后期-斯托瑞模式） 内 容 人事管理 人力资源管理管理行为要求行为参考管理重点规 则关键关系人力资源计划管理原则处理问题职位设计薪 酬沟 通培 训程序性 一致性 控制规范 习惯监督高度标准化劳动方管理方对战略计划无影响事务处理式单一方式劳动分工按等级间接受控信息针对个人商业需要 灵活性 忠诚价值 任务培育低度标准化消费者经营者核心计划变革式协调方式团队分工按绩效直接广泛信息学习型组织9 内 容 传统人事管理 人力资源管理 观 念员工为成本 视员工为重要资源 目 的保证组织目标组织与个人目标同时实现 模 式以事为中心以人为中心 视 野短期性长期性 性 质战术性战略性 深 度被动管好主动开发 功 能单一分散系统整合 业 务简单丰富 地 位执行层决策层工作方式控制参与部门关系对立抵触和谐合作员工关系管理控制帮助服务对待员工命令独裁尊重民主部门性质非效益效益部门10 人力资源管理者的工作内容： 1)共同愿景：规划目标 目标与期望整合 事业发展 2)价值分享：经济利益 信息 知识 经验 需求 3)人力资本增值：人力资源开发 培训 4)授权赋能： 参与 评价 提升 责任 设计 5)支持： 环境条件 团队 沟通 影响 情感 加里德斯勒人力资源管理提出人高于一切的价值观 1)人力资源管理是任一管理者的职责，并非单一部门职责； 2)赢得员工的精神是管理的基础。11人力资源管理者的具体职能 1) 规划与分析：制定战略 设计规划 编制计划 建立评价系统 2) HR政策设计：人力资源市场供求分析 法律法规 3) 人力资源管理研究: 提供咨询方案 部门人力资源管理研究 4) 招聘与选拔: 编写工作描述 编制职务说明书 制定晋升计划 招聘组织设计 内部推荐 5) 培训与开发: 培训计划 团队建设计划 职业管理 6) 报酬体系: 工作评价 薪资调查 薪资方案设计 福利 7) 劳资关系: 员工倾向 劳资合同 工会联系 谈判 处理 申诉 8) 安全保障: 操作规程 工作条件 保险 安全防范12 人力资源管理部门的职能：英厄威克 1) 战略性人力资源管理： 人力资源战略规划；环境分析；预测；管理策略。 2) 人力资源变革： 组织发展；机构调整；知识管理（潜能开发）；人力资 源优化配置；人力资源咨询（宣传，沟通）。 3) 人力资源程序化管理： 劳动关系管理；招聘甄选；培训开发；生涯规划；薪酬 福利管理；人事调配；考核评价；职位管理；人事信息 管理；职位资格管理。 4) 员工关系管理： 员工激励；目标管理；文化；团队；情感；安技；申诉； 仲裁。13 人力资源管理职责分担高层管理者把握未来人力资源管理的方向，人力资源战略的倡导者，人力资源政策的制定者，领导团队的建设者，自我管理者。部门管理者人力资源管理体现者，人力资源政策与制度的执行者，部门人力资源管理氛围的营造者，部门人力资源管理具体措施的制订者。人力资源部门人力资源部门对组织的人力资源管理支持作用，人力资源开发与管理方案的制订者，人力资源政策执行与监督者，人力资源管理的专业化。员工自我自律，自我开发与管理，职业生涯管理，团队精神的自我培育，学习。141.8 人力资源管理的重要性认识 1)社会性提高趋向 2)资产结构的变化 3)市场经济的本质 4)激励方向的变化 5)管理内涵的变化 6)东西方文化交融 7)企业发展途径的变化 8)管理研究的变化 9)人才作用的突出 10)利益的扩大 11)管理要素的扩大 12)组织变革的压力15 1.9 人力资源管理理论 1)人力资源所有理论 2)人力资源投资理论 3)人力资本理论(早期、现代) 4)人力资源成本与收益理论 5)人力资源配置理论 6)人力资源市场理论 7)人力资源保护理论16第二单元 人力资源管理的基本原理 系统优化原理 系统特点: 1)关联性 2)目的性 3)社会性 4)多重所属性 5)有序性 优化要求: 1)整体功能 2)内耗最小 3)氛围 4)监控有效 5)动态调整 6)局部与整体的关系172.2 能级对应原理 1)稳定结构(二副八属) 2)责、权、利、能的对应 3)能力差别 4)能力与权力的特点 5)相互助长作用 6)能级对应的时间182.3 系统动力原理动力种类: 群体动力：士气 凝聚力 规范 压力 规模（收益社会惰化 冒险扩张） 2)个体动力：(1) 物质动力 (2) 精神动力 (直觉、辗转、辐射) (3) 信息动力 19 3)行为动力结构： 组织压力组织纪律领导权力奖惩政策群体行为相互竞争工作兴趣目标意义报酬水准领导威信群体氛围内动力（动机 价值观 责任感）工作环境工作行为组织引力工作任务20 应用要求： 1) 合力 2) 正负方向 3) 个体与群体 4) 相对量 5) 时间效应 6) 刚性 7) 压力与动力 (倒U型假说) 50定律 8) 数量 21 利益相容原理 冲突种类： 1) 群体冲突：物质 安全 发展 情感 正式组织与群体 2)个体冲突：双趋 双避 趋避 双重趋避。 3)任务型冲突（目标）； 过程型冲突（工作中）； 关系型冲突（人际）； 权力型冲突。 冲突根源：个人潜在的侵略意识；资源有限；角色冲突；职责 不清；组织变动；领导风气。冲突影响： 1) 内部影响 2) 领导方式 3) 约束作用 4) 破坏作用 5) 提高决策水平(决策冲突) 22冲突解决：1) 目标的一致性 2) 灵活性 3) 策略 托马斯解决冲突二维模式： 武断 不武断 不合作 合作 组织解决方式：权力约束；适当隔离；联络沟通。 强制 统合妥协回避 克制23 2.5 竞争强化原理 竞争的特点：天然性 经济性 推动性 种类：1)攻击性；2)公开性；3)激励性；4)冒险性。 