DPS DEER 生产系统

一、什么是DPSDPS是DeereProductionSystem迪尔生产系统啲缩写，是企业的制造策略，它将现代制造体系中最有效的元素整合为一个系统的方法，并与迪尔的商业案例相结合。它包括指导原则，最有用方法，以及能为制造业达到目标的培训。迪尔生产系统给企业提供一个已被证明和健全的框架，使企业迅速降低时间和成本，从而达到世界级的按需制造的能力。二、我们为什么要执行DPS？曲推动财政指标曲推动生产线增值满足客户需求曲通过推行EHS改善工作环境曲降低MCT使生产更灵活0OFP使成品库存最小化曲推动SOP和OFP使产品更贴切的满足客户需求曲通过推行混线生产来达到柔性生产曲通过执行拉动生产降低WIP曲为每一个零件制定补充计划曲改善仓库补充有效性，库存准确性曲提高生产率曲改善质量曲推动CI文化，促进员工参与六、迪尔生产系统指导原则迪尔生产系统是在精益生产和流动生产基础上建立起来的生产方法，打得指导原则的目的是使人们投入的工作并使生产运作各个环节保持一致，进而使迪尔可以在用户需要的时候生产出用户需要的产品。迪尔生产系统的范围包括：订单的履行综合子程序、计划订单、获得物料、安排订单、E-PDP生产综合，和质量与工业关系程序。迪尔生产系统的要素1、积极参与和灵活的工作团队A. 员工环境订单履行程序-“安排订单”工作环境应该安全，符合人机工程并且有条理，应该是全体员工可以持续改进环境质量的地方。安全&人机工程* 工作地或工作中心的设计要纳入人机工程原理。* 机器和工作的获得应该考虑安全，健康，卫生和人机工程原理。* 这个程序应该消除不安全的行为和条件。工作地组织*工作地应该通过5S进行条理化和标准化。自然工作组* 应该保持精确的角色和职责定义。* 要指定员工们关注通用指标和会议区域。* 持续改进运作的效果。* 工作组应该参加区域目标的制定。* 应该制定一个程序使所有员工参与并能够持续提高生产效率和减少运作成本。B. 结构化操作程序定单履行程序-“安排定单”应该制定一个程序来帮助员工在促进劳动力灵活性和适应环境改变的能力的同时完成工作。标准化* 任务有条理化以消除浪费* 要计算工作站或工作中心的指定顺序的任务的时间*批量在一定范围变化时，工作，工序和事件的顺序要保持不变。*工作指南应该采用图示的方法来促进安全，生产率和质量培训*员工的能力应该进行展示和记录*员工的能力应该在他或她的工作区域进行展示。需求流生产设计原理的运用*应该在每日最大需求（De）的基础上设计多班作业的新生产线和工序。（两班作业有助于适应季节性和循环的需求变化）* 当生产大型产品的时候，生产线或工序上的每个工作步骤或站位上应该有多项工作。* 在装配操作中，所有能从主线移出的工作（包括附件）应该移到分装线上。* 可以应用在制品库存来平衡工作站/操作间的工作（这样的库存称为流程看板），在流动原则的基础上计算这种库存的规模。* 在可能的情况下，对于不见得生产应该使用单件流。* 当下个或工作中心给出已经空了的标记时，才应该将产品送到下个站位或工作中心。-这个标记可以通过视觉暗示或通过发动电子信号来表示工作站灵活性* 员工们移到工作-批量减少，移动次数增加。* 应该制定告诉员工如何移到出缺工作的程序。* 通过工作轮换和培训来提高小组成员的资格，当需要轮换的时候，可以迅速反应。* 在生产批量变化的过程中操作应该保持不变-在一个工作站或工作中心进行的工作不应该分开。改动* 应该制定改动的记录方法。* 应该标明改动的有效日期* 在改动之前对员工进行培训* 在改动实施的时候，应该通知所有受影响的员工。可视的工厂* 应该使用可视的展示板来监控工作站和工作中心，警告支持功能和交流业绩指标。* 设置可视控制当缺陷或错误发生时提出警告。* 员工应该能够看到车间或工作中心的每个角落。* 应该建立产品的在制品库存（该区域要喷漆并做标记）来消除不平衡，限制过度生产并提供工作，移动和等待信号。* 应该提供可视得信号来表明工作地需要补充物料。* 装件箱的规格和地点固定-每个零件指定一个带有标记的地点-应该向物料搬运工提供一块空地来提供补充信号。2.促进制作技术和工艺（EPDP“生产设计”生产的基层组织应该吸收新技术使完成革新，业绩最大并提高速度。应用技术*应该使用电子工具包括3D实体模拟，工序计划和动态模拟工具，来设计产品和生产操作。生产工程师的能力*解决质量，生产和工业工程问题的工程方面的能力是“生产工程师”应用的素质。*工程师们应该与公司的其他人分享最好的方法来不断地获得技能。工作站/工作中心和开发中心*应建立一个下线，样机的工作区域来对所有新件和工序开发劳动方法，标准和质量控制计划并对在所有新件和新工序上操作的员工进行培训。3生产和物流计划结合A.运作计划（培训，工具和例子）定单履行侧率和销售及运作计划的要求应该通过市生产与用户需求同步来支持。运作计划*应该制定高等级的/按需生产（BTD）产品线定单履性策略来驱动销售和操作计划程序。*操作计划应该灵活的支持用户需求，灵活性应该是实施在“承诺生产”ATP）中反映出来，最低程度应该有监控效果。* 应该有一个用于计划，成本和生产的物料单，它应该合理的设置较少的层数。* 独特的产品特性应该经可能晚配置，尽可能接近最终装配时生产。* 应用顺序的同类制造方法，多班轮换，停机和可变的日产量来使输出与用户需求相匹配。* 节拍时间（心脏跳动）应该按照每天的生产在全厂范围内同步，注意在部件生产中，每条装配线和每个工作中心的节拍可能不同。