人力资源岗位评价概述及方法

精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_ 人力资源岗位评价概述及方法第二节 岗位评价方法一、岗位排序法图5-1 岗位排序法实施步骤表5-1 因素定义参考表1.责任因素1.1工作结果的责任：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准1.2成本控制的责任：指在一般工作状态下，因工作疏忽而造成可能的成本、费用等额外损失所应承担的责任1.3领导管理的责任：指在正常权力范围内所拥有的正式领导管理职责。其责任的大小根据所领导管理人员的层次和数量进行判断1.4协调责任： 指在正常工作中，与内部及外部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。其协调责任的大小以协调结果对公司的影响程度作为判断基准2.知识技能因素2.1知识多样性： 指在顺利履行工作职责，在学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。判断基准在于广博而不在精深2.2工作复杂性： 指在工作中履行职责的复杂程度。 其判断基准根据所需的判断、分析、 计划等水平而定2.3工作的灵活性： 指工作需要处理正常程序化之外事情的灵活性。判断基准取决于工作职责要求2.4专业技术知识技能：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能2.5管理知识技能：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的影响2.6 沟通能力：指工作交流中表达自身信息与获取对方信息的能力。主要从沟通的频度与难度考虑3.岗位性质因素3.1工作压力：指工作本身给任职人员带来的压力。 根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作变动性以及工作是否被经常打断来判断3.2脑力辛苦程度： 指在工作时所需脑力辛苦程度的要求。根据集中精力的时间、频率进行判断3.3工作负荷：指工作中承担的工作负荷的大小。主要从工作量大小。工作繁忙程度考虑4.工作环境因素4.1危险性：指工作本身可能对任职者身体所造成的伤害4.2环境舒适性：指任职者对工作环境的心理或生理感受表5-2 排序表表一: 高层管理者排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1.表二: 部门经理排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1.表三: 主管排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1.表四: 普通员工排序表（示例）岗位名称初排序号调整后的序号岗位1岗位1.二、 岗位分类法图5-2 岗位分类法实施步骤表5-3 销售类岗位分级标准岗位等级岗位等级描述实习行销员（1）不独立开展业务，协助资深经理处理订单、交货、 回款等业务；根据资深经理的安排与客户进行联系；在资深经理的指导下洽谈业务、签订销售合同行销员（2）在行销员岗位上实习满一年；独立开展销售业务，但业务范围仅限于公司划定的某市或县范围内进行；定期向资深行销员画报业务开展情况资深行销员（3）担任行销员职务满3年以上；负责某省范围内的业务工作，指导、监督行销员开展业务；负责策划所在省范围内的营销活动并组织实施片区经理（4）担任资深行销员3年以上；负责某区（辖数省）范围内的业务工作；负责在本辖区内落实公司的营销策略销售中心经理（5）担任片区经理3年以上；主持公司的产品销售和市场开拓工作；在营销副总的指导下制定公司的营销策略，确保完成公司的营销计划表5-4 某公司岗位级别描述等级等级描述1例行的事务：按照既定的程序和规章工作；处在主管人员的直接监控之下；不带有技术色彩2需要一定独立判断能力的职位：具有初级的技术水平；需要一定的训练和经验；需要主管人员监督3中等复杂程度的工作：根据既定的政策、程序和技术能独立思考；需要接受转业训练并具备一定的经验；无需他人监督4复杂工作：独立作出决策；监督他人工作；需要接受高级的专业训练和较丰富的经验表5-5 某公司岗位级别分类（部分岗位）岗位等级岗位等级描述1门卫、前台2助理软件工程师、会计3软件工程师、人力资源部经理4总经理、高级软件工程师三、要素计点法图5-3 要素计点法操作步骤表5-6 要素等级定义要素名经验定义工作达到基本要求后，还必须通过运用和不断积累才能掌握的技巧判断标准掌握这种技巧所花费的实际工作时间1级3个月（含3个月）2级312个月（含12个月）3级13年（含3年）4级45年（含5年）5级超过5年要素名对公司决策的影响定义日常工作中需参与决策的程度判断标准参与决策的层次高低1级工作中所作决定一般不影响他人2级工作中所作决定一般只影响与自己有工作关系的一般员工3级工作中需作出对所属人员有较大影响的决定4级工作中需作出一些大的决策，但需要与其他部门负责人协商5级参与最高决策四、岗位参照法表5-7 某企业2004年岗位评价结果排序表序号岗位名称序号岗位名称1总经理35生产部复烤操作工2党委书记36生产部打叶操作工3副总经理37生产部润叶操作工4总经理助理38财务部出纳员5财务部主任39生产部电气维修工6市场部主任40生产部机械维修工7综合部主任41市场部统计员8生产管理部主任42质检工艺部水检质检员9物资供应部主任43质检工艺部物检质检员10安全环保部主任44综合部办事员11质检工艺部主任45物资供应部采购员12生产管理部设备副主任46生产部司炉工13生产管理部生产副主任47生产部打包操作工14市场部副主任48生产部水处理工15综合部副主任49安保部安技员16财务部副主任50生产部真空回潮操作工17质检工艺部副主任51市场部发货员18物资供应部副主任52生产部统计员19$+ 