竞争与合作的关系: 1)工作的独立性；2)工作的责任； 3)工作的复杂性；4)群体氛围； 5)防止过度竞争。 海尔斜坡球现象 负强化的应用(批评方式) 1)触动性；2)渐近式；3)商讨式； 4)提醒式(暗示) ； 5)即时式。时间时间成绩成绩学生成绩竞争实验24 2.6 个体差异原理 个性的组成 1)气质及分类(强度，速度，稳定性，指向性） 希波德拉克（希腊）： 多血质 粘液质 胆汁质 抑郁质 古中医：太阴 少阴 阴阳平合 少阳 太阳 奥尔波特显著特征理论-刺激反应偏爱2)性格及分类（职业,向性,血型,体型,体液,地域） 3)能力及潜能（智力，潜能，成就）25美凯兹能力分析 4)个性与岗位的适应性 71 92 97100 88 反应 69 87100100 72 判断 55 83 92100 95 记忆 46 76 93 95100 知觉70-8950-6930-4918-2910-17 年 龄能力 基本能力要求上层管理者 观念中层管理者 人文 能力下层管理者 技术能力 能力能力发展水平差异26 2.7 无形结构原理 无形结构的产生(霍桑实验) 无形结构的特点： 1)情感； 2)信息交换；3)群体地位； 4)态度模式； 5)团体压力大。 无形结构的成因种类： 1)利益型； 2)信仰型； 3)目的型； 4)需求互补型；5)压力组合型；6)亲朋型； 7)娱乐型 无形结构的成员构成： 1)社会派别群-兴趣与价值观相同。 2)功能层群-知识与技术较高。 3)决策层群-资格、权力、背景。 27 无形结构的作用： 对员工： 1)归属感； 2)良好氛围； 3)兴趣、心理需要、发泄； 4)后进转化； 5)工作帮助；6)信息沟通；7)变革酝酿地。 对组织： 1)决策的警觉性； 2)正式组织的约束； 3)易于形成自我控制；4)增加管理力量。 无形结构的弊病： 1)抗拒组织；2)局部利益；3)谣言滋生地； 4)集体限制产量；5)隐性操纵群众。28 2.8 互补增值原理 1）知识互补。 2）气质互补。 3）能力互补。 4）性别互补。 5）年龄互补。 6）技能互补。 7）功效互补。29 2.9 弹性冗余原理 1）劳动强度适度。 2）脑力劳动适度。 3）劳动时间、定额适度。 4）系统目标要适度。 5）积极与消极弹性。多一手与留一手。 人力资源管理4P要点： 岗位分析（Position analysis） 绩效考评（Performance appraisal） 薪酬体系（Payment system） 激励机制（Passion machanim）30 第三单元 人力资源规划 3.1 规划种类：1)职务规划 2)补充规划 3)培训规划4)配置规划 5)生涯规划。作用：加强适应性 优化结构 职位激励 职务分析 1)职位概念（职系，职等，职级） 特点： 事为中心 不随人变 数量有限 专业性 层次性 标准 设置原则：最低数量 系统原则 能级原则 2)职务分析内容(1)工作实体 (2)工作内容 (3)工作条件(4)工作责任 (5)经验要求 31 3)职务分析的意义 (1) 招聘的前期工作， 基本需求。 (2) 培训工作的基本依据。 (3) 建立晋升渠道和职业发展路径。 (4) 报酬的依据。 (5) 考核的依据。 (6) 提高效率。 (7) 退休制度。 32 4）分析的程序及要求 (1)准备阶段 确定对象 样本 工作小组 (2)调查阶段 工作过程 工作环境 工作内容等方面 信息收集 (3)分析阶段 (4)完成阶段 编制职务说明书 分析要求 (1)特殊问题的分析 (2)相互关系 (3)工作说明与工作规范33分析目标 分析的重点 分析需用信息 分析成果组织优化工作职责权限的界定，工作流程的分解，职务边界明晰。工作目的，职责，工作权限，职责分配的合理性。组织结构的调整，职责履行程序。招聘甄选教育程度，经验知识技能的界定，要求的等级。工作目的，职责，职责的重要性，任职资格。招聘要求，甄选标准。培训开发工作典型样本，工作难点识别，工作常见错误分析。职责学习难度，工作难点，关键工作行为。培训需求，培训重点。绩效考核责任细分，执行难度指标权重。工作目的，重要程度，绩效标准。绩效评价指标，绩效评价标准。薪酬管理职位贡献，经验知识技能水平，工作复杂性及难度。工作难度，执行难度，职务的组织位置。薪酬等级，职务序列。343.3 职务说明书1)职务识别 职能分工 专业分工 技术分工 2)职务说明 (1)职务概要 (2)责任范围 (3)工作条件3)工作规范(1)职务资格 (2)工作权利(3)工作举例 (4)考核标准(5)报酬水准 (6)升迁、培训方式35人力资源分类的变化 国家统计局(1987年)分类方法 按行业：农牧渔水 工业 地质勘探 建筑 商业饮食供销仓储 交通邮电 房地产公用 卫生体育福利 教育文化艺术 科学研究 金融保险 党政机关 其他 按职业：技术人员 国家机关人员 办事人员 商业人员 服务 人员 农牧渔水劳动者 生产工人 其他劳动者 现行企业人员：工人 学徒 工程技术人员 管理人员 服务人员 其他人员 目前讨论分类：非熟练工 熟练工 技工 职员 管理人员 工程技术人员 主管人员 优点：准确反映组织人力资源状况，便于编制计划。363.4 工作分析要素 Who(谁做)What(做什么) Why(目的) Whom(为谁做) When(时间) Where(工作地点) How(工作方法) How much(报酬) 3.5 职位分类归级 1)组织机构图：表明部门设置、管理层次及相互 关系的图。 