* 生产线时间表和直线型变化应该严格制定（在几个小时内）* 每天能生产任何批量的任何产品，配件* 生产设备每天应该能够生产任何产品，（部件，总成和各种机型）附件和任何批量产品。（在高等级的/按需生产BTD计划的能力需求范围内）* 总生产时间（内部和外部采购，生产和运输时间的和）应该小于用户接受的反映时间。B.物流（培训，工具和举例）（定单履行程序-“获得物料”）通过按需补充库存和建立拉动系统为多班作业优化直接和间接物流。本部分摊的是接受，储存和启动，顺序的，并将物料送到使用地点。看板物料补充* 物料补充-看板应该在适当的零件和物料使用，零件/物料应该根据消耗或根据需求信息通过看板进行有序的或限制的发送。* 流程知识-物料管理人员应该意识到以下几点：区域定单履兴程序目标，五个物料补充策略，四个实施策略，供应商介入步骤，实施代表团体。* 看板计算-装件箱中零件数量要在需求的基础上进行计算（包括灵活性的考虑，生产线旁物料的获取，物料搬运和库存搬运成本，和运输频率），应该使用公司范围内的看板公式来计算特定数量的装件箱，看板的数量。应该确定里最经济的数量/成本还差多少。* 两个装箱系统和在制品原材料区域-如果存在空间而且供应商提供了一个可靠的补充时间，工作站或工作中心的使用点应该使用2个装件箱系统，否则，如果空间允许，在制品原材料储存区域应该放在工作站或工作中心旁边。* 灵活性-应该为每个外购件或自制部件建立灵活的物料补充策略，下面的一个或多个可以提供灵活性供应商灵活性协议，看板规模，库存计划或“可变杆策略”。* 看板执行系统-应该通过计算机或看板展示板跟踪按消耗供应的看板，看板执行系统应该提供潜在问题的通知，应该进行周期性的车间检查来验证外购材料和看板卡片的适当的位置。* 方法-看板零件应该适当的发到工作站或工作中心指定的装件箱中。顺序的或限制的发送零件应该感召生产的顺序启动，这个启动将代表发件的授权。* 审核看板的计算-零件/物料看板的熟料应该是根据产品的需求周期进行审核和调整的。*技术改动程序-看板将包括在工序中，这样可以使车间和新件的中断达到最小。*指标-将跟踪物流指标，这些指标包括，批准的补充方法使用的百分率，直线性（入库的），工作站/工作中心短缺，原材料/在制品库存，总入站物流系统成本（TILSC），供应商准备就绪，和补充时间，这些指标应该持续的提高并每季度向定单履行程序获得网站报告。供应商支持定单履行程序的能力* 供应商要求应该纳入到供应商定单履行程序中，应该管理供应链中的每个零件/物料，“每个零件的计划”，应该尽可能减少物料获得成本和生产周期时间包括发运* 供应基础准备就绪-应该评估供应商，找到定单履行计划所需要的支持。供应商支持定单履行程序交流和执行* 向供应商交流信息-应该向供应商提供预测和发货时间安排，物料应该通过启动单拉到工厂中，“固定的购买定单”只应该在例外的情况下使用，应该利用看板来控制零件的发运。* 供应商信息交流-供应商应该向工厂和物流网络发预先发送通知，供应商应该对经过评估的收据处理办法（ERS）同意，包括迪尔标准的发运标签和发到迪尔的所有物料。* 外购零件/物流的谈定价格应该根据每年的数量，而不是发送的数量。入站物流策略对于指定的工厂，应该利用交叉入站的方法来提供有效的往返发运，应该广泛的运用送牛奶的方法并且确定接送件的日期和时间，运货司机在离开供应商库存区域之前要确认实际的发运是否满足订单的要求，应该跟踪供应商库存区域，确保在需要的时候发运并发到使用点。4可靠的和可重复的程序和设备A质量（培训，工具和举例）（订单履行计划-“安排订单”）质量应该通过有效的计划，改进和控制进入到产品之中JuranTrilogy将质量计划到产品中* 质量将通过应用所有新产品，工序和设计改动的质量-计划技巧而进入到产品中的。第一次就把事情做对* 产品中没有故障的数量目标（首次合格质量）将通过所有制作小组的全面承诺和生产改进小组的努力还提高资产的可利用率，业绩和质量。全面有效的生产-维护全体员工应该负责每日的检查，润滑和准确的检查他们自己的设备。应该规定彻底的简明的清理而且检查指导并放在机器上* 应该具备一个程序上所有员工交流关心的问题* 应该存在的防止机器恶化的活动：-正确的操作-基本条件的改善-正确的调整-尽早预测异常-记录维修数据* 应该衡量机器的恶化问题-日常的检查-周期性检查部分* 应该具备纠正恶化的活动-轻微的改进-故障和其他事情的迅速和习惯性的通知*应该尽力像工序的总体效果(OPE)这样的指标来衡量总体生产管理的改进。全面有效的生产-自主地维护*应该计划机器的维护以保证零停机和零缺陷全面有效的生存-领导*全面有效的生产程序的领导应该参加生产和设备小组的管理，全面有效的生产小组中有一个经过培训的日应当充当全面的生产管理理念中的指导者/老师。5领导力A. 开始文化改变的关键是领导，我们领导必须是可视的，积极的，并且能够全力投入的通过实施迪尔生产系统领导精益生产。领导必须：-完全理解迪尔生产系统-认识当前生产操作和减灾的结果之间的差距-能够清晰地说出迪尔生产系统实施后工厂操作业绩将会得到多大提高。-交流他们的理想和将完成哪些变化B. 批准的行动制定期望并参加评估，然后将目标和消除缺陷当作日常惯例的一部分，做领导示范作用。领导们将：-领导需要支持迪尔生产系统的实施-与工作人员一起工作，对迪尔生产系统原则保持参与权-指定全职的项目经理，负责迪尔生产系统的实施。