资源描述
工程总承包工程管理根底知识工程总承包工程管理根底知识 1.1 什么是工程什么是工程 1.2 工程的根本特性工程的根本特性 1.3 什么是工程工程什么是工程工程 1.4 两类工程过程两类工程过程 1.5 工程阶段和工程生命周期工程阶段和工程生命周期 1.6 什么是工程管理什么是工程管理 1.7 工程管理的主要内容工程管理的主要内容 1.8 工程管理过程组及子过程分布工程管理过程组及子过程分布 1.9 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 1.10 什么是什么是 Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 1.11 什么是什么是 D-B 合同工程合同工程 1.12 工程工程管理模式工程工程管理模式 的演变和开的演变和开展展 1.13 什么是工程管理承包什么是工程管理承包 PMC 1.14 什么是工程管理效劳什么是工程管理效劳 PM 1.15 什么是工程公司什么是工程公司 1.16 工程公司以工程管理为中心工程公司以工程管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为根工程公司以专业部室管理为根底底 1.18 工程的矩阵管理工程的矩阵管理 1.19 工程经理负责制工程经理负责制 1.20 工程总承包和工程管理的市场工程总承包和工程管理的市场准入准入 1.1 什么是工程什么是工程 美国美国 PMI 定义定义:工程是为完成某一独特的工程是为完成某一独特的产产 品或效劳所做的一次性努力。品或效劳所做的一次性努力。 * 工程是一个过程。工程不是指目的物;建立一工程是一个过程。工程不是指目的物;建立一座工厂是一个座工厂是一个 工程,工厂本身工程,工厂本身不是一个工程。不是一个工程。 * 工程可以是完成一个产品。例如建成一座工程可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。工厂。 * 工程也可以是一项效劳。例如组织一届奥运会。工程也可以是一项效劳。例如组织一届奥运会。 * 工程是一次性的任务。工程有明确的开场时间工程是一次性的任务。工程有明确的开场时间和明确的完毕和明确的完毕 时间。也可时间。也可说是临时性的任务,任务说是临时性的任务,任务 完成工程就完成工程就不再存在。不再存在。 * 工程所完成的产品或效劳是独特的。任何工程所完成的产品或效劳是独特的。任何工程的产品都工程的产品都 各不一样;生产完全一样产品的任务各不一样;生产完全一样产品的任务如一条生产电视机或汽车如一条生产电视机或汽车 的生产线不能称为工程。的生产线不能称为工程。 * 工程是非重复性的。任何工程都不能重复。工程是非重复性的。任何工程都不能重复。 讨论:重点掌握工程是过程,工程是一讨论:重点掌握工程是过程,工程是一次性、渐进地完成的。次性、渐进地完成的。 1.2 工程的根本特性工程的根本特性 1工程的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程,工程的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程,业主业主 的工作构成业主的一个工程,承的工作构成业主的一个工程,承包商的工作构成包商的工作构成 承包商的一个工程等。承包商的一个工程等。 2工程的临时性。工程完成,工程不复存在,工程组随即工程的临时性。工程完成,工程不复存在,工程组随即解散。解散。 3工程的目标性。工程都有确定的目标,如功能、特性工程的目标性。工程都有确定的目标,如功能、特性 、效益等。效益等。 4工程的约束性。工程都有一定的约束条件如,资源、环工程的约束性。工程都有一定的约束条件如,资源、环境等。境等。 5工程的一次性。工程是渐进地一次完成的,不能推倒重工程的一次性。工程是渐进地一次完成的,不能推倒重来。来。 6工程的系统性和整体性。工程是一个系统工程,不能打工程的系统性和整体性。工程是一个系统工程,不能打打停停。打停停。 7工程的相对独立性。在一个组织内,工程运行要求相对工程的相对独立性。在一个组织内,工程运行要求相对独立。独立。 8工程的生命周期性。工程有起始、实施、终结过程,即工程的生命周期性。工程有起始、实施、终结过程,即周期。周期。 9工程的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变,工程的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变,使工程使工程 具有多变性区别于一条汽车具有多变性区别于一条汽车生产线。生产线。 10工程的相对重要性。工程不是常规任务,要求组织重工程的相对重要性。工程不是常规任务,要求组织重点保证。点保证。 讨论:对工程特性的无知,造成工程管理的的盲目性。讨论:对工程特性的无知,造成工程管理的的盲目性。 1.3 什么是工程工程什么是工程工程 1工程工程的产品或效劳对象是工程。工程工程的产品或效劳对象是工程。 2工程工程以形成固定资产为根本特征。工程工程以形成固定资产为根本特征。 3工程的不同阶段及其组合,都可构成单独的一个工程的不同阶段及其组合,都可构成单独的一个工程。工程。 4 通常是一个合同就是一个工程。通常是一个合同就是一个工程。 5不同的管理主体构成各自的工程。不同的管理主体构成各自的工程。 讨论:工程总承包工程哪些管理主体构成各自的讨论:工程总承包工程哪些管理主体构成各自的工程?