2)组织职务图：表明机构内职务名称及种类的图。 3)组织职能图：表明职能人员职务责任关系的图。 37职务分级分类方法 1 自主时间段法（TSD）（美）吉普斯 定额的严格程度 时间弹性 过程的控制程度 衡量执行与知识价值为基础的工作区别 2 决策带法（DBM） （美）彼得森决策带决策类型 定义 F 政策性组织整体决策，受法律与经济条件约束。 E 计划性受整体目标约束。 D 解释性受计划约束，解释计划，资源分配。 C 程序性执行特定的程序。 B 操作性程序中一项工作。 A 细节性某项工作的具体工作。383 因素比较法 （苏）米尔科维奇 一般较通用的5个比较因素： 体力要求 脑力要求 技能要求 职责 工作环境 设定因素层级，权重，职务间进行比较，确定职务 等级。4 要素计点法 IPE码(International Position Evaluation) 韦氏国际职位评价方法 影响 沟通 创新 知识 （中）和君创业公司提出本土化方案，即： 对企业的影响 30 监督管理10 责任范围20 沟通技巧10 任职资格5 解决问题难度20 环境条件539 维 度二级维度 权 重 等 级对企业的影响职位贡献过失损害 30 6 6监督管理人 数类 别 10 4 4责任范围独 立广 度 20 6 6沟通技巧频 率技 巧 10 5 3任职资格学 历经 验 5 4 6解决问题难度创 造 性复 杂 性 20 5 6环境条件环 境风 险 5 2 2 学经1234 1101520 25 2152025 30 3202530 35 4253035 40 5303540 45 6354045 5040 3.6 工作分析方法 1）工作实践法 亲身体验 2）直接观察法 具体测量 写实 测时 3）面谈法 工作周期长 无法观察 4）问卷法 开放式 结构化 5）典型事例法 典型行为(有效 无效) 6）统计分析法 41 职位评价要素： 1. 知识与学历（基础 专业 相关） 2. 能力 （技术 操作 管理） 3. 工作复杂性（内容 过程 方法） 4. 所需创造性 5. 工作负荷 6. 职权与影响 7. 所予指导 8. 劳动强度 9. 责任 10. 工作环境42 3.7 工作评价方法 1）组织排列法 与管理层次一致 非技术性工作 2）间距排列法 多单元工作 相对比较 3）工作等级法 重要度 规模 4）评分法 工作因素 责任 技能 5）因素比较法 代表因素比较43 3.8 职务设计 设计要求： 1）区分职务性质领导职务；管理职务；技术职务等。 2）以工作任务为基础。 3）应有业绩目标。 4）专业化与机构规模适应。 5）满足管理层次要求。 6）工作内容、工作职能与工作关系的协调。 工作内容难度 种类 性质 权利 关键事件 复杂程度 工作职能责任 权限 方法 协调 信息沟通 承担风险 工作关系人际关系（内 外） 作用方式 工作团队44工作设计决策 工作设计的含义： 蒙迪：工作设计是一个确定要完成的任务、相应的方 法及与其他工作相联系的过程。 斯通纳：工作设计是组织工作在员工中的划分，是系 统地实现分权的工具，是管理者给予员工运 用职权的一种方法。 诺伊：工作设计是对完成的任务及方法界定的过程。 蔡斯：工作设计是设计出满足组织、技术及员工生理 需要的工作结构。 罗宾斯：工作设计是将任务组合起来构成完整职务的 方式。45工作设计的基础： 1) 组织目标，明确工作任务； 2) 业务流程、工艺过程、工作方法； 3) 体力脑力、人体结构、心理特征、物理性工作环境； 4) 能够反映贡献。 技术基础：技术 设备 方法 材料 信息 场地 社会基础：组织结构 权力 监督 评估 提升 协作 文化基础：组织文化 团队 激励 领导风格 沟通工作设计的原则： 1) 开发性-组织成员的各种能力得到利用； 2) 创新性-积极的心理趋向； 3) 合作性-形成共同的价值观，共同目标； 4) 同优化-工作团队与技术设计同时最优。46工作设计的基本方法 1 激励型工作设计方法 1）工作丰富化设计。（责任垂直深化） 罗宾斯： 任务组合-内容与技术的多样性； 构建自然工作单位-独立完整的工作； 建立员工/客户关系-增强主人翁精神； 增强纵向工作负荷-合理授予责权，部分整合执行与控制； 畅通反馈渠道-了解自身与组织目标情况。 赫茨伯格： 增加工作要求-从业者自尊； 增加工作责任-工作支配权； 增加工作难度-工作意义； 增加工作培训-提供个人发展机会； 增加工作反馈-了解评价。47 2）工作扩大化设计。（工作范围水平扩大） 增加工作种类。 3）工作个性化设计。 强调组织相关要素与个人相关要素的平衡。 4）工作轮换（交叉培训） 岗位配合关系；互换性。 5）时空弹性选择。 6）工作团队优秀业绩（HP）工作体系 7）员工参与工作设计。 8）员工晋升多轨化。 9）工作安全感。2 机械型工作设计方法 1）工作专门化工作合理分类。48 2）工作任务简单化方便，快捷。 3）自动化计算机辅助。 3 生物型工作设计方法 1）力量设计。 2）工作位置设计。 3）动素设计。 4）环境设计。 5）工作制度设计。 4 知觉运动型工作设计方法 1）视觉 2）听觉 3）心理49组织内工作设计方法比较 （美）诺伊 _年译工作设计方法 积极的结果 消极的结果激励型方法更高的工作满意度 工作参与度 缺勤率低工作压力大 培训时间长机械型方法利用率高 培训时间少 差错率低工作单调 满意度差 生物型方法减少体力支出 疲劳度降低设备和环境成本较高知觉型方法工作压力小 培训时间少 较低的工作满意度50 3.9 人力资源计划的编制 1）人力资源计划的新趋势 美沃克 (1)计划期缩短,与战略计划相适应。 (2)注重关键性环节。 (3)注重特殊环节的数据分析。 (4)注重将长期计划转为具体的行动计划。51 2) 编制程序 (1)规划组织人力资源的供给状况 岗位要求 员工流动 年龄结构 组织发展 员工接续 (2)预测组织人力资源的需求 (3)供需比较分析 (4)制定相应的政策与措施 供小于需 培训提升 延时 增加负荷 招聘 供大于需 辞退 培训储备 (5)人力资源规划的审核52 3)需求预测技术 定性方法 经验预测法 分合性预测法 德尔菲法 定量方法 趋势分析 比率分析 相关分析(人与事) 4)供给预测 技能清单 (能力特征记录) 核查法（岗级分类法） 管理人员置换图(绩效 晋升可能性 培训) 员工接续计划 马尔克夫计划53 3.10 组织成长阶段人力资源管理侧重点： 1)创业阶段：机构精简，奉献精神，事必躬亲。 2)规范阶段：岗位规范，建章建制，技术开发。 3)成熟阶段：分工精细，战术与战略分离，合 理授权，民主管理。 4)创新阶段：潜能开发，权变管理，团队建设， 理念创新，职务部分社会化。 543.11 人力资源战略战略模型（奥斯特曼）： 1) 技能战略：市场劳动力供给充分，市场参与者技术熟练， 按市场支付工资，随时解聘，不提供福利及保障。 2) 第二种战略：市场劳动力供给充分，市场参与者无技能， 员工缺乏职业安全感，报酬较低。 3) 产业战略：员工岗位专业化，流动性弱，强调资历，一般 不大受劳动力市场的影响，提供有限的职业发展计划。 4) 工资化战略：将员工看作竞争优势的关键资源，组织提高 有力的保障，明确职业发展计划，工资及福利较高战略模型（戴尔）： 1) 诱导战略：强调成本控制，职能人员较少，职责明确，竞争强。 2) 投资战略：组织有灵活性，鼓励创新，报酬差别较大。 3) 参与战略：分权组织结构，专业化人员，报酬差别较大。55综合模型：勒派克战略：承诺战略 ；传统战略-家长式战略； 合作战略-自由战略；服从战略-次级战略。 从内部获取资源从外部获取资源结果控制过程控制 承诺战略 家长式战略 自由战略 次级战略企业战略 组织特点 人力资源战略成本领先战略严格成本控制，过程监督，制造为主，持续投资，组织结构化明显。效率生产，详细规划，绩效评估为控制手段，强调技术资格，工作为基础的薪酬，工作说明详细。差异化战略营销能力强，注重研究，科技领先，创造性强。强调创新，弹性工作，注重培训，个人为基础的薪酬，绩效评估为发展手段，招聘频繁。集中化战略结合上述两者特点。结合上述两者特点。56文化战略（奎因）： 灵活性 家族式企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 经营战略 文化战略人力资源战略低成本价格战略官僚式企业文化引诱式：规章制度，层次严明，注重稳定。独创产品经营战略发展式企业文化投资式：强调创新，结构较松散。高品质产品经营战略家族式企业文化参与式：强调内部人际关系，传统性，忠诚。57 旧组织结构模式特征 新组织结构模式特征个人职位是组织的基本单位信息纵向流动决策向下传递管理层次较多强调结构强调规则与标准程序固定工作时间职业路径硬性奖励系统机械单一强迫文化聚焦个体国家定义环境种族中心团队或小组是组织的基本单位信息横向和纵向流动决策在信息所在地作出管理层次较少强调过程强调结果与产出灵活工作时间职业路径倾向性奖励系统适宜行为人性化聚焦组织跨国定义环境全球中心58 史戴斯(1994年)提出因组织变革的人力资源战略变革程度 管理方式 人力资源战略 人力资源战略特点基本稳定微小调整指令式为主 家长式集中控制 强调秩序 硬性任免 监督 奖惩 强化结构循序渐进不断变革咨询式为主指令式为辅 发展式注重个人发展 尽量内部招聘 培训 内在激励 重视绩效强调整体文化 局部变革指令式为主咨询式为辅 任务式注重效率工作计划与再设计 物质奖励 内外招聘 重视劳资关系整体变革指令式高压式 转型式职务调整 机构变化 裁员 外部招聘 树立新理念59未来组织结构设计 （美）安科拉 2000年组织特点 开发个人技能 管理组织 管理环境网络性团队工作能力团队互动目标清楚理解行为迅速同化组织联盟合作竞争扁平性技能适应性强增加横向发展减少纵向发展允许员工跨组织合作 长远承诺灵活性一专多能主动性管理机制应变性管理规则组织之间的学习网络 变革反应多样性各种技能互补有效的冲突处理系统 创新机会组织之间依存利益相关全球性跨文化沟通技能适应性强的文化战略组织的局部反应性60第四单元 人力资源的获取 4.1 人力资源获取的含义 1)招聘的意义 首要环节 宣传组织 影响费用 影响流动 短期雇用弊病 2)应聘心理考虑 3)招聘途径 内部 外部 就业机构教育机构(用友培训班 招聘) 猎头公司 4)辞职回聘制度(摩托罗拉) 优点: 熟悉企业文化 减少培训 成本 认同感 忠诚感(应考虑时间问题) 61 优点 缺点内部招聘有利建立晋升渠道；调动积极性；培养忠诚；节约成本；风险较小。未得到职位有不公平感；结帮派；如形成惯例排斥外人；近亲繁殖。外部招聘缓和内部紧张关系；带来新方法；扩大对外形象。需要适应时间；双方缺乏了解；对内积极性影响。内部招聘与外部招聘比较62 招聘来源有效性评价美245个样本组织调查 有效性行政办公生产作业专业技术 销 售 经 理 一报 纸报 纸报 纸报 纸内部晋升 二内部晋升自 荐内部晋升员工推荐报 纸 三自 荐内部晋升教育机构内部晋升就业机构 四员工推荐员工推荐员工推荐就业机构猎头公司 五就业机构就业机构自 荐自 荐员工推荐63 任用方式的比较 形式 任用方式 优点 缺点 竞聘公开竞聘，依据相同标准，多方位测评，择优选用，测评与选用同时。