-开始迪尔生产系统的评估以便确定一个基本的水平，并确定差距的优先顺序。-实施必须的迪尔生产系统指标，并交流部门的业绩。领导们将：-在工厂内拥有迪尔生产系统-在生产过程中参与并可见-制定每个人的期望-可理解新信息并餐具制定策略性决定-积极参与每月筹划指导委员会-在他们的目标中包括迪尔生产系统的创新之处，并与工厂目标一致。C. 持续的更新领导必须通报将来的远景，肯定并交流成功的事例，推动持续改进的理念。领导们将：-衡量并通报战略性目标的结果-肯定并交流成功的案例-推动持续改进的理念-计划评估来衡量工作进度-建立下一等级的迪尔生产系统指标的业绩指标七、DPS指标解释Safety（RecordableRate）安全（可记录频率）定义：可记录得有工时损失的工伤频率（注：包括休工不足一天）公式：一一4S士可记录的工伤EftX1,000.000可记景頻*工的工作小时暫所有员工的工作小时数包括管理人员、工人和临时工的工作小时数。OFPOperationalExecution（Ex.%oftimeASD/RSD）（订单履性程序执行）定义：此指标用于衡量工厂“按期承诺交付产品”的表现Aft（Aap/RDt-ProductFPY（FirstPassYield）（一次下线合格率）定义：此参数用于衡量一个业务单位的生产线终端质量，表示在主要生产、装配过程和整机入库结束后100%一次合格的产品数量占全部产品的百分比。公式：褂机卜维會搐台步x100%f-H想柳粉Linearity（直线率）产安排的能力。饌躱率=（1-定义：直线率是衡量工厂运营稳定性的参数。它通过在正确的时间和入库正确的产品，表明工厂每人的稳定生湍背计划桃型电生产订1x100%春奴亜擀応菽和单竅Raw/WIPDOH（原材料/序间在制品的库存周转天数）365天*DQH-才14和WIP月末库仔销裤成本Productivity（生产率）定义：此参数衡量工厂的持续改进工作，以百分比变化表示。OROA(OperatingReturnOnAssets)(资产经营回报)定义：用一个数值同时反映经营效率和所用资产效率。对于投资人而言，这些数值都很重要，因为他们综合在起，使公司确的SVA增长能力的可靠指标。公式：OROA=经营毛利X资产周转率经营毛利=经营利润销售净额销售净额-支出或销售总额-（转让+折扣+退货）资产周转率=销售净额所用平均资产八、DPS个要素简介DPS是一种包含九个要素的体统，这些要素协同运作，使员工能够直接对我们的地业务目标做出贡献，并使各营运单位协调一致，在顾客需要的时候生产出顾客需要的产品。迪尔生育系林輯激運运舊舸划扭工味堆促进制潼技本和过程可运佇性绪恂化领导力企业领导人必须经常在生产现场，积极参与，利用迪尔生产系统有效地领导精益制造活动。他们的日常工作必须包括设定业绩期望，参与评估，调整目标和弥补缺陷。领导人必须宣传远景规划，表征成功业绩，并推行持续改进方针。员工环境工作环境应该安全，符合人机工程原理，而且生产活动有条不紊，以便员工能够不断改善环境质量，提高生产效率和降低营运成本。例如，工作岗位相互接近，而且工作性质相互关联的生产工人将编成自然工作小组，小组成员将负责监视该小组的绩效参数。 结构化营运过程企业应实施结构化过程，帮助员工完成必要的工作。同事又能促进员工团队灵活性和适应各种变化。例如员工将跟着工作移动，而随着工作量减少，这种移动会增加。 促进制造技术和工艺生产基础机构应该包含新技术，以促进创新，最高绩效和速度。例如，新产品计划和工厂再开发项目应采纳电子工具，用以预测产品成本，加速图形设计，以及验证机器能力和材料适用性。运营规划订单执行策略和销售及营运规划要求应以生产和顾客需求同步化为基础。例如，应采用相同产品顺序制造、多重班停机和每日可变通率等方法，使产量随时与顾客需求变化保持一致。材料流通直接和间接材料流量应实现优化，按需补充库存，建立按需供料制度，做到满足单一班次或多重班次运行需求。例如，应为每个采购零件或制造不见建立灵活材料补充策略。材料流通直接和间接材料流量应实现优化，按需补充库存，建立按需供料制度，做到满足单一班次或多重班次运行需求。例如，应为每个采购零件或制造部件建立灵活材料补充策略。设备可运行性为了最大限度地提高设备可靠性，应制定生产制造计划，建立安全和可靠的制造过程，通过所有制造部门的全新投入，通过不断改进团队活动来改善资产可用性，性能和质量。例如，员工有责任每天检查自己使用的设备，进行润滑，并检验精度。质量应通过有效规划、改进和控制，使质量成为产品内涵。例如，合格产品（成为首次合格质量）目标百分比应该设定为100%。绩效参数应该用统计的方法监视过程，并利用统计结果推动正确的做法，以利于公司达到业务目标。例如，可视用状态告示板监视工作站和工作中心的工作状态，提示支持部门，并交流绩效参数。九、DPS专用名词解释 DPS（迪尔生产系统）定义：迪尔生产系统是一种基于精益和流动原则的生产制造方法。且其使用范围广泛。主要包括以下九个要素，分别是：领导力，员工环境，促进制造技术和过程，营运规划，设备可运行性，质量，结构化运营过程，物流，绩效参数。 VSM（ValueStreamMapping）（价值流程图）定义：价值流程图是用流程图的形式表明生产一个产品需要的必不可少的工序的程序，它不仅包括生产制造工序，还包括原材料的获得，储存，产品设计，质量管理和用户服务，计算机部门等。