工程?OMEPCTOMEPCTO PMCEPCTO PMCEPCTOME PCTOMBOT 1.4 两类工程过程两类工程过程 工程过程可分为两类:工程过程可分为两类: 1创造工程产品的过程创造工程产品的过程EPC,亦可称产品实现,亦可称产品实现过程。过程。 此类过程,工程产品不同,过程也不同,例如工此类过程,工程产品不同,过程也不同,例如工程工程、程工程、 软件开发工程、医药开发工程,它们的创造工程软件开发工程、医药开发工程,它们的创造工程产品的产品的 过程各不一样。过程各不一样。 此类过程,具体描述设计和创造制造和安此类过程,具体描述设计和创造制造和安装项装项 目产品。目产品。 此类过程,关注产品功能、特性和量质。此类过程,关注产品功能、特性和量质。 2工程管理过程工程管理过程PEC。 此类过程,对大多数工程都适用,都有一样的管此类过程,对大多数工程都适用,都有一样的管理过程。理过程。 此类过程,描述方案和组织管理和控制此类过程,描述方案和组织管理和控制工程的工程的 各项工作。各项工作。 此类过程,关注工程的效率和效益。此类过程,关注工程的效率和效益。 讨论:讨论: 1把生产过程混淆为管理过程。把生产过程混淆为管理过程。 2重视生产过程,无视管理过程。重视生产过程,无视管理过程。 3结果是效率和效益差。调概率达结果是效率和效益差。调概率达43% 工程工程两类工程过程的对应关系:工程工程两类工程过程的对应关系: 讨论:上图产品实现过程讨论:上图产品实现过程以下图工程管理过以下图工程管理过程。程。 (1) 创造工程产品的过程产品实现过程创造工程产品的过程产品实现过程立项过程立项过程 F可研、批准可研、批准 设计过程设计过程 E文件、图纸文件、图纸 采购过程采购过程 P设备、材料制造供给设备、材料制造供给 施工过程施工过程 C建筑、安装建筑、安装 开车过程开车过程 T产品产品2工程管理过程对产品实现过程进展管理工程管理过程对产品实现过程进展管理 实施过程实施过程 EExecution) 组织实施、绩效组织实施、绩效筹划过程筹划过程 PPlanning) 控制过程控制过程 CControlling) 收尾过程收尾过程(筹划、方案筹划、方案 偏差、纠正偏差、纠正 检验、接收检验、接收启动过程启动过程招标、委托招标、委托 1.5 工程阶段和工程生命周期工程阶段和工程生命周期 1为便于管理和控制为便于管理和控制,复杂工程往往划分为阶段进展管理。复杂工程往往划分为阶段进展管理。 2每个阶段均应有切实的可交付成果,例如可行性研究每个阶段均应有切实的可交付成果,例如可行性研究报告、报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 3为提高工程的整体效率和效益,在为提高工程的整体效率和效益,在 的前的前 提下,阶段之间实施穿插;穿插是工程公司的经历和提下,阶段之间实施穿插;穿插是工程公司的经历和优势,优势, 也是工程总承包的优势。也是工程总承包的优势。PE装置从装置从40个月缩短为个月缩短为24个月个月 4工程阶段的全体被称为工程生命周期。工程阶段的全体被称为工程生命周期。 讨论:讨论:1怎样掌握时机怎样掌握时机 威险?威险? 2 合理穿插与合理穿插与“三三边的区别?边的区别?FEPCT工程工程的生命周期工程工程的生命周期穿插穿插“时机时机威险威险穿插穿插穿插穿插 1.6 什么是工程管理什么是工程管理 两份权威性两份权威性“指南对工程管理的定义:指南对工程管理的定义: 1ISO 10006 ?工程管理质量指南工程管理质量指南?, 1997 。 “工程管理是在工程连续过程中,对工程的各方面进展筹划、工程管理是在工程连续过程中,对工程的各方面进展筹划、 组织、监测和控制等活动,以到达工程的目标。组织、监测和控制等活动,以到达工程的目标。 2美国美国 PMI 的的PMBOK?工程管理知识体系指南工程管理知识体系指南?,2000。 “工程管理是将工程管理的知识、技能、工具和技术,运工程管理是将工程管理的知识、技能、工具和技术,运 用用 于工程活于工程活 动中,以便满足和超过工程干系人对工程的需求动中,以便满足和超过工程干系人对工程的需求 和期望和期望 。 讨论:讨论: ISO 10006 从工程管理内容角度定义;从工程管理内容角度定义; PMBOK 从项从项 目管理方法角度定义。目管理方法角度定义。 1.7 工程管理的主要内容工程管理的主要内容 工程管理的工程管理的 39 个子过程,按知识领域划分,可归纳为九个子过程,按知识领域划分,可归纳为九个方面。个方面。工程管理工程管理工程综合管理工程综合管理工程范围管理工程范围管理工程进度管理工程进度管理工程费用管理工程费用管理工程质量管理工程质量管理工程人力资源管理工程人力资源管理工程信息管理工程信息管理工程风险管理工程风险管理工程采购管理工程采购管理工程方案编制工程方案编制工程方案实施工程方案实施工程综合变更控制工程综合变更控制工程启动工程启动工程范围筹划工程范围筹划工程范围定义工程范围定义工程范围验证工程范围验证工程范围变更控制工程范围变更控制工程活动定义工程活动定义工程活动排序工程活动排序工程活动周期估算工程活动周期估算工程进度方案编制工程进度方案编制工程进度控制工程进度控制工程资源筹划工程资源筹划工程费用估算工程费用估算工程费用预算工程费用预算工程费用控制工程费用控制工程质量筹划工程质量筹划工程质量保证工程质量保证工程质量控制工程质量控制工程组织筹划工程组织筹划工程职员获得工程职员获得工程团队开发工程团队开发工程信息沟通筹划工程信息沟通筹划工程资料分配和传递工程资料分配和传递工程效绩报告工程效绩报告工程信息管理收尾工程信息管理收尾工程风险管理方案工程风险管理方案工程风险识别工程风险识别工程风险定性分析工程风险定性分析工程风险定量分析工程风险定量分析工程风险应对方案工程风险应对方案工程风险监控工程风险监控工程采购筹划工程采购筹划工程采购文件编制工程采购文件编制工程采购招标工程采购招标工程采购评标定标工程采购评标定标工程采购合同管理工程采购合同管理工程采购合同收尾工程采购合同收尾 1.8 工程管理过程组及子过程的分布工程管理过程组及子过程的分布 工程管理过程按属性被划分为工程管理过程按属性被划分为 5 个过程组,它们是:个过程组,它们是: 1启动过程组启动过程组 核实工程或阶段可以启动,并批准实施。