广泛发现人才，平等机会。不便测评道德品质。 委任由上级或领导直接任命。权力集中，程序简单，便于统一指挥。主观片面，依附领导，脱离群体。 聘任合同形式，互相认可。互相约束，合理流动。内部往往不适合。 选任运用选举方式，多数通过。克服官僚主义。 不适合大企业。 末位 淘汰依据业绩考核，按后次序。竞争，效率提高。压力大，整体好不公平。64 核心人才通用人才 辅助人才 独特人才价 值 高价值高价值低价值低价值独 特 性 掌握组织特殊知识与技能普通知识与技能普通知识与技能掌握特殊知识技能工作方式 知识工作传统工作合同工伙伴雇佣模式 组织为核心工作为核心交易合作管理系统 责任为基础生产率为基础服从为基础合作工作设计 因人设岗适度授权准确定义自主 团队招 募 依据才能，内部提升。外部提升外包，临时招聘。根据成绩开 发 在职培训，短期规章流程具体情况考 核 关注贡献关注业绩服从性团队目标薪 酬 外部公平，持股市场均衡计时，计件知识薪酬，年薪654.2 影响招聘的因素 1)国家政策 2)劳动力市场 3)企业因素 (形象 前景 福利 ) 4)报酬水平 (供给方 需求方) 5)地理位置 6)时间与资金 7)招聘政策 (内部主导 外部主导) 8)公司文化(桑南菲尔德)： 学院型年轻人，重培训，专业化。 俱乐部型重资历，忠诚感，通才型。 棒球队型创新性，热情高，冒险精神。 堡垒型原则性，稳重。66招聘与甄选招聘：组织根据工作需要吸引候选人填补工作空缺的活动。甄选：从应聘候选人中进行选择的活动。 普蒂：依据人力资源计划和预测的有效性，发现潜在人才， 满足用人机会的过程。招聘甄选的目的：现实需求；未来需求；效益需求。招聘甄选的原则：保证质量；公平竞争；公开透明；重视潜力。招聘甄选的要求： 1) 适需性组织要求 防止花瓶效应 2) 选择性德斯勒参考值：吸引求职（6：1）通知面试（4：3） 接受面试（3：2）实际录用（2：1） 分析员工与组织关系特征：可能与组织对立员工；不易结 盟员工；可能签约员工；职位员工；积极合作员工。 3) 文化协同性 4) 多渠道 5) 成本效益性67招聘的组织过程： 1) 定义需求 2) 确定招聘条件工作规范 任职资格 甄选标准 3) 确定获取渠道外部-媒体的选择（定位 影响力 集中度） 媒体应包含的主要内容 组织特征任职资格工作地点报酬水平岗位性质 相关经历工作责任个人素质工作前景员工福利 内部-工作轮换 职位升降 竞争上岗 4) 应聘者研究组织引力 发展机会 工资水平 工作引力 工作性质 受控强度 工作接触范围 5) 招聘者的选择表达能力 观察能力 沟通能力 判断能力 专业技能 知识广度 公正 礼仪68 招聘理念（甄选标准）： 微软公司：成功六要素个人专长 绩效观念 顾客反馈 团队协作 长远目标 对产品技术的热爱 微软人特征 激情人 聪明人 努力人 英特尔公司：人才文化观 纪律 质量保证 冒险精神 创造环境 松下公司：虚心好学 不墨守成规 与公司成一体 不自私为 团体着想 经营能力 热忱 忠于职守 支持上司 承担重任 思科公司： 文化适应性 创新精神 团队合作性 超越自我 西门子公司：较强实力 不屈不挠精神 稳重性格 协作能力 麦肯锡公司：工作能力 工作热情 宝洁公司：进取心 分析能力 表达能力 创造性 合作精神 正直人格69 4.3 招聘方式 (1)证件挑选 (2)直接挑选 笔试 测试 面试 （单一，小组，成组，压力） (3)提问技巧开放式 封闭式 清单式(专题) 假设式 确认式 举例式 注意问题： (1)气氛 （预选与临选） (2)内容(相关 空间) (3)引导方式 (4)技巧设计(5)矛盾提问(盲点 非表演） (6)心理效应 (首因 晕轮 月光 从众 趋中 定势 次序) (7)对比效应 (8)扩大负面信息(9)对象的防御心理 (10)真实工作预览 (真实 详细 全面 利弊)70 4.4 素质测评 1)知识测评 2)技能测评 3)品德测评（卡特尔16因素问卷16PF） 乐群 聪慧 稳定 恃强 兴奋 敏感 有恒 敢为 怀疑 幻想 世故 忧虑 实验 独立 自律 紧张 187个题 直觉反应 4)气质测评 5)人格测试：麦尔斯-布里格斯指示器(MBTI） 外向型 E 与 内向型 I；感觉型 S 与 直觉型 N 思考型 T 与 情绪型 F；认知型 P 与 判断型 J 71 人格属性 1）JMDigman五因素模型： 外向度：社交，自信，友善 保守，羞怯，安静 认同度：合作，温和，可信 - 冷淡，敌意 责任心：负责，可靠，纪律 - 无组织，不可信赖 稳定性：冷静，沉着 - 焦虑，沮丧 开放度：创造，好奇，敏感 - 守旧 2）情绪劳动：空姐微笑 葬礼主持悲伤 法官庄重 3）霍兰德人格类型模型：（1）人格具有差别（2）不同种类 工作（3）人格与工作适合效率高而减少离职。 4）风格特征理论（麦柯比） 工匠型：热爱技术，刻苦钻研，不善于处理人际关系，魄力不足； 斗士型：渴望权力，敢冒险，不容分享权力； 企业型：忠实可靠，兢兢业业，较保守，怕变革； 赛手型：成功欲强，善于团结，能力较强。