他是一个高层次的，表明经营中各个环节之间关系的图片，用它可以使流程可视化，可以容易的看到过程中的浪费和浪费的来源，并确定一套统一的名称，为交流信息提供一套通用语言，它是事实DPS的基础，绘制价值流程图通常是实施流程式生产的起点。 SeverityRate（工伤严重率）工”皿需緒莎才咖阳5S定义：5S是描述对企业现场管理的要求。SortSetinorderShineStandardizeSustain整理：淘汰不需要的物品整顿：摆放好有用的物品清扫：清洁工作区清洁：定期清理与维持素养：使5S成为一种日常习惯STOP（Safety,Training,Observation,Process）（安全，培训，观察，程序）定义：这个程序的目的就是让离生产最近的操作者观察生产区域的操作，包括人机工程方面，个人劳保设备方面和安全行为，用相应的卡片将不安全的行为或不安全的工作条件记录下来，交给车间主任或直接交给安技部门，以便相关部门制定纠正措施来进行整改i,进而培养员工积极的安全意识。OMS（OperationalMethodSheet）（工作指导书）定义：是在车间生产现场直接指导操作人如何进行操作和质量控制的指导性文件IPK（In-processKanban）（流程看板）定义：IPK直设置在流水线的各道工序之间或末尾，用来平衡生产操作，并为操作者提供工作，移动和等待的信号，一般来说不再IPK的位置上进行生产操作。TAKTTime（节拍）定义：它是一个德国词汇，意思是说生产操作的“心跳”在实际生产操作中代表的是生产满足用户需求成品的生产操作的速度，单位是分钟/台。EPDP(EnterpriseProductDeliveryprocess)(产品开发流程)定义：目的是提供一个能够向全球市场以世界级产品进行高效交付的程序。要求包括符合内部质量、成本和交付承诺，同时还应满足消费者需求。交货的DPPM（交货百万单位不准时零件比例）定义：评估供应商对合同中所规定的交货期响应能力。即考核供应商是否按合同规定的时间和数量，及时准确的供化货。公式:M方法悬些沁匹塑迪小000,（XX）InventoryAccuracy（库存准确性）定义：Inventory:存货。包括：原材料、外购半成品、自制半成品、序间在制品等。库存准确性：对比ERP系统中或为和实际货位地数量，按照物料种类进行统计。如：检查了2种物料，一种物料数量准确，一种不准，则准确性为50%。公式:庫吝泄雅松物料准确的种类数._库存准确磁舍计检査物料种类“00% Raw/WIPbyValue（原材料/序间在制品的库存金额）定义：计算依据是月末ERP系统中的库存金额。各单位分类依据是按照物料缺省或为所在地。 TPM（TotalProductiveManufacturing）（全面生产制造）定义:全面生产制造，也称全员生产维修。是一个利用CI团队活动在所有生产团队全体承诺的基础上来提高有效性,性能和质量水平的制造过程。 MaintenanceCostTracking（维护成本追踪）定义：每月维护设备所用的成本费用。 PMCompletion（预防保养设备的完成率）杠皿唸籍:;露:皿OEE（OverallEquipmentEffectiveness）（设备综合效率）公式；设播正網运转率昨踽说计划运行时河-说垃时计划有效性=林効堀行时値空兰阴選比i9訐石效利用曾討划车效丹*设聒正當运诉姦讥刨谨和时何识的时何故碑悴机町阿计如也督时间说*対働-故坤停机时杨忖划珏行时皿设曹时rti-申斯时稠ifittt合兹设育效利用睾*性能运转車冥合格率州斷般“I啊俯申醐驭拧不領咄牺*计划运行时间=】-设时间计划运行时间-故障停机时间计划运行时间-中断时间计划运行时间-生产不合格件的时间/计划运行时间MTTR(MeanTimetoRepair)(平均维修时间)定义：MTTR=应急维修时间/应急维修次数MTBF(MeanTimeBetweenFailure)(平均故障间隔)定义：MTBF=计划运行时间/应急维修次数 OPE(OverallProcessEffectiveness)(工序总体效果)定义：工序总体效果是用来描述成本较高，问题较多的工序上机器的指标。公式；工序总体效果二设备正常运转率X生产率X合塔品奉 DPAR(DesignProcess&AssemblyReview)(设计、工艺、装配评审)定义：该审核是在设计完成以及制造方法、采购或组装选定之后进行，但是在生产之前。是实上该程序时一个反复进行的程序。也就是说如果产品设计或制造工序作了调整，就应召集一次DPAR会议，以审核相应的变化。 FMEA(PotentialFailureModeandEffectivenessAnalysis)(潜在失效模式及原因分析)定义：DFMEA-设计FMEA主要是由“负责设计的工程师/小组”采用的一种分析技术，用来保证在可能的范围内已经充分地考虑并指明各种潜在的实效模式及其相关的起因/机理。PFMEA-过程FMEA主要是由“负责制造的工程师/小组”采用的一种分析技术，用来保证在可能的范围内已经充分地考虑到并指明潜在的实效模式及其相关的起因/机理。R&A%公式：RAA%=1於月艾谕三包權夷鸟计賈丽丽丽注：FIP-対于已销产品宙干质祠实第召包括100%的无悽士換*WarrantyCostperTractor（三包单台损失）（12个月滚动）12亍月i*幼的科城卞札眾P仇广三包提实翟FPM（FailureperMachine）（三包单台故障率）公式：Cumulative*ofR12WarrantyFailures駕动诣个月FPM一_一-ri?MachineUsePeriodsTractorAuditScore（整机Audit评分）定义：每审核员从主机库内抽一台前一天入库的设备，按照Audit评分标准进行评定打分。