安全环保部副主任53物资供应部统计员20财务部主办会计54质检工艺部统计员21生产管理部生产班长55纯化工段质量员22生产管理部电气技术员56综合部驾驶员23市场部业务员57物资供应部夹包工24生产管理部锅炉班长58生产部值班电工25生产管理部维修班长59生产部润滑工26质检工艺部工艺员60物资供应部保管员27综合部综合文秘61综合部打字收发员28物资供应部纯化工段班长62纯化工段核算员29财务部总账会计员63生产部空压工30财务部核算会计员64物资供应部电梯工31综合部后勤管理员65安保部护卫员32综合部绩效薪酬管理员66安保部监控系统操作员33质检工艺部化验员67综合部服务员34安保部综合体系管理员68综合部保洁员表5-8 某企业2004年岗位评价结果排序表序号岗位名称序号岗位名称1总经理38安保部综合体系管理员2党委书记39生产部复烤操作工3副总经理40生产部打叶操作工4总经理助理41生产部润叶操作工5财务部主任42财务部出纳员6设备工程部主任43生产部电气维修工7市场部主任44生产部机械维修工8综合部主任45市场部统计员9生产管理部主任46质检工艺部水检质检员10物资供应部主任47质检工艺部物检质检员11安全环保部主任48综合部办事员12质检工艺部主任49物资供应部采购员13设备工程部副主任50生产部司炉工14生产管理部设备副主任51生产部打包操作工15生产管理部生产副主任52生产部水处理工16市场部副主任53安保部安技员17综合部副主任54生产部真空回潮操作工18财务部副主任55市场部发货员19质检工艺部副主任56生产部统计员20物资供应部副主任57物资供应部统计员21安全环保部副主任58质检工艺部统计员22财务部主办会计59纯化工段质量员23生产管理部生产班长60综合部驾驶员24生产管理部电气技术员61物资供应部夹包工25市场部业务员62生产部值班电工26生产管理部锅炉班长63生产部润滑工27生产管理部维修班长64物资供应部保管员28质检工艺部工艺员65设备部设备配件保管员29综合部综合文秘66综合部打字收发员30物资供应部纯化工段班长67纯化工段核算员31财务部总账会计员68生产部空压工32设备工程部机电技术员69物资供应部电梯工33财务部核算会计员70安保部护卫员34综合部后勤管理员71安保部监控系统操作员35设备部固定资产管理员72综合部服务员36综合部绩效薪酬管理员73综合部保洁员37质检工艺部化验员74五、海氏三要素评价法图5-4 海氏法三要素之间的关系表5-9 知识技能水平表管理诀窍1起码的2相关的3多样的4广博的5全面的人际技能基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的基 本 的重 要 的关 键 的专业理论知识1基本的505766576676667687667687768710087100115871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642初等业务的6676877687100871001158710011510011513211513215211513211001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043503中等业务的871001151001151321151321521151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004604高等业务的1151321521321521751521752001521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286085基本专业技术1521752001752002302002302642002302642302643042643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286084605286085286087006087008006熟练专业技术20023026423026430426430435026430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010567精通专业技术26430435030435040035040046035040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056920105612161056121614008权威专业技术35040046040046052846052860846052860852860870060870080060870080070080092080092010568009201056920105612161056121614001056121614001216140016001400160018401基本的熟悉简单工作程序复印机操作员2初等业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、 打字员3中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练， 