72 霍兰德人格类型与职业样本 类型 特点 人格特点 职业样本现实型技巧，力量，协调诚恳 ，稳定 ，实际机械师，操作工研究型思考，组织，理解分析，创造，独立经济师，产品设计社会型帮助，关心他人友好，合作，宽容教师，法律，医生常规型规范，秩序，明确高效，遵循，稳固会计，出纳，档案进取型追求权力，影响他人自信，野心，专断经理，行政，律师艺术型创造性，无系统行为情感，想象，视觉形象设计，广告73 人格类型气质类型与岗位类型的关系 人格类型 气质类型 岗位类型 稳定外向型 多血质开拓性 适应性 敏捷性 激情性 稳定内向型 粘液质原则性 自制性稳重性 持久性不稳定外向型 胆汁质刚毅性 情绪性冒险性 竞争性不稳定内向型 抑郁质严肃性 审慎性细心性 合作性74 4.6 职业生涯管理 1)职业： 社会劳动 稳定收入 存在价值 社会角色 职业锚：职业意向定位， 职业发展围绕的中心。 技术型 管理型 独立型 创造型 职业确定方式：组织确定；员工(应聘)决定；组织 提供职业选择环境,互相确定。 2)职业选择理论： 帕森斯-职业与人匹配理论； 霍兰德-人与职业互择理论； 现实R型 思维I型 艺术A型 社会S型 企业E型 常规C型 佛隆-职业动机理论。（竞争系数 职业效价） 3)职业生涯设计： 明确职业生涯目标 自我评估 职业生涯机会评估 职业意向匹配 职业目标设定 职业生涯路线选择 评价与调整75职业生涯规划 两种基本思路： 1 以组织为中心 研究工作重点 层次较多 层次弹性小 工作性质相近 专业性系统性工作 目标较明确 安全感 层次为主 2 以个人为中心 个人自我兴趣 技能特长 自我形象 社会背景 自我需求 变数较大 相对独立工作 组织提供环境 职业为主 双重职业发展路径 培训与职业发展有机结合（路径考虑）76职业生涯过程1) 进入组织 组织：工作需要 组织判断 组织预期 个人：职业需求 个人期望 发展预期2) 社会化阶段 组织：能力判断 人格评价 工作稳定性 个人：组织内情 人际关系 组织地位 竞争程度3) 互相接纳阶段 组织：组织认可 挑战性工作 心理契约 报酬上升 个人：认可组织 乐意接受工作 克服进入压力4) 组织深度阶段 职能深度 等级深度 77组织深度阶段易出现的问题 职业脱轨：递进过快 专业跨度 新上司不适应 职业高原期：知识陈旧 技术老化 情感脆弱 男女不同 变化（冒险 失落） 职业停滞期： 结构型停滞组织结构 岗位稀缺性（99）定律 政策型停滞年龄政策等 生理型停滞身体状况 心理型停滞满足心理 能力型停滞能力强替代 丧失核心地位 组织对策： 建立公正的政策； 增加新的路径； 分析停滞类 型； 个性化发展计划； 员工持续发展计划。78职业生涯管理的基本步骤 1) 提供职业源计划手册，列示职业目标与发展阶梯表： 提供职业有关信息；提供职业生涯指导服务；对 自身检测评价方法；明确职位系列；明确晋升途 径与比率；帮助员工确定职业目标。 2) 评估员工素质：测试；模拟；反馈给员工。 3) 个人确定职业发展需要：自我定位；职业预期；职 业途径选择。 4) 平衡组织总职业发展计划。 5) 研究措施，消除职业障碍。 6) 建立配套的职业管理制度。 79组织结构类型与职业发展环境： 1) 简单结构型：组织规模较小，上司干预明显，缺乏规章，跟随者机 会较大，工作接触面大，感受工作意义。 2) 生产型结构：管理严格，高效率，专业化，等级分明，看重能力与 技术，缺乏人性化，易于形成官本位，垂流动意愿强。 3) 事业型结构：强调自身素质，缺乏有力控制，自我发展意愿强。 （高等学校） 4) 有机型结构：创新性强，工作弹性大，自主性强，职位目标不明显， 职业发展具有随机性，易于形成共赢文化，水平流动 意愿强。 5) 分散型结构：大机构下的独立组织，自主性强，能力较强，垂直流 动意愿与水平流动意愿均可。 80 员工培训 1)入职培训： 基础性企业情况，规章制度，员工守则。 适应性岗位特点，技术规程，职能范围。 2)在职培训：职业技能提高。生产附着性，长期性， 速效性，连续性，专题性。 3)转岗培训：技术变化，新岗要求。 4)岗位资格培训：国家规定，企业规定，授权机构。 5)晋升培训：发展规划，职业方向。 6)培训激励与考核制度。 培训效应：认知效应工作适应性与专业技能； 非认知效应感化作用，积极性，责任心。 补充提高激励福利责任权利81 培训方法有效性比较 美卡罗尔调查培训方法 知识态度技巧人际沟通参与知识保持案例研究讨 论 会互动讲课 游 戏 电 影 程序教学角色扮演敏感训练电视教学 2 3 9 6 4 1 7 8 5 4 3 8 5 6 7 2 1 9 1 4 9 2 7 6 3 5 8 4 3 8 5 6 7 2 1 9 2 1 8 3 5 7 4 6 9 2 5 8 6 7 1 4 3 9培训评估（柯克帕特） 反应：培训项目是否满意 学习：学到什么 行为：是否发生变化 结果：对组织是否产生影响82 学习立方体模型（费奥） 自主 实践 交往 特征 举例A低实践 低交往 低自主主管讲授B低实践 低交往 高自主员工自行研究C高实践 低交往 高自主员工自行设计D高实践 低交往 低自主主管帮助设计E低实践 高交往 高自主员工之间探讨F低实践 高交往 低自主主管与员工探讨G高实践 高交往 高自主员工之间设计H高实践 高交往 低自主主管与员工设计83 4.8 员工职业管理 1）新入员工特点：环境变异，失落感，偏激，目标盲目。 措施：及时沟通，分享组织秘密，岗位培训，提供机会， 身份平等，文化印象。 2）中年员工特点：生活压力较大，关注组织地位，成功渴 望加大，安全感减小。 措施：适当委以重任，强化专业特点，注意人际关系，考 虑生活保障。 3）老年员工特点：潜在悲观情绪，逃避责任，心态失衡， 工作惰性。 措施：尊敬与承认，形成未来保证心理契约，贡献经验。