该标准是站在用户的立场和角度上制定的。*o与PPMtt的联系定义：o:正态分部曲线标准差春PPM：百万分率a2a3a4a5oj60IPPM6976003087706680762102333,4质量PPM（QPPM）（百万单位的不合格零件比例）公式:QPPM：不合格零件数零件的总数,000,000ControlPlan（控制计划）定义：用控制制造/装配过程系统的书面描述，是对过程控制方法和要求的具体描述。十，DPS名词解释1- -按需制造：Build-to-Demand一种生产系统，仅在顾客提交确定的销售订单之后才制造产品。2- -基于消耗的材料补充：ConsumptionBasedMaterialReplenishment一种材料补充过程，当某各工作站消耗了某个设定两的材料时，即将补充材料送到该工作站。传统的方法是，工人从两个料桶取用材料。先用第一个料桶，直到用完。然后工人发出信号，要求补充材料，并继续从第二个料桶取用材料，而第一个料桶在此时加料。3- -按需生产能力DemandatCapacity（Dc）企业预定在一天内制造的最高成品数量。该数量通过评估客户需求而确定。它是基于流程原则的生产系统的设计起点。4- -流动制造：Flowmanufacturing约翰-考斯坦扎发明的一种制造方法，试图使每日产量与客户需求相一致。流动制造原则的特点是，具有灵活的材料，人工和计划策略。5- -电子工具：E-Tools：用于检视、分析、用活动画面显示或模拟工程技术资料的电子软件，经常附带立体计算机模型。产品工程技术有一套电子工具，制造工程技术有一套电子工具，依此类推。制造工程技术电子工具用于设计工厂及其工艺过程和方法。6- -按需制造FirstTimeYield来自生产线的产品中不需要返工或修理，符合发货质量验收标准的产品百分比（参看“响应能力”）7- -固定运行Fixedoperations示一种生产设置方式，使工作站的工作内容处于固定状态，当生产计划表或人员安排变化时，不移动工作内容去重新平衡生产线。8- -灵活栅栏FlexFence一种生产方法，在顾客需求改换预期水平时，允许生活残计划表作出相应改变。灵活栅栏预先确立一个预期供应商响应能力水平。它是基于时间的，因此供货商对于生产计划表变化的响应能力水平与其回随着时间增加而升高。9- -看板Kanban表示信号或卡片。在制造过程中，当一张“看板”上面不再有任何库存材料，表示需要补充材料10- -精益制造LeanManufacturing一种制造方法，源于丰田制造系统。它强调最大限度地提高原材料和、人工和机器功能工作效率，从而匀速减少浪费和取得改进。该系统最适于每日产量和型号保持连贯一致并可预测的情况。一种制造方法11- -订单执行OrderFulfillment一个过程，开始于估算零售价格，在接受已发运货物发票付款时结束订单执行过程中可分为十个不同的子过程：-预测和估算-销售和营运规划-规划订单-取得/管理订单-购买材料-制造订货-交付定货-开发票-管理成品库存-收款12- -单件流动生产线SinglePieceFlowLines一种装配线，单件产品在工作站之间流动过程中制造；批量为一件。13- -六西格玛SixSigma以资料为主导的业务问题评估方式。他将企业生产与市场需求联系在一起。六西格玛方法有两个目标：1在策略层面：是企业与市场需求保持一致，并取得真正得利润改善（和现金收益）；以及2在营运层面；是企业产品或服务特性完全符合顾客规格范围，并且显著减少过程变异，因为过程变异导致瑕疵使顾客不满意。目前大多数公司营运水平大约在三西格玛，也就是每百万次操作有大约67，000个瑕疵。如果企业生产达到六西格玛，每百万次操作的瑕疵树木将减少到四个以下。14- -节拍时间TAKTTime它表示生产成品的速度（分钟/单位产品），企业以此生产速率满足顾客要求。15- -可视化工厂VisualFactory一种工程工厂概念，其操作活动可从任何位置清楚地看到。这包括材料补充和工作站活动。16- -产品灵活性VolumeFlexibility改变每日生产速率之能力，可提高到最高计划生产能力，或降低至每日需求量，以便使产量与顾客需求保持一致17- -建立顺序BuildSequence顾客订单需要在生产计划中按顺序排队。生产计划将列明需要制造的产品、顺序和数量。按顺序制造的零件往往是具有高度可配制型的零件，而且可能与某个特定机器序号有关。例如，驾驶室就是一个顺序零件。18- -控制计划ControlPlans一份书面陈述，列举为了确保零件和过程符合要求，即尽量减少过程和产品变异而必需的活动。19- -跨台装货Crossdocks将一种配送方法，将进货卡车装运来的材料直接通过配送中心装载到出货卡车上。材料不储存在配送中心。20- -响应能力Responsiveness一种概念，其宗旨是用少于顾客要求的时间提供顾客所需的优质产品给顾客。21- -工程更改过程：EngineeringControlChangeprocess一种程序，用于完美无缝地推出可能影响产品功能，过程方法，供货商输出和顾客服务的经营改进。