需具有使用专业设备的能力人力资源助理$电气技师4高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理性的）调度员、行政助理5基本专门技术通过正规的教育才能达到的一般技能；或通过工作锻炼掌握的一些特殊技巧（通常是感性的）会计、工程师6熟练专门技术充分掌握某技巧，该技巧需要相关实践和先例，或需要科学理论和原则，或两者都需要人力资源经理、总监7精通专门技术精通理论、原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总8权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家A基本的要求基本的礼节和交往技巧，能有效处理日常工作中的人际关系，包括获取或提供信息会计$、打字员B重要的具有理解和/或影响他人、促使别人理解或行动的方法和综合性技巧，对于达成目标很重要人力资源督导、大部分经理、CEOC关键的具有使他人理解和接受行动的方法和综合技巧，对于工作非常重要订货员、维修协调员1起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其他活动的影响会计、业务员2相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理3多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定性的影响副总、事业部经理4广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织副总5全面的对组织进行全面管理.大型组织CEO表5-10 解决问题的能力表 思维难度1重复性的2模式化的3中间型的4适应性的5无先例的思 维 环 境1.高度常规性的10%14%19%25%33%2.常规性的12%16%22%29%38%3.半常规性的14%19%25%33%43%4.标准化的16%22%29%38%50%5.明确规定的19%25%33%43%57%6.广泛规定的22%29%38%50%66%7.一般规定的25%33%43%57%76%8.抽象规定的29%38%50%66%87%1.高度常规性的简单的规则和详细的说明2.常规性的已经建立的常规和固定的说明3.半常规性的某种变化的步骤和先例4.标准化的潜在的多元的程序和专业化的标准5.明确规定的仔细限定的政策原则6.广泛规定的明确（组织） 的政策和特殊的目标7.一般规定的普通（社会）的政策和极限目标8.抽象规定的自然和社会的一般规律# 商业哲学和文化标准1.重复性的需要根据所学知识在完全相同的情况下作出简单的选择2.模式化的需要根据所了解的通常有较相近的定义、良好的模块在相似情况下作出有区别的选择3.中间性的需要在不同的情况下，应用所学领域内的知识，寻求解决问题的新方法4.适应性的需要在变化的情况下， 分析、演绎、评价和/或结构性思考5.无先例的在新奇的、非重复出现、要寻找路径的情况下，需要发展创造性的方法和概念表5-11 承担的职务责任表职务责任大小等级1.微小2.少量3.中量4.大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度1.有规定的1012141416191922252529331416191922251922252529333338431922252529333338434350572529333338434350575766762.受控制的161922222529293338384350222529293338384350505766293338384350505766667687384350505766667687871001153.标准化的2529333338434350575766763338464350575766767687100435057576676768710010011513257667676871001001151321321521754.一般性规范的3843505057666676878711001155057666676878710011511513215266768787100115115132152152175200871001151151321521521752002002302645.有指导的576676768710010011513213215217576871001001151321321521751752002301001151321321521751752002302302643041321521751752002302302643043043504006.方向性指导的871001151151321521521752002002302641151321521521752002002302642643043501521852002002302642643043503504004602002302642643043503504004604605286087.广泛性指引的1321521751752002302302643043043504001752002302302643043043504004004605282302643043043504004004605285286087003043504004004605285286087007008009208.战略性指引的20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092046046052860860870080080092010561056121614009.一般性无指引的3043504004004605285286087007008009204004605285286087007008009209201056121652860870070080092092010561216121614001600700800920920105612161216140016001600184021121. 有规定的详细描述的作业文件，覆盖了全部的简单任务操作电梯2. 受控制的规定的指导覆盖指定的任务和 / 或直接的监督水暖维修3. 