84 组织的职业管理模式 1）城堡型： 外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度低， 就业安全来自组织外部。 例如零售业。 2）棒球队型：外部劳动力市场开放程度高，内部晋升竞争程度 高，就业安全来自组织外部和内部。 例如演艺公司。 3）俱乐部型：外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度 低，就业及职业发展均安全。 例如金融企业。 4）学术型： 外部劳动力市场开放程度低，内部晋升竞争程度 高，就业及职业发展取决于自我表现。 例如高等院校。85 第五单元 绩效管理概念 绩效：对组织数量、质量、效率等方面的评价； 对个人对自身工作的评价。 比较系统性评估(行为修正 潜力评定) 麦格雷戈:绩效考评常认为是人事管理的技术, 当用于管理的目标时是战略管理的一部分。 比奇：系统性工作。 史密斯：组织对员工的贡献排序。 目的：1）了解自身工作成绩。2）提高工作效率 3）为奖惩提供依据。 4）有利组织目标的实现 5）建立个人档案，有利人事决策。 绩效管理过程： 绩效计划绩效实施绩效考评绩效沟通绩效指导 86 功能： (企业)管理功能 竞争功能 改善功能 监督功能 (员工)规范功能 激励功能 发展功能 沟通功能 绩效考评的发展动向： 1）综合抽象基准工作绩效基准 2）记分查核型能力开发型 3）单一主体评价型多维主体评价型 4）主管中心型双向沟通型 5）硬体中心型重视软体型 6）单纯控制型控制激励型87 考评种类 1)资源评估 2)工作测评 3)考核 (1)多因性 P=F(SOME)（技能 机会 激励 环境） (2)多维性 (3)动态性 4)提升考评(1)能力型(2)开发型 (3)通才型 (4)专家型(5)综合型 5)工作评估 SMART原则：Specific 具体 Measurable 可度量 Attainable 可实现 Realistic 现实 Tame-bound 时限的 885.3 考评方式 1)时间(日常 定期 长期 不定期) 2)内容 (绩效、能力、态度、改进) 3)目的 (1)行政性 (2)改正性(3)功能性 (4)开发性 (5)判断性 (6)发展性 4)方法 (1)定性（考评）(2)定量（考核） 5.4 考评程序 1)工作程序 (1)标准制定 (2)考评实施 (3)结果分析 (4)反馈与修正 2)管理层次 (1)操作层 (2)职能层 (3)决策层 (4)知识型89 (5)职业化行为：职业素养 职业技能 职业行为规范 管理层次的职业化行为特征： 基层管理者 中层管理者 高层管理者 任务管理 目标管理 方针管理 团队建设 组织建设 文化建设 资源利用 资源管理 资源建设 提供信息 参与决策 促成决策 绩效指导 业绩管理 组织发展90 麦肯锡公司员工生态表 A:非常重要 B:比较重要 C:一般重要规则雇用培养派任奖励高层主管 C C A C A知识员工 B B A A B中层主管 C B A A A技术工人 A B B A B体力工人 A A C A C行政人员 B C A C C91 3)选择考评者（360度技术） 上级 同级 下级 自我 专家 美韦恩卡肖 4)时间的确定 5)绩效考评的限制 (1)同分限制法 (2)正态分布法 (3)群体配赋法(群体好指标多) (4)奇数分层与偶数分层 (5)人性化管理与标准。 6)注意的问题 (1)多头上级考评 (2)协调性考评(部门间矛盾) (3)保密主义 (4)上级认定(非方案决定) (5)任务绩效与周边绩效 用 途上 级同 级下 级自 我客 户人事决策适 合适 合不适合不适合适 合自我发展适 合适 合适 合适 合适 合92 5.5 考评要求 1)全面系统 2)相关有效 3)明确具体 4)重点 5)原则性 6)公正性 7)民主透明度 8)差别性9)反馈性 10）效率效益同时考虑 11）后续影响（短期与长期） 5.6 考评实施 1)指标法 （硬评价） 2)比较法 （软评价） (1)分级法 (2)清单法（缺乏准确性，集中共性行为） (3)关键事件法（记录性强，忽略了过程）(4)评语法 (5)成对比较 (6)现场考评法 (7)强制分配法（激励作用强，整体好有负作用） (8)行为锚定法 93 评价方法比较： 一致 性明确 性信度效度可接受性改变难度成本晕轮效应偏向性 居中趋势交替排序无无低高中低低有无无配对比较无无较低较高较高较低较低有无无因素排序无无较低较高较高较低较低有无无强制分配无无低高中低低有无无图表清单有有中低较高较高中无有有行为锚定有有高高较高高高无无无目标管理有有较高中高中较高无无无关键事件有有较高较低高中中有有有94 3)目标管理法组织目标确定合作目标确定目标沟通 目标讨论可行性研究咨询资源计划执行阶段检查绩效考评954）标准设计 操作性岗位： (1) 劳动效率指标 (2) 劳动技能指标 (3) 劳动态度指标 (4) 劳动条件指标 (5) 劳动强度指标 (6) 劳动消耗指标 (7) 劳动占用指标 (8) 劳动责任指标 职能性岗位： (1) 工作能力指标 (2) 工作行为指标 (3) 工作质量指标 (4) 工作配合指标 (5) 工作深度指标 965.7 考绩结果的分析与评价 1)信度(一致性、稳定性) 2)效度(相关性) 3)情感因素(偏见) 4)普遍性 5)连续性 6)特殊性 7)环境条件 8)检验方法 97 5.8 考评方案设计 1)逻辑关系方案设计 2)相关关系方案设计 3)制约关系方案设计 4)区间关系方案设计98 例： P00.01 