核实工程或阶段可以启动,并批准实施。 2筹划过程组筹划过程组 对工程或阶段进展筹划,并形成工程方对工程或阶段进展筹划,并形成工程方案。案。 3实施过程组实施过程组 协调人员和其他资源,执行工程方案。协调人员和其他资源,执行工程方案。 4控制过程组控制过程组 测量和监控,必要时采取纠正措施。测量和监控,必要时采取纠正措施。 5收尾过程组收尾过程组 工程或阶段的正式接收,并到达有序完工程或阶段的正式接收,并到达有序完毕。毕。 讨论:讨论:1 科学的工程管理应按科学的工程管理应按 5个过程组的规律进个过程组的规律进展组织。展组织。 2 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。启动过程启动过程方案编方案编制过程制过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程启动过程组启动过程组方案编制方案编制 过程组过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程收尾过程收尾过程组收尾过程组各过程组的联系各过程组的联系 各过程组的重叠各过程组的重叠返馈返馈返馈返馈 1.8 工程管理过程组及子过程分布续工程管理过程组及子过程分布续 PMI 研究结果,工程管理九个方面的内容研究结果,工程管理九个方面的内容 39 个子过程,个子过程, 分布在分布在 5个过程组中。如以下图:个过程组中。如以下图: 工程开场工程开场工程完毕工程完毕时间时间启动过程组启动过程组筹划过程组筹划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组1启动过程启动过程11工程方案编制工程方案编制10费用预算费用预算9费用估算费用估算8资源筹划资源筹划7进度方案编制进度方案编制6活动周期估算活动周期估算5活动排序活动排序4活动定义活动定义3范围定义范围定义2范围筹划范围筹划 核心过程核心过程22采购文件编制采购文件编制21采购筹划采购筹划20风险对策开发风险对策开发19风险定量分析风险定量分析18风险定性分析风险定性分析17风险识别风险识别16风险方案风险方案15职员获得职员获得14信息沟通筹划信息沟通筹划13组织筹划组织筹划12质量筹划质量筹划辅助过程辅助过程30合同管理合同管理29评标定标评标定标28招标招标27资料分配和传递资料分配和传递26团队开发团队开发25质量保证质量保证24范围验证范围验证23工程方案实施工程方案实施37风险监控风险监控36效绩报告效绩报告35质量控制质量控制34费用控制费用控制33进度控制进度控制32范围变更控制范围变更控制31综合变更控制综合变更控制39管理收尾管理收尾38合同收尾合同收尾 1.9 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 1 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家一家 工程总承包商,总承包商对工程的平安、工程总承包商,总承包商对工程的平安、质量、质量、 进度和造价全面负责。进度和造价全面负责。 2总承包商可以把局部设计、采购和施工总承包商可以把局部设计、采购和施工任务分包给任务分包给 分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包商之分承包商之 间签订。间签订。 3分承包商对工程工程承担分承包商对工程工程承担 的义务,通过的义务,通过总承包商对总承包商对 业主负责。业主负责。 4 业主对工程总承包工程进展整体的、原业主对工程总承包工程进展整体的、原那么的、目标那么的、目标 的协调和控制,对具体实施工作介入较的协调和控制,对具体实施工作介入较少。少。 5业主按合同规定支付合同价款,承包商业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完按合同规定完 成工程,最终按合同规定验收和结算。成工程,最终按合同规定验收和结算。 讨论:讨论: 1 EPC工程总承包是业主工程工程总承包是业主工程管理风险的转移。管理风险的转移。 1.9 什么是什么是 EPC 工程总承包续工程总承包续 工程管理主体之间的关系工程管理主体之间的关系 雇主雇主业主业主雇主代表雇主代表争端裁决争端裁决 委员会委员会总承包商总承包商ECTVEPCTEEngineeringPprocurementCConstructionTTestVVendor讨论:讨论:1业主角色。业主角色。 2雇主代表角色雇主代表角色PM、 PMC、工程师。、工程师。 3争议裁决委员会角色。争议裁决委员会角色。 4总承包商角色。总承包商角色。 