22- -自由式工作灵活移动FreeFromJobFlexing一种制造程序，受过全面训练员工从一个操作移动到另一个操作，以便维持按需生产过程，而无须改变工作内容或操作质量标准。没有固定的移动顺序，员工移动到有工作的地方。23- -量规重复性和再现性GageRepeatabilityandReliability同一操作工用同一个量规在同一个零件上多次测量相同特性得到的测量结果变异。亦称为设备变异，量规的重复性。量规R&R检验是我们产品质量计划的一个步骤。测量关键特性的量规需要接受量规R&R检验。质量工程师是案例和执行量规R&R检验的关键人。24- -序间看板In-ProcessKanban正在加工的产品库存。该库存资料用于纠正生产过程中的不平衡。25- -看板数量KanbanSizing用于确定工作站材料需求量、补充触发量、材料储存容器尺寸、储存容器内的材料量以及储存容器需要量26- -配餐车Kitting一种零件传送过程，在生产线积累各种零件，然后传送到工作站，以减少占用空间和/或消除消耗差错。配套传送27- -生产线备料政策Line-StockingPolicy一种程序，是企业材料补充计划的一部分。它确立工作站的每个零件的最低和最高库存量。28- -送牛奶式投料MilkRun一种每日材料运送过程，在一个循环路程中停靠几个地点，进行装货或卸货，而不是分别派车到每个地点29- -校错或防错Mistake-Proofing一种过程，旨在消除安装不争取不见或使用有瑕疵产品的可能性30- -自然工作小组NaturalWorkGroup工作岗位相互接近，而且工作性质相互关联的生产工人变成的小组。小组成员应该了解工厂揭晓参数，并制定由其管理和实施的工作计划，以期改进企业业绩。31- -OMSOperatorMethodSheets用图形表示质量检查，工作内容和验证过程的窗体。此类窗体上几乎没有文字，这些窗体用于只是员工应该做哪些工作。32 过程能力指数（Cpk）ProcessCapabilityIndexR&R多种可获得的能力指数之一。该指数是一个统计数值，即使与规格平均值比较的过程能力。Cpk是一种最坏的过程指数。他是控制上限平均值差距或控制下限平均值差距中较小的一个数值与西格玛范围一半数值之比率。即使平均数值不等于容差中间值，Cpk仍然很有用。Cpk如果大于1，表明西格玛上限和下限都在规格限度内，因此该过程之执行能够符合规格。Cpk如果小于1，表明至少有一个西格玛极限值查处规格限度，因此该过程的执行不能符合规格。33- 质量规划过程（QPP）；QualityPlanningProcess一种程序，用于识别向顾客无差错地提供正确的产品/零件而需要采取的行动，此等产品/零件能始终如一地提供顾客预期的功能。34- -原材料序间存放点（RIP）RawInProcess位于生活参过程直接供应点的库存材料35- -销售和营运规划SalesandOperationsPlanning持续不断调整和整合销售（需求）和营运（供应）的过程36- -生产计划表变化ScheduleVariance指下列两种情况之一：1）在每日生产计划区定之后所做的修改：2）每日生产计划的一个时段与另一个时段在产品总计数目上的差异。37- -按顺序和有控制材料补充SequencedandControlledDelivery两种相互关联的材料补充策略。按顺序传送实质配置程度很高的零件，只有当顾客要求该特性零件配置时才给予补充（典型的看板方法则与其相反，看板方法会自动补充零件）。有控制传送是指根据消耗确定所需零件库存量，并将库存零件直接传送到消耗点。这包括选择正确数量的零件箱，计算支持按需生产能力所需的看板数量，以及优化运输成本。38- -（SPC）StatisticalProcessControl用数学方法确定我们要控制的变量限度，从而评估零件/产品的连贯一致性。超出这些限度的零件/产品则为“超出控制”，要求有纠正措施。39- -标准化工作StandardizedWorkR&R一个动态系统，包含若干易于遵循的文件，倡导现行最佳方法，在员工需要的时间和地点将员工需要的信息提供给员工。标准化工作促进制造过程的连贯一致。无论由谁执行工作，都是遵循同样的顺序和同样的方法，因此工作质量得到保证。40- -STOP流程StopProcess此计划训练员工在制造工段操作时注意观察安全方法。此过程包括人机工程原理、个人防护用品及安全方法，一边在生产过程改变和制造工段实施精益制造原则时，员工知道怎么办。使用哪个信息卡记录簿安全的行为或条件，并采取纠正行动，消除不安全的情况。41- -结构化工作灵活移动StructuredJobFlexing一种制造方式，受过训练的员工从一个操作移动到另一个操作，一边维持按需生产过程，而无须改变工作内容或操作质量标准。员工42- -供货商灵活性协议SupplierFlexibilityAgreement这是迪尔与供货商签订的协议，在必要时，由供货商按其能力向迪尔提供超出迪尔预测要求的零件。43- -响应能力目标TargetforResponsiveness向顾客供应产品的目标时间，应比顾客要求的时间短。44- -材料购买总成本TotalMaterialAcquisitionCost购买材料的全部成本，包括采购、装运和检查成本。45- -培训矩阵图TrainingMatrix此文件张贴在工作站，列出该工作站工人的工作能力。应根据实际情况为每个员工填写一份培训参数表，一边评估员工在每个工段具有的特定技能的培训/知识水平。