Q3000 Q合(1Pi)Q Q基1+(1 Pi / P0 ) di Q合 dii/n 工作岗位 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 责任系数 di1/55 2/55 3/55 4/55 5/55 6/55 7/55 8/55 9/55 10/55 实际水平 2718 2767 2569 2718 2840 2835 2373 2797 2805 2915 99 分类法检验： K U1 U2 U3 Uk N X1 X2 X3 Xn Qn(n1)Xi(Xi)/n/nUjUj 当 Q ( ) 时 有显著差异 100一致性检验： A B C D E F G H 一 6 2 3 5 7 1 8 4 n5 二 8 2 1 5 6 7 3 4 k8 三 6 7 2 4 8 5 1 3 5(8+1)/2 四 6 4 5 7 3 1 8 2 五 8 5 1 2 6 7 4 3 S(ui) 34 20 12 23 30 21 24 16 352 12S/n(kk) n(k1) 0.05(81) 14 无一致性101 顺位法检验： Yi 顺位 1 2 3 21 X1i顺位 4 6 1 18 X2i顺位 5 4 2 19 X3i顺位 2 7 4 15 16(Yi Xai )/n(n1) yx10.915 yx20.72 yx3 查相关系数表 自由度n219 0.05 Y与X1、X2明显相关102 权重比例法： 测评指标三项： 知识水平 技术能力 创造性 权 重： 评 价 等 级： 61/10 51/10 41/10 103 工作改进 1）对领导者：个人素质 管理风格 业务能力 管理方法 员工关系 情绪影响 2）对部门： 组织氛围 工作顺序 相关关系 资源占用 人员配备 部门形象 3）对员工： 工作环境 工作方法 工作技能 工作态度 工作发展 工作认可 员工帮助计划 员工忠告计划 美JE亨特调查 高水平与平均水平绩效差异 操作工人 工作人员 管理人员 技术人员 销售人员1517284642104 第六单元 员工激励 6.1 行为影响因素 1)心理影响 2)生理影响 3)环境影响 4)情势影响 5)社会态度影响 6)组织内因素影响 6.2 人性假设 1)自然人 2)经济人 3)社会人 4)自动人 5)复杂人 6)自己人 7)信息人 8)多元文化人 9)团队人105 人性假设及管理对策： 经济人上层管理，下层无管理；任务管理；严格控制。 社会人人机变人际；关心员工；归属感；上下沟通； 共同管理；集体奖励；非正式群体与组织平衡。 自动人被动为主动；专业拓宽；服从变平等；工作挑 战性；内在奖励；控制变目标管理；职业指导。 复杂人多变的组织形式；弹性领导方式；注重个性。 信息人潜能开发；良好的工作环境；减小权力制约。 1066.3 人性理论 1)X理论 2)Y理论 3)Z理论 4)超Y理论 任西斯里卡尔特组织体系: 基于基于X X理论理论 基于基于Y Y理论理论 对下属无信心不信任 信任下属 高层决策 分散决策 惩罚下被迫工作 参与管理 控制权集中 控制权分散 对立 包容107 6.4 需要理论 1)自然需要 2)社会需要 3)需要层次 早期(马斯洛)：生理、安全、 社会、荣誉、自我实现 当代(爱德弗): ERG理论 (生存、关联、成长) (麦克兰莱):(成就、情谊、权力) 高度成就需要的人的特征： （1）高度责任感；（2）善于调整成就目标； （3）愿意得到上级的评价。 自我实现人：领会自己、他人、社会的能力； 现实感受能力；自主；创造；和谐；良好 人际关系；顶峰经验。108 4)需要效能： 连续满足 相对比较 接近满足 5)需要层次及激励因素与组织措施的关系需要层次 激励因素 组织措施自我实现 成就 成长晋升 挑战性工作 创造性工作 组织提升 荣誉承认 地位自尊 自重 职称 奖励 授权 表彰 社会志同 友谊情感 和谐 气氛 领导者关怀 安全安全 保障稳定 工作条件 报酬 职业 生理生存 福利 生活条件1096.5 激励 1)激励理论 激励特点： 以心理为出发点 产生动机 发挥潜力 对象有差异 (1)内容型： 需要满足理论 双因素理论 (保健 激励) 需要层次理论 双因素理论 自我实现需要 成就、意义工作、进展 尊重的需要 地位、提升、赞赏 社会的需要 人际关系、方针、组织 安全的需要 工作性质、保障、条件 生理的需要 生活、薪水激励保健110 赫茨伯格对美国9个公司研究结论： 影响因素 50 40 20 10 0 10 20 30 40 50 () 成就 被赏识 工作意义 升迁 薪水 人际关系(上司) 人际关系(同事) 领导 公司政策 工作条件 个人生活低工作态度组 高工作态度组111 (2)过程型： 期望理论(佛隆)： 激发力量=效价获取概率 处理好四个关系： 期望与努力；努力与成绩；成绩与奖励；奖励与满足。 公平理论(亚当斯)： 自己 他人 报酬/代价 = 报酬/代价 纵向比较 横向比较 报酬公平 程序公平(机会) 交互公平(情感) 公平文化 平衡理论： 个人：认知 情感 意志 系统： 强化理论(斯金纳)：112 归因理论：韦纳外因 内因 凯利归因理论分析： 一贯性 普遍性 差异性 对象 一贯性 普遍性 差异性 本人 一贯性 普遍性 差异性 情境条件 信息资料一贯性 普遍性 差异性归因 1 经常称赞 所有人都 没有称赞 该领导 称赞该领导 其他领导 对象 2 经常称赞 没有人称 经常称赞 该领导 赞该领导 其他领导 本人 3 没有称