5分承包商角色。分承包商角色。 1.9 什么是什么是EPC工程总承包续工程总承包续 FIDIC推荐的工程管理模式推荐的工程管理模式 1999年版年版 FIDIC 合同条件合同条件 FIDIC 合同条件名称合同条件名称 承包模式承包模式 1 施工合同条件红皮书施工合同条件红皮书 平行承包平行承包 Conditions of Contract for Construction 2 生产设备和设计生产设备和设计-施工合同条件黄皮书施工合同条件黄皮书 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build 3 EPC/交钥匙工程合同条件银皮书交钥匙工程合同条件银皮书 工程总承包工程总承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects 4 简明合同条件绿皮书简明合同条件绿皮书 适用简单工程适用简单工程 Short Form of Contract 讨论:讨论:FIDIC 推荐的推荐的 3 种模式中有种模式中有 2 种属工程种属工程总承包性质。总承包性质。 1.9 什是工程总承包续什是工程总承包续 1创造工程产品过程的综合管理创造工程产品过程的综合管理 2工程管理过程的综合管理工程管理过程的综合管理 讨论:工程综合管理的重要性。综合创造价值和效讨论:工程综合管理的重要性。综合创造价值和效益。益。MEPCT工程经理负责综合管理工程经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车效劳管理开车经理负责开车效劳管理工程经理负责综合管理工程经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车效劳管理开车经理负责开车效劳管理MEPCT 1.9 什么是什么是EPC工程总承包续工程总承包续 关于工程总承包和施工总承包关于工程总承包和施工总承包 1工程总承包是指工程总承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。承包。 2施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工施工 工作,然后把局部施工工作分包给假设干施工作,然后把局部施工工作分包给假设干施工分包工分包 商来完成。商来完成。 3如果施工单位有能力承包如果施工单位有能力承包 EPC、D-B、 TURNKEY工程,同样也属工程总承包;不工程,同样也属工程总承包;不能称能称 为施工总承包。为施工总承包。 讨论:讨论:1工程总承包能否把设计分包出去?工程总承包能否把设计分包出去? 2工程总承包是否可把全部工程分工程总承包是否可把全部工程分包出去?包出去? 3区别:区别: “皮包公司;皮包公司; PMC。 1.10 什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 1是是 EPC工程总承包的延伸;向前可工程总承包的延伸;向前可延伸到可行性研延伸到可行性研 究,向后可延伸到开车操作。究,向后可延伸到开车操作。 2承包商向业主提交的是功能满足合承包商向业主提交的是功能满足合同要求,配套设同要求,配套设 施齐全,施齐全,“转动钥匙即可投入使转动钥匙即可投入使用的工程。用的工程。 3适用于业主要求承包商有确定的工适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量期、造价、质量 保证,而作为回报,业主愿意支付保证,而作为回报,业主愿意支付较高的承包费用较高的承包费用 的工程工程。工程实施的大局部风的工程工程。工程实施的大局部风险转移给承包商。险转移给承包商。 4 业主只按合同规定的工期、造价、业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进展验质量保证进展验 收,对工程实施过程介入较少。收,对工程实施过程介入较少。 5业主、总承包商、分承包商之间的业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与合同关系与 EPC 工程总承包一样。工程总承包一样。 讨论:讨论:1交钥匙承包是工程总承包的模式交钥匙承包是工程总承包的模式 之一。之一。 2什么工程适合于交钥匙承包?什么工程适合于交钥匙承包? 1.11 什么是什么是 D-B合同工程合同工程 1 D-BDesign-Build)模式是工程总模式是工程总承包模式之一。承包模式之一。 2要求采购设备较少的工程采用要求采购设备较少的工程采用D-B模式合同,例模式合同,例 如建筑类工程。要求采购设备如建筑类工程。要求采购设备较多的工程采用较多的工程采用 EPC模式合同。模式合同。 3 成套设备供给商负责设计和施工成套设备供给商负责设计和施工的工程,例如成套的工程,例如成套 锅炉设备,采用锅炉设备,采用D-B模式合同。模式合同。FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Build)。 4业主、总承包商、分承包商之间业主、总承包商、分承包商之间的关系与的关系与 EPC工程工程 总承包一样。总承包一样。 5美国美国 Design-Build Institute 报告,报告,D-B合同占全部合同占全部 建立合同的份额,已由建立合同的份额,已由1995年的年的25%上升到上升到1999年年 的的35%,预计到,预计到2005年将进一步年将进一步上升到上升到45%。 