标准化的通过建立工作日志和 / 或监督成果来管理划价4. 一般性规范的标准化的训练和程序和 / 或普通的工作指导和 / 或发展的监督, 部分可采用的结果监督输液5. 有指导的存在先例或规定好的政策, 这种政策所确定的训练和程序可以全部或部分用于监督检阅工作外事接待、起草文件6. 方向性指导的存在先例或规定好的政策, 这种政策确定的广泛的练习和程序，专门操作计划和/或管理性的指导工作的性质和规模常规性部门管理工作（ 行）保+7. 广泛性指引的通过理解组织的政策、目的，来全面指导的工作的性质和规模业务的、开创性管理（科研）8.战略性指引的用已有组织战略指导工作，来实现组织目标经理层9. 一般性无指引的根据内外环境确定组织目标，并找寻实现途径董事会，股东会A.后勤只在提供信息或偶然性服务上作一点贡献档案管理B.辅助咨询性作用，即出点主意和建议，补充些解释与说明，或提供点方便C.分摊即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作， 共同行动，因而责任分摊招聘过程中人事与用人部门D.主要即由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的采购图5-5 海氏三要素岗位评价法实施步骤第六章 岗位评价流程图6-1 岗位评价流程图第一节岗位评价前准备三、制订评价计划表6-1 岗位评价打分表评委 编 号第x批岗位评价表评估因素权重岗1岗2岗3 岗4岗5岗6岗71责任因素1.1经营损失的责任601.2领导管理的责任301.3内部协调的责任351.4外部协调的责任351.5工作结果的责任401.6人力资源的责任301.7法律上的责任301.8决策的责任402知识技能因素2.1最低学历要求302.2知识多样性302.3工作经验352.4语言表达能力352.5计算机知识302.6公关能力302.7专业技术知识技能352.8管理知识技能352.9综合能力403岗位性质因素3.1工作对企业发展的贡献453.2工作压力403.3工作复杂性403.4工作的灵活性303.5体力、脑力劳动的强度353.6工作地点的稳定性203.7工作的创造性303.8工作紧张程度353.9工作均衡性254工作环境因素4.1职业病254.2工作时间特征!&254.3环境舒适性204.4危险性30第二节 进行充分的培训五、对标杆岗位进行试打分表6-2 某公司标杆岗位打分表序号岗位名称 分数cvY/N（CV0.5）1总经理8910.058682生产副经理7730.115373生产部部长6940.106074办公室主任5960.151285设备部副部长6100.156376设备区域工程师4590.162527质量管理员4360.205278安全管理员4240.253199人事干事3660.3042210综合会计3520.3011111纪检干事3190.3464912退管办干事2180.36048第四节 评价结果反馈表6-3 评分结果排序表序号岗位名称分 数1公司总裁8342销售副总裁7353公司副总裁（主管生产）6844公司副总裁（主管服务部）6725公司党委书记6606总会计师6477总经济师6118总裁助理（主管装饰砖项目部）6079总裁助理（主管销售国际部）60010A厂厂长59711总工程师59212销售北方部部长58813财务部部长58314销售开发部部长524 15综合部部长519 16审计部部长47717技术中心二室主任47718销售国际部副部长47119生产协调部部长46020总工办主任42121技术中心一室主任41622A厂技质副厂长39423财务部副部长39024综合部副部长38625综合部人力资源岗38526A厂生产副厂长37627清欠办主任36128综合部副部长（销售综合）36129技术中心项目主管35330技术中心办公室主任35031技术中心一室设计工程师33032保卫科科长32033技术中心二室主任工程师32034A厂生产科长31835A厂自动化车间主任31836技术中心二室审核工程师31537服务部调试员30838技术中心化验室主任29639A厂外协科长29440A厂财务科长29141A厂技质科长29142A厂机加工车间主任28843A厂供应科长28644技术中心二室设计工程师28145党群办主任26546A厂铆焊车间主任26147A厂装配车间主任25848审计部审计员25349综合部行政管理24850A厂综合科长24451财务部销售会计23852A厂仓储科长23453司机23154预算员22855A厂质检员21956A厂食堂主任21657生产协调部计划员20958销售国际部综合文秘20359综合部备件管理20060财务部出纳员19261A厂外协员19162A厂财务科会计18863A厂工艺技术员18564A厂保卫科副队长18165技术中心化验员17966A厂财务科出纳17667总工办综合文秘17368综合部项目申报统计员17369综合部综合文秘17070技术中心资料员16971A厂材料员16572A厂材料会计15873A厂综合科文秘员15774A厂资料计量员15175A厂保管员147图6-3 薪点分布图第七章 岗位分析与评价结果应用第一节定编定员三、岗位分析和评价结果对企业定编定员的影响表7-1 岗位分类示意表类别岗位族描述管理类行政管理信息管理包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支账务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位行政总务包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位人力资源包括从事薪酬、 绩效、培训、招聘、福利等岗位表7-2 