46 工作开发中心（WDC）WorkstationDevelopmentCenter一种专用工作站，用于开发所有新零件/过程的方法、校错、零件检验标准、质量控制计划和操作培训。十一、知识普及领导力要素知识1- -问：DP中文含义是什么?答：迪尔生产系统2- -问：部门指标放在哪？是否经常回顾？答：各班组、工段都有指标，放在生产现场的生产指标板上。定期回顾指标完成情况，对于指标完成不好的3- -问：DPS包含9个要素，分别指什么？答：领导力、员工环境、结构化营运过程、促进制造技术和过程、运营规划、材料流通、设备可运行性、质量和绩效参数（指标）4- -问：SVA中文含义答：股东增值，为一个金额5- -问：OROA中文含义答：资产经营回报，为一个百分比6- -问：DPS可能制造部门具有竞争优势，原因为何？答：提高生产率，降低原材料和成品库存，使制造活动与企业SVA和OROA目标保持一致，增加加工量但不增加车间面积7- -问：下列哪些文化应该抛弃，哪些文化应该坚持？答：抛弃：指责别人、推卸责任、以个人为基础成批制造坚持：寻找问题解决方案、依靠团队取得增长、按照顾客需求制造8- -问：是否在车间见过领导，或者与其谈过话？答：领导定期到车间审核安全和质量等问题，询问员工有关DPS问题和时事DPS感受。9- -问：信任领导层、领导层都做了些什么？答：经常在车间与员工交流、听取员工的意见和想法10- -问：生产过程中存在的8大浪费是什么？答：1。不良品的浪费2。等待的浪费3。不必要的工艺过程4。过量生产5。动作浪费6。库存的浪费7。搬运的浪费8。没有使用的创造力11- -问：公司的愿景是什么？DPS的愿景是什么？答：公司的愿景：通过做越的制造系统成为世界级工厂DPS的愿景：1将迪尔生产系统与工人，工艺以及其他运行程序融为一体。2持续稳定增长的股东增值（SVA）3通过高效的团队促进企业的持续改进12- -问：通过什么样的方式获得DPS知识？通过什么方式活动DPS信息？答：通过DPS宣传手册，DPS知识看板，公司内部培训，DPS知识竞赛等方式获得DPS知识。通过DPS月度回顾、DPS宣传看板、DPS小组宣讲、月度领导力审核、JDT剪报、每周DPS大事项公布获得相关信息。13- -问：DPS组织架构？谁是DPS的champions？答：发起人：总经理champions：各部门的负责人14- -问：价值流程图是什么？价值流程图四方面作用？答：1使你能看到三种流动及其关系2 使你能看到浪费3 帮助你在精益生产实施过程中排出优先级4提供一种管理通用语言15- -问：实施DPS可取得怎样的成功财务业绩答：用同等的资产产生更多的利润，用更少的资产产生同等的利润16- -问：车间生产指标板上的指标多长时间更新一次答：一个月17- -问：在发生设计变更更改前你是否得到过培训？谁培训的？答：得到过培训，工艺工程师负责通知发生变化的部分并负责培训。员工环境要素知识1- -问：5S是什么意思？其含义是什么？答：工作区管理整理、整顿、清扫、清洁、素养整理：区分要与不要的东西，现场除了要用的东西以外，一切都不放置；整顿：要的东西依规定定位、摆放整齐，明确数量、明确标识。清扫：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。维持其成果。清洁：将以上的3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。素养：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。2- -问：怎样维持5S在素养阶段？答：每日填写一个日/周/月检查单，主管审核这些检查单。3- -问：如何参与持续改进？答：通过自然工作组参与，可以向CI联络员提交项目，在美洲的自然小组会议上进行讨论。4- -问：持续改进的4个指标是什么？答：安全、质量、交货和效率-我们的目标写在持续改进板上5- -问：怎样学习安全问题答：每周都会在toolbox会议上讨论安全问题，所有的安全问题都会在toolbox上以及CI板上显示出来。6- -问：谁为安全问题负责？答：所有人对安全都有责任7- -问：如果有关系到安全或人体工程学的问题你怎么做？答：对于涉及紧急的要马上联系自己的主管，对于非紧急的，联络CI联络员。8- -问：新一年的公司安全目标？答：无重大安全事故6- -问：准时化含义是什么？答：仅在需要产品时才生产产品，从而减少库存持留。7- -问：如果你没有做好一项工作，你如何知道？答：通过定期回顾制定的工作目标与公司的整体规划来判断工作中有哪些差距，并及时调整或设定新的计划来做好工作。8- -问：是否知道技能认证有效期？答：一年9-问：是否知道C、CB、T的含义？答：C：通过认证的站位CB:通过认证的基本站位T：培训站位10- -问：是否知道哪些情况发生应该重新认证？答：认证期满1年；新员工入职；岗位变化；工艺或SOE发生变化；工位布局发生变化11- -问：是否知道如何了解别人的认证情况？答：车间悬挂的“技能认证矩阵图”12- -问：是否知道如何才能通过认证？答：“培训认证检查清单”中各项合格并由工程师及主管的签字确认后即可通过。13-问：是否知道自己的年度认证目标？答：知道，因为年度初主管与自己沟通后才确定的培训目标。14-问：是否知道在哪能找到自己使用的SOE/OMS？答：自己工作站位附近并标有SOE/OMS标识。