讨论:讨论:1D-B承包是工程总承包模承包是工程总承包模式之一。式之一。 2哪些工程适用于哪些工程适用于D-B承包?承包? 1.12 什么是工程管理承包什么是工程管理承包 PMC 1工程管理承包工程管理承包Project Management Contractor- PMC 性质上属于代理型的工程性质上属于代理型的工程管理效劳。管理效劳。 2 PMC的效劳范围、效劳方式由业主的效劳范围、效劳方式由业主与承包商约定,与承包商约定, 通常通常 包括可行性研究,业主要求,包括可行性研究,业主要求,工程定义,招标工程定义,招标 代理,设计、采购、施工管理,开代理,设计、采购、施工管理,开车效劳;融资效劳,车效劳;融资效劳, 进度、费用、质量控制;平安管理,进度、费用、质量控制;平安管理,合同管理等。合同管理等。 3工程管理承包商可以是工程公司也工程管理承包商可以是工程公司也可以是工程管理公司。可以是工程管理公司。 4PMC比咨询型的工程管理效劳比咨询型的工程管理效劳PM要承担更多的要承担更多的 管理管理 责任和经济责任。责任和经济责任。PMC合同规合同规定有奖罚条款。定有奖罚条款。 5 PMC的报酬设计通常采用;本钱的报酬设计通常采用;本钱+利润利润+奖罚系统。奖罚系统。 讨论:讨论:1PMC与与PM的区别。的区别。 2 PMC与工程监理的区别。与工程监理的区别。 3哪些工程适合采用哪些工程适合采用PMC?大型复杂工程,平行承包工程。大型复杂工程,平行承包工程。 1.12 什么是工程管理承包什么是工程管理承包 PMC续续 PMC与与EPC工程管理的工程管理的范围范围 讨论:工程定义阶段和设计阶段对讨论:工程定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。工程费用的影响力最大。工程启动工程启动工程定义工程定义设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段开车阶段开车阶段业主工程管理业主工程管理PMCEPCEPCT时机研究时机研究可行性研究可行性研究立项立项PMC选择选择工程定义工程定义EPC选择选择对工程费用的影响力曲线对工程费用的影响力曲线工程费用曲线工程费用曲线 1.12 什么是工程管理什么是工程管理承包承包 PMC续续 EPC与与PMC的不同点的不同点 EPC 工程总承包工程总承包 PMC 工程管理承包工程管理承包 1 性质性质 承发包承发包 咨询效劳咨询效劳 2 契约契约 合同合同 协议书协议书 3 风险风险 承担工程承包风险承担工程承包风险 承担管理责任风险承担管理责任风险 4 活动活动 实施工程、完成工程实施工程、完成工程 筹划、监视和控制筹划、监视和控制 5 角色角色 卖方角色卖方角色 代表业主代表业主 1PMC的收费标准的收费标准由于效劳范围差异很大,由于效劳范围差异很大,很难用合同价的百分比来很难用合同价的百分比来 计算。有的资料介计算。有的资料介绍工程管理收费为合同价绍工程管理收费为合同价的的 3%,不够合理。,不够合理。 2 PMC 通常采用:通常采用:本钱本钱 + 利润利润 + 奖罚进展计奖罚进展计酬合理并风险较少。酬合理并风险较少。 3本钱本钱 = 人工时估算人工时估算 X 费率根据岗位分别计费率根据岗位分别计算。算。 4利润通过谈判确定利润通过谈判确定常加到人工时费率中常加到人工时费率中去。去。 5奖罚金额通过谈判奖罚金额通过谈判确定,进度提前、费用节确定,进度提前、费用节省按奖励公式计算;进省按奖励公式计算;进 度拖延、费用超支度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的。罚限额是对等的。 讨论:工程公司既讨论:工程公司既能承担能承担EPC,也能承担,也能承担PMC;工程管理公司只承;工程管理公司只承担担PMC。 1.13 什么是工程管理效劳什么是工程管理效劳 PM 1工程管理效劳是专业化的工程管理公司,工程管理效劳是专业化的工程管理公司,根据与业主签订根据与业主签订 的协议,为业主提供的管理效劳。的协议,为业主提供的管理效劳。 2工程管理效劳的内容,可以是全过程的效工程管理效劳的内容,可以是全过程的效劳,也可以是分劳,也可以是分 阶段的效劳;可以是全方位的效劳,也可阶段的效劳;可以是全方位的效劳,也可以是单项内容的以是单项内容的 效劳。效劳。 3工程管理效劳的性质,可以是咨询型的,工程管理效劳的性质,可以是咨询型的,也可以是代理型也可以是代理型 的,如以下图。的,如以下图。 4工程管理效劳可以解决非专业机构管理工工程管理效劳可以解决非专业机构管理工程和非专业人员程和非专业人员 管理工程的问题。管理工程的问题。 