人工费用举例表业务量（月）人工费用5000元/月6000元/月人工费用5000元/月6000元/月5000元/月6000元/月5000元/月6000元/月合计：2万/月（4人） 合计：1.8万/月（3人）六、定编定员操作流程图7-1 企业定编定员工作流程七、定编定员案例欣华国贸公司是如何定编定员的图7-2 欣华国际贸易公司业务流程简图表7-3 欣华国际贸易公司岗位分类表岗位分类管理决策类以先进的经营管理理念，把握现代贸易行业发展的规律，开展国际贸易资源的经营与管理，掌控北京欣华的业务运作，直接承担北京欣华的经营管理责任业务类依据国际贸易市场原则，通过与国外分公司或者客户直接的沟通， 准确分析与把握客户对产品与服务的需求，采购或者研发有竞争力的产品，按照北京欣华的业务流程， 及时、 准确、周到的为客户提供有价值的产品与服务研发技术类收集市场信息， 确认公司产品定位，制订研发计划，并对研发产品质量进行监控。 对公司所代理的产品进行品控管理。 对公司有关质量认证体系的建立完善负责管理支持类为北京欣华经营管理决策、各部门业务运作提供资源保障与管理辅助服务物流类根据物流市场现状，寻找合格货代，为产品出运提供可靠信息库，对选择货代、出运方式及出运后事故索赔进行追踪负责职层划分核心层制定企业战略方向，确定企业大政方针， 重点进行战略决策、例外决策和风险决策， 对企业效益及利税承担主要责任中坚层依照企业战略及方针政策，对企业内设部门或海外分公司的整体工作结果负责骨干层在中坚管理团队的领导下，对本部门、团队的整体工作结果负责基础层依照部门结构化与标准化的程序，贯彻执行管理指令，现场调动人、 财、物等资源，及时完成本部门工作任务，并对目标达成承担主要责任图7-3 员工人数设计的前提条件图7-4 年员工数量模拟预测图7-5 预测的2008年欣华公司员工结构表7-4 人力费用预算表类别2005年2006年2007年人数人均费用总费用人数人均费用总费用人数人均费用总费用在岗人员费用新入职人员费用离职人员费用外部招聘费用培训费用合计第二节工作设计三、工作设计方法表7-5 工作丰富化（示例）原来的情况工作丰富化后的情况每人固定负责两台机器每人轮换使用机器当机器发生故障时， 操作工让维修工来修理操作工接受维修训练， 负责所使用机器的维修操作工按照操作手册的规定，调换重要的元件操作工根据自己的判断来调换零件工长对操作工实施监督，对不符合标准的操作予以纠正建立工作绩效反馈制度，使操作工了解自己的工作情况在工作流程中个人做单一的作业由35个人组成小组，完成整个工作任务工长决定谁干什么活由工作团队决定干什么工作检验员和工长检验产品，纠正操作方法由工作团队对产品进行自我检验第三节 岗位分析与绩效管理一、通过岗位分析得出绩效指标图7-6 岗位分析与绩效管理的关系二、工作关系决定绩效评估的关系图7-7 公关宣传部经理的绩效评估关系第四节 薪酬设计二、岗位评价与薪酬结构设计图7-8 线性薪资曲线图7-9 非线性薪资曲线图7-10 薪资幅度图图7-11 薪资体系的调整图三、薪酬设计举例表7-6 岗位评估级别矩阵14级13级12级11级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级岗极差5岗430041003900370035003300310029002004岗3800365035003350320030502900275026002450230021501503岗2750265025502450235022502150205019501850175016501002岗213020501970189018101730165015701490141013301250801岗1610155014901430137013101250119011301070101095089083060表7-7 四川AL电力公司岗位工资表(节选部分)岗级岗 位 名 称人 .数岗 位 工 资五岗8430074100639005370043500333002生产技术部部长13100H电站站长13100供电公司经理13100安装公司经理13100经营发展部部长13100电力调度中心主任13100财务证券部部长129001四岗1238001136501035009335083200730506人力资源部部长12900A电站站长12900A电站站长12900C电站站长12900D电站站长12900行政管理部部长12900527504安装公司副经理22600计量检定站站长12600变电站站长22600安全监察部部长12600电站生产副站长12600物资采购管理部部长12600供电公司副经理12600324502生产技术部副部长12300经营发展部副部长12300电力调度中心副主任A12300安装公司项目副经理12300C电站生产副站长12300D电站生产副站长12300A电站生产副站长12300B电站生产副站长12300党群部部长12300安全保卫部部长12300供电公司生产经营科科长12300财务证券部总会计1230012150三岗1211109876安全监察部副部长12150安装公司技安员22150电力调度中心副主任B12150战略管理专员12150经营管理专员12150人力资源部副部长12150计量检定站副站长12150变电站副站长22150A电站行政副站长12150B电站行政副站长12150C电站行政副站长12150D电站行政副站长12150E电站行政副站长12150生产经营科副科长12150520504总经理秘书兼文秘科科长11950电力营销组技安员11950B电站技安员11950供电公司生产技术组技安员11950 A、B、C电站技安员31950第 26 页 共 26 页免责声明：图文来源于网络搜集，版权归原作者所以若侵犯了您的合法权益，请作者与本上传人联系，我们将及时更正删除。