15-问：是否知道SOE/OMS下发前要接受培训？答：知道，经过了培训并且自己也签字确认过。16-问：是否知道从SOE/OMS中能得到哪些相关信息？答：工作步骤；使用的工具、工装、量具；安全用品、工作分类时间即准备、移动、工作、测量；增值费增至工作；工艺参数；加工批量。17 -问：是否知道如何使用SOE开展CI活动？答：根据SOE中定义出的非增值工作寻找项目，进行改进。18 -问：是否知道当工程更改发生时要进行SOE/OMS更新，并且要经过工人确认？答：因为SOE/OMS更新前工艺元都会征求工人的意见并且对工人进行培训19 -问：是否知道流动原则？答：你的本站工作完成后：1. 如果你的下序工作没完成，首先向你得下道工序（客户的方向）流动；2. 你的下序工作已完成，而上序或分装线工作未完成，向上序或者分装线方向流动。20 -问：是否知道IPK的作用？答：生产信号和缓冲作用。促进制造技术和过程要素知识1 -问：什么是ECN？答：工程更改通则2 -问：ECN改动会影响什么？答：工具、工装、SOE、OMS3 -问：怎样了解ECN的更改？答：通过车间现场的生存指标看板、新的工作单等。4 -问：如果ECN更改，谁会对你进行培训？答：工艺工程师5 -问：如果你有产品更改建议，怎样提出？答：填写CP表（产品更改建议表）6 -问：什么是VA/VE？VA/VE怎样提出？其对公司的贡献是什么？答：价值工程/价值分析。通过CI建议或CP表提出。降低制造成本。7 -问：车间指标看板ECN部分由哪个部门进行更新？答：制造工程部运营规划要素知识1 -问：什么是直线率？其含义是什么？答：直线率（Linearity）是衡量工厂运营稳定性的参数。他通过在正确的时间生产和阿入库的正确的产品，表明工厂生产安排的能力。简易回答：没按计划入库的车即为直线率不合格的车。2 -问：配餐带来的好处（实施配餐的车间）答：装配有效性、定执行强、防错效果好、装配顺畅。3 -问工厂节拍和班次？答：所有总称装配是1班制，底盘油漆1班制，驾驶室装配1班制。驾驶室尤其和焊接2班制。4-问：我们有没有ERP参数检查，有没有检查现场与系统是否一致？答：管理人员会根据设计的ERP参数检查周期时间现场进行检查。材料流通要素知识1-问：在工作站点原料如何被补充？答：我传递取料看板，对于紧急缺料的情况我联系无聊通过对讲机传递信息2-问：自制件看板检查怎么查？答：车间每日自查、每周网上维护周查记录，每月根据周查记录情况进行两侧抽查。设备可运行性要素知识1 -问：操作员点检卡是否及时维护？答：点检卡是一份操作员填写的日常工作管理和预防保养措施清单。这份清单上包括一些每日的，每周的和每月的项目。每一个工作站都应有一份工作单。2 -问：TPM定义？答：全面生产制造。通常是指对设备（设施）的全员预防性维护。3 -问：公司考核TPM的指标是什么，设定的目标是什么？答：TPM指标是uptime%（设备正常运转率），目标是大于95%4-问：TPM的两个指导原则是什么？答：1.设备维护使制造部门和维护部门共有的职责2. 消除设备上的六大损失5 -问：设备的六大损失是什么？答：1.故障停机的损失2. 设置调整的损失工具、工装的调整3. 空闲和小中断的损失非正常的人员休息、等待物料的停机损失.4. 生产效率的降低单位时间内所产出的零件数量的降低5. 零件返修损失产出零件有缺陷需返工6.不合格品的损失.6 -问：TPM有指导委员会吗？答：TPM有指导委员会构架有主任、协调员和委员7 -问：设备是否点检？点检的管理制度是怎样的？答：设备执行点检点检的管理制度：-点检的资料由可视化点检卡和点检表组成。-操作人员每天按照点检卡内容对设备执行点检，并在点检表上记录点检及设备异常情况。-生产主管每天检查点检的落实情况并签字。-点检表每周上交设备管理部并领取新点检表。8 -问：操作者对设备的自主维护是指那些内容？答：操作者的自主维护是操作人对设备润滑、清洁和调整。9 -问：操作者的TPM职责是什么？答：操作者的职责是：1。认真执行设备的点检及设备维护2。及时报告设异常3。积极参与设备改进10 -问：操作者进行设备故障的途径是什么？答：操作者报修的途径：1。填写故障卡片并挂到设备运行状态显示板上。2。报告给设备主管3。拨打维修电话4。打开报警警示灯报告设备异常11 -问：你通过什么方式知道设备维护计划（PM）?答：当月的设备维护计划（PM）在设备运行状态显示板上。12 -问：怎样知道设备的维护计划的变更?答：由生产主管或设备技术人员通知并更改维护计划文件。要素知识1 -问：关于各工作站点又和质量控制?答：对于计件工车间和总装大小线：按照工艺卡中相关要求进行自检，对于特殊要求的按照抽查比例，会有检验员进行检验，检验员也会复查操作员的自检结果。对于装配车间：按照OMS的要求进行。2 -问：日常质量控制及不合格品处理?答：1在生产过程中你是否进行自检（机加工）需要按照工艺文件的要求对加工产品的尺寸进行检验，包括对长度尺寸以及孔径、外圆等尺寸的自检，包括对长度尺寸以及孔径、外圆等尺寸的自检，并由检验员对自检的尺寸进行抽检。对于行为公差等尺寸检验员会按照检验指导书规定的频次进行专检。2当发现有缺陷的零件的处理程序将零件放在标有不良品材料的红色不合格区域内，然后练习检验员处置不良品3特殊过程焊接、油漆、热处理过程控制图按时填写3 -问：防错相关知识?答：1参加防错培训。2将防错与CI相结合，可以通过CI建议的方式提出并实施。4 -问：量