咨询型工程管理效劳咨询型工程管理效劳 代理型工代理型工程管理效劳程管理效劳业主业主业主业主设计设计设计设计采购采购采购采购施工施工施工施工工程管理效劳工程管理效劳工程管理效劳工程管理效劳 2 工程公司工程管理体系工程公司工程管理体系工程工程管理模式的演变工程公司和工程总承包的开展工程工程管理模式的演变工程公司和工程总承包的开展业主业主PMPT业主业主业主业主OMOMOMEEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司工程管理体系工程公司工程管理体系工程工程管理模式的演变工程公司和工程总承包的开展工程工程管理模式的演变工程公司和工程总承包的开展 比照要素比照要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 1111业主机构业主机构 大大 中中 小小2工程管理专业化工程管理专业化 低低 高高 高高3设计的主导作用设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥4EPC的协调的协调 别离、外部协调别离、外部协调 别离、外部协调别离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调5工程管理经历工程管理经历 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富6工程管理技术工程管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高7进度进度 难穿插难穿插 难穿插难穿插 能合理穿插能合理穿插8费用费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制9质量质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量10投资效益投资效益 差差 较差较差 好好11业主管理业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司OMEEEPPPPMVVVCCCCTTTOMOMPMAPMCPMAPMCDAB 1.14 工程工程管理模式的演变和开展工程工程管理模式的演变和开展 比照要素比照要素 模式模式 1:业主或指挥部管理:业主或指挥部管理 模模式式 11:业主加:业主加PM 模式模式 111:业主加:业主加EPC1业主机构业主机构 大大 中中 小业主,大小业主,大PMC2工程管理专业化工程管理专业化 低低 高高 高高3 设计的主导作用设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥一个主体能充分发挥一个主体4EPC的协调的协调 别离、外部协调别离、外部协调 别离、外部协调别离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调5工程管理经历工程管理经历 一次性一次性 能积累能积累 专营,经历丰富专营,经历丰富6工程管理技术工程管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高7进度进度 难穿插难穿插 难穿插难穿插 能合理深度穿插能合理深度穿插8费用费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能主动控制能主动控制9质量质量 各管各的质量各管各的质量 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量10投资效益投资效益 差差 较差较差 好好11风险风险 业主大承包商小业主大承包商小 业主大承包商小业主大承包商小 业主小承包商大业主小承包商大12业主效果业主效果 事繁,效益差事繁,效益差 事较繁,效益较差事较繁,效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主OMOMOMPMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司工程公司DisputeAdjudicationBoard 1.14 工程工程管理模式的演变和开展续工程工程管理模式的演变和开展续 工程总承包的经济增长点工程总承包的经济增长点 讨论:讨论:1工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、工程总承包业主是最大的受益者。包括费用、进度和质量。进度和质量。 2“假业主更多关心自身利益。假业主更多关心自身利益。设计费用设计费用施工费用施工费用开车费用开车费用材料费用材料费用业主管理费业主管理费承包管理费承包管理费业主管理费业主管理费管理费管理费管理费管理费设计费用设计费用材料费用材料费用施工费用施工费用开车费用开车费用协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费协调费与浪费投资节省投资节省业主管理模式业主管理模式总承包管理模式总承包管理模式1经济增长点:经济增长点: 1工程公司经历;工程公司经历; 2内部协调;内部协调; 3深度穿插;深度穿插; 4综合质量控制。综合质量控制。 5费用控制的主动性。费用控制的主动性。2效果:效果: 1协调费用减少;协调费用减少; 2返工减少;返工减少; 3工期缩短;工期缩短; 4质量提高;质量提高; 5浪费减少。浪费减少。承包商利润承包商利润 1.15 什么是工程公司什么是工程公司 1工程公司是以工程技术为根底,具备设计、工程公司是以工程技术为根底,具备设计、 采购、施工或施工管理、开车效劳、工程采购、施工或施工管理、开车效劳、工程管管 理效劳全功能,为业主提供工程建立效劳理效劳全功能,为业主提供工程建立效劳的的 专业化社会组织。专业化社会组织。 2工程公司的根本特征可归纳为:工程公司的根本特征可归纳为: 1专营或主营工程建立工程。专营或主营工程建立工程。 2具备具备MEPCT全功能。全功能。 3专长工程技术集成。专长工程技术集成。 4专业技术人员齐全。专业技术人员齐全。 5有完善的工程管理体系。有完善的工程管理体系。 6以工程管理为中心。以工程管理为中心。 7实行矩阵式管理。实行矩阵式管理。 8根底工作扎实。根底工作扎实。 9具备相应的融资能力。具备相应的融资能力。 我国与兴旺国家工程公司发育程度的比较我国与兴旺国家工程公司发育程度的比较工程咨询公司工程咨询公司兴旺国家现状兴旺国家现状 我国现状我国现状推进转变推进转变建立指挥部建立指挥部监理公司监理公司建筑安装公司建筑安装公司单一功能设计院单一功能设计院工程管理公司工程管理公司工程公司工程公司专业施工公司专业施工公司?美国新闻记录美国新闻记录?杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布:家全球顶级设计企业的分布:A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2?美国新闻记录美国新闻记录?杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布:家全球顶级设计企业的分布:A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 ?工程新闻记录工程新闻记录?杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料 世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布:家全球顶级设计企业的分布: A-建筑设计建筑设计-Architect E-工程设计工程设计-Engineer EC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计- Architect/ Engineer EA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ Architect ENV-环保设计环保设计-Environmental G-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计规划设计-Planning O-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 续续 THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Group Inc.* *多数多数 顶级承包商顶级承包商同时同时 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是顶级设计企业是顶级设计企业 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.Ltd. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA EPC全功能工程公司的业务范围全功能工程公司的业务范围序号业务范围序号业务范围 可行性研究可行性研究 招标代理招标代理 设计设计 采购采购 施工管理施工管理 开车效劳开车效劳 1 咨询效劳咨询效劳 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交钥匙交钥匙 9 BOT 10 PM 11 PMC 1.16 工程公司以工程管理为中心工程公司以工程管理为中心 1工程公司专营工程工程。工程公司专营工程工程。 2工程是工程公司实现利润工程是工程公司实现利润的载体。的载体。 3组织机构按工程的需要设组织机构按工程的需要设置。置。 4资源设计和储藏按完成工资源设计和储藏按完成工程的需要保证。程的需要保证。 5按工程管理的需要建立企按工程管理的需要建立企业管理体系。业管理体系。 6程序和方法按工程需要设程序和方法按工程需要设计并持续改进。计并持续改进。 7政策和措施支持实现工程政策和措施支持实现工程目标。目标。 1.17 工程公司以专业部室管理为根工程公司以专业部室管理为根底底 1按专业设置部室,形成专业技按专业设置部室,形成专业技术的中心。术的中心。 2专业部室是根底工作的中心。专业部室是根底工作的中心。 3专业部室是人力资源调度的专业部室是人力资源调度的中心。中心。 4专业部室是质量保证的中心。专业部室是质量保证的中心。 5专业部室是人员培训的中心。专业部室是人员培训的中心。 6行政、后勤管理的中心。行政、后勤管理的中心。 1.18 工程的矩阵管理工程的矩阵管理 1工程经理从履行合同的角度工程经理从履行合同的角度对工程实行连对工程实行连 续的管理和控制。续的管理和控制。 2各专业部室对工程实施提各专业部室对工程实施提供支持。供支持。 3双向保证合同目标的实现。双向保证合同目标的实现。 4工程公司对工程和部室进工程公司对工程和部室进展双向考核。展双向考核。 工程管理组织形式工程管理组织形式 1职能型职能型 2矩阵型矩阵型 3工程工程型型事业部型事业部型工程经理工程经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理工程经理工程经理专业部专业部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部专业部专业部综合部综合部综合部综合部综合部综合部工程经理工程经理参加工程工作的人员参加工程工作的人员 工程公司工程管理矩阵图工程公司工程管理矩阵图公司经理公司经理公司常设的公司常设的职能部室职能部室公司临时的公司临时的工程组织工程组织 工程工程 A工程工程 B工程管理部工程管理部质量保证部质量保证部工程控制部工程控制部设计部设计部各设计室各设计室采购部采购部施工管理部施工管理部开车效劳部开车效劳部工程经理工程经理工程质量经理工程质量经理工程控制经理工程控制经理工程设计经理工程设计经理各专业负责人各专业负责人工程采购经理工程采购经理工程施工经理工程施工经理工程开车经理工程开车经理工程经理工程经理工程质量经理工程质量经理工程控制经理工程控制经理工程设计经理工程设计经理各专业负责人各专业负责人工程采购经理工程采购经理工程施工经理工程施工经理工程开车经理工程开车经理 工程矩阵管理的职责分工工程矩阵管理的职责分工 专业部室的职责专业部室的职责 工程部的职责工程部的职责 1向工程组派出合格的专业人员向工程组派出合格的专业人员 1合同实施的管理合同实施的管理 2调度人力资源,保证工程进度调度人力资源,保证工程进度 2制定工程方案制定工程方案 3确定采用的标准、标准确定采用的标准、标准 3落实人力、资金、物质资源落实人力、资金、物质资源 4确定工程的专业技术方案确定工程的专业技术方案 4组织、协调,实施工程方案组织、协调,实施工程方案 5校审工作成果,保证成果质量校审工作成果,保证成果质量 5进展进度、费用、质量的监测进展进度、费用、质量的监测 和控制和控制 6指导和支持专业人员的工作指导和支持专业人员的工作 6确保实现工程目标确保实现工程目标 7管理专业人员,总结提高管理专业人员,总结提高 7考核评价工程组成员的业绩考核评价工程组成员的业绩 讨论:技术方案中涉及技术保证问题专业讨论:技术方案中涉及技术保证问题专业室负责,涉及费用控制问题工程经理负责。室负责,涉及费用控制问题工程经理负责。 工程矩阵管理的优越性工程矩阵管理的优越性 1有利于有效利用人力资源。有利于有效利用人力资源。 2有利于提高公司和工程的技术水平。有利于提高公司和工程的技术水平。 3有利于保证设计质量。有利于保证设计质量。 4有利于根底工作和经历的积累。有利于根底工作和经历的积累。 5有利于合同管理。有利于合同管理。 6有利于工程管理和控制。有利于工程管理和控制。 7有利于从专业部室和工程双向保证工程目有利于从专业部室和工程双向保证工程目标标 的实现。的实现。 1.19 工程经理责任制工程经理责任制 1经授权代表工程公司履行合经授权代表工程公司履行合同。同。 2工程经理对实现工程目标工程经理对实现工程目标负责。负责。 3工程经理有权使用公司的工程经理有权使用公司的资源。资源。 4工程经理有权决定合同范工程经理有权决定合同范围内的问题。围内的问题。 5工程经理应得到公司领导工程经理应得到公司领导和部室的支持。和部室的支持。 6公司根据公司根据“工程管理目标工程管理目标责任书的规定对责任书的规定对 工程经理实行奖惩。工程经理实行奖惩。 讨论:工程经理责任制的落讨论:工程经理责任制的落实。业主认同问题的解决。实。业主认同问题的解决。 1.20 工程总承包和工程管理的市场准入工程总承包和工程管理的市场准入 工程总承包的市场准入工程总承包的市场准入 建立部建市建立部建市2003 30 号号 ?关于培育开展工程总承包关于培育开展工程总承包 企业和工程管理企业的指导企业和工程管理企业的指导意见意见?指出:指出: “鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包 资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和资质的勘察、设计和施工企业,通过改造和 重组,建立与工程总承包业务相适应的组织重组,建立与工程总承包业务相适应的组织 机构、工程管理体系,充实工程管理专业人机构、工程管理体系,充实工程管理专业人 员,提高融资能力,开展成为具有设计、采员,提高融资能力,开展成为具有设计、采 购、施工施工管理综合功能的工程公司,购、施工施工管理综合功能的工程公司, 在其勘察、设计或施工总在其勘察、设计或施工总 承包资质等级许可承包资质等级许可 的工程工程范围内开展工程总承包业务的工程工程范围内开展工程总承包业务 。 讨论:讨论:1工程总承包不再单独设单位资质管理,但工程总承包不再单独设单位资质管理,但须有相关资质。须有相关资质。 2建立部关于地方建立管理部门要求设计单建立部关于地方建立管理部门要求设计单位有施工资质位有施工资质 才能承担工程总承包的答复。才能承担工程总承包的答复。 1.20 工程总承包和工程管理的市场准入续工程总承包和工程管理的市场准入续 工程管理的市场准入工程管理的市场准入 建立部建市建立部建市2003 30 号号 ?关于培育开展工程总承包关于培育开展工程总承包 企业和工程管理企业的指导企业和工程管理企业的指导意见意见?指出:指出: “鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理 资质的企业,通过建立与工程工程管理业务资质的企业,通过建立与工程工程管理业务 相适应的组织机构、工程管理体系,充实项相适应的组织机构、工程管理体系,充实项 目管理专业人员,按照有关资质管理规定在目管理专业人员,按照有关资质管理规定在 其资质等级许可的工程工程范围内开展相应其资质等级许可的工程工程范围内开展相应 的工程工程管理业务。的工程工程管理业务。 讨论:讨论:1工程工程管理不再单独设单位资质管理,但工程工程管理不再单独设单位资质管理,但